领导个体行为1.ppt

第六章领导,第六章结构框图,领导,行为的基础,管理与激励,领导理论,管理沟通,第一节个体行为与管理,本章重点:认知失调理论。满意度与生产率的关系；归因理论。霍兰德的个性工作适应性理论；员工行为的塑造。群体的基本概念；有效团队的特征。激励的过程。需要层次理论；X理论、Y理论；激励保健理论。三种需要理论；强化理论；公平理论；期望理论。特质理论。行为理论。沟通过程。积极倾听技能；冲突管理技能。本章难点：1、归因理论（在管理中的应用）；2、性格、气质、能力与行为（在管理中的应用）；3、压力与挫折（对付压力、挫折办法）；,一、解释和预测行为,可见部分战略与目标政策与程序结构与技术正式权威命令链,隐藏部分态度与知觉群体规范人际的和群体的冲突群体规范非正式交往人际的和群体的冲突与知觉群体规范非正式交往正式权威人际的和群体的冲突,二、态度,1、态度的概念态度(Attitudes)是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与否。它反映了一个对于某件事情的感受。当一个人说“我喜欢我的工作”时，他是在表明他对工作的态度。态度是指个体对外界的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构有三种成分构成:认知、情感和意向。,2、态度的心理结构成分:认知、情感和行为。,(1)态度的认知成分态度的认知成分(Cognitivecomponentofanattitude)由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。“歧视是错误的”就是一种认知。（2）态度的情感成分态度的情感成分(Affectivecomponentofanattitude)是态度中的情绪或感受部分。再用上面的例子，这个成分可能反映在下面的陈述中：“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族。”最后，情感可能会导致行为后果。（3）态度的行为成分态度的行为成分(Behavioralcomponentofanattitude)是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。接着上面的例子，由于我的感受，我可能选择回避乔恩的行为。把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识态度的复杂性。但是请记住，为了简洁，态度这个词通常只指情感成分。,工作态度,工作满意度工作投入组织承诺。工作满意度(Jobsatisfaction)是员工对自己的工作的一般态度。当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工作满意度。工作投入(Jobinvolvement)是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度。组织承诺(Organizationalcommitment)是指员工对组织的忠诚性、认可程度及参与程度。,3、态度与一致性,研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。这说明，个体努力的协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的和始终如一的。当出现不一致时，个体就会采取措施来改变这种不一致。这可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一种合理化的理由的办法得以解决。,4、认知失调理论,50年代，列昂斯廷格(LeonFestinger)提出了认知失调(Cognitivedissonance)理论，这个理论试图解释态度和行为的关系。在这里，失调表示不一致。认知失调是指个体所能感受到的任何两种或更多态度间的不一致。费斯廷格认为，任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，因此，个体将寻求最小失调的稳定状态。当然，没有任何人能够完全避免失调。人们都知道偷漏所得税是错误的，但还是有一部人每年都少交一点，并且希望不被审计出来。或者，你告诉孩子每顿饭后都要刷牙，可你自己却不这样做。那么，人们如何处理这些现象呢?费斯廷格提出：,减少失调的愿望的决定因素是,(1)造成失调的因素的重要性；(2)个体认为他对于这些因素的影响程度；(3)失调可能隐含的后果。如果造成失调的因素不是那么重要，纠正这种不平衡的压力就比较小；反之亦然。个体认为自己对于这些因素产生影响的程度极大地影响着他们处理失调的方式。如果他们认为失调是一种不可控的结果，既某些他们不可选择的事情，他们就不容易改变态度。例如，如果导致失调的行为是完成上司指示所必须的，减少失调的压力比自愿的行为就要小得多。只要失调存在，人们就会把它合理化或为它辩解。奖赏也会影响人们减少失调的动机。当严重的失调伴随着高度的奖赏时，就容易降低失调所产生的紧张程度。奖赏通过增加个体行为平衡的一致性来减少失调。这些中介因素说明，仅仅因为个体经验的失调并不必然导致要减少不协调。如果产生不一致的问题并不重要，如果个体感到这种不一致是外部施加的并且自身无法实施控制，如果奖赏十分诱人足以抵消不一致时，个体都不会有太强的紧张感来减少这种不协调。,：,5、态度调查,越来越多的组织为了了解员工的态度而定期进行调查。下表提供了态度调查的一般样式。态度调查(Attitudesurveys)一般是向员工呈现一系列的陈述或问题。这些题目最好是专门设计的，用以获得管理层所希望的具体信息。综合问卷各题的分数可以得到个体的态度总分，以这些分数为基础还可以得到工作群体、部门或整个组织的平均分数。比如，通用电器公司曾对其两万多名员工进行态度调查，发现一半多人对从公司获得的信息与承认从及公司提供的发展机会感到不满。为此管理层每月定期举办信息会议，邀请专家回答问题，并印刷新闻通讯刊物。一年之后，再度的调查发现，对所获得的信息感到不满的员工数字降到了零，而对发展机会感到不满的数字从50%降到了20%。,态度调查范例表,6、满意度生产率争论,一项细致的研究综述表明，如果说满意度对生产率有积极影响，其影响也是非常小的。不过，引入权变因素则会提高二者的相关性。当员工的行为不受外部因素的限制或控制时，二者的相关性更高。例如，对于受机构步调控制的工作，员工的生产率更多地受到机器运行速度而不是个人满意水平的影响。另外，工作水平似乎也是一项重要的中间变量。水平越高的员工，满意度绩效之间的关联性越强。由此，我们可以预期对于专业管理岗位上的个体，两者的关系更为密切。遗憾的是，在满意和生产率关系方面进行的大量研究所采用的研究设计，无法证实二者的因果关系。对这种关系进一步控制的研究表明，更为站得住脚的结论是生产率导致了满意度，而不是相反的影响方式。如果你的工作干得好，你会从内心里感到满足。而且，如果组织对生产率进行奖励，那么你的高生产率将会增加对你的言语表扬、加薪以及晋升的可能性。反过来，这些奖励，又会提高你对工作的满意度水平。,7、对管理者的意义,我们知道员工都是在试图减少不协调。因此很显然，对于那些承诺和满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率也很低。管理者都希望把员工的辞职率和缺勤率减少至最低(尤其对那些生产率高的员工)，因此，必须在激发员工积极的工作态度方面有所作为。事实上，不协调是可以控制的。当要求员工从事的活动与他们的态度相矛盾时，则管理者应记住，如果员工感知到这种不协调来自于外部并且无法控制，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分足以抵消不协调，这种压力也会降低。有关满意度生产率关系的发现对管理者有重大意义。这意味着那种为了提高生产率而以员工快乐为目标的做法很可能会误入歧途。遵循这一策略工作的管理者很可能最终造就了一个非常快乐但绩效极差的员工群体。但是，如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，则效果会更佳。成功的工作绩效将会产生成就感，以及得到加薪、晋升和其他奖赏所有这些结果又会导致对工作的满足感。,三、个性,一些人安静而被动；另一些人则活跃且进取，当我们使用安静、被动、活跃、进取、雄心、外向、忠诚、紧张、社会性这些词汇描述一个人时，我们实际上是按照个性特质将人们进行分类。一个人的个性(Personality)是我们用以区分个体的心理特质的综合。1、根据个性特质预测行为个性特质有几十种之多。但是，为了了解组织中个性特质与行为的关系，人们对其中的六种给予了充分注意，它们是：控制点、权威主义、马基雅维里主义、自尊、自我监控和冒险倾向。,一些人相信自己能主宰命运；另一些人则认为自己受命运的操纵，认为自己生活中所发生的事受运气和机遇的支配。前者的控制点是内控型，这些人相信他们掌握着自己的命运；后者的控制点为外控型，这些人相信他们的生活受到外部力量的控制。研究表明，外控分高的员工相对内控分高的员工来说，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的投入程度更低。管理者还发现，外控型人会因自己不良的工作绩效而责备上司的偏见，责备他的同事或其他自己无法控制的因素。而内控制人则会从自己的活动方面解释同样的情况。,控制点,权威主义(Authoritarianism)指的是一种在组织中人们之间应具有地位和权力差异的信念。极端的高权威主义个性表现为思想僵化；对他人主观判断；对上司必恭必敬；对下级剥削利用；不信任他人和抵制变革。几乎没有人是极端的权威主义者，我们在这方面下结论应该十分慎重。对于要求注重他人感情，圆滑机智，能够适应复杂变化环境的工作来说，高权威主义个性与工作绩效之间成负相关的假设是合理的；另一方面，对于高结构化的工作以及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义的员工能干得很好。,权威主义,马基雅维里主义,马基雅维里主义(Machiavellianism)与权威主义密切相关，其以尼科洛马基雅维里的名字命名，此人曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著，主张目的的最终会证明手估的正当性。高马基雅维里主义个体与低马基雅维里个体相比，十分讲究实用，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。“只要行得通，我就采用它。”这种做法与高马基雅维里主义的观点相一致。高马基雅维里主义者会是好员工吗?这取决于工作的类型，以及你是否在评估绩效时考虑春道德内涵。对于需要谈判技能的工作(如劳谈判者)和由于工作的成功能带来实质效益的工作(如代理销售商)，高马基雅维里主义者会十分出色；而对于那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作而言，很难预期高谋权主义者会取得良好绩效。,自尊人们可以根据喜爱或不喜爱自己的程度进行划分，这一特质称为自尊（Self-esteem)。自尊与成功预期成正相关性，高自尊者相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，他们往往选择更具冒险性的工作和非传统性的工作。有关自尊最普遍的发现是，低自尊者比高自尊者对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。因此，他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为行事。从管理的角度来看，低自尊者更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。显然自尊与工作满意度之间也存在着相关性，大量研究证实，高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。,自尊,自我监控,自我监控自我监控(Self-monitoring)这一个性特质越来越受到人们的重视，它指的是根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。高自我监控个体在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异；而低自我监控者则不能分离自己的行为，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁以及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。有关自我监控的研究尚处于起步阶段，因此很难作出预测。不过初步的证据认为，高自我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的活动，行为更符合习俗。我们还推断高自我监控者会在管理岗位上更为成功，因为其要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色；高自我监控者能够在不同的观念面前呈现不同的“面孔”。,冒险性,冒险性人们对于冒险的意愿各不相同。研究表明，这种接受或回避风险的倾向性，对管理者作决策的同时以及作决策之前需要的信息量都有影响。比如，近期的一项研究让一组管理者进行模拟人事练习，要求他们作出聘用决策。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。,2、个性与工作的匹配,个性的个性互不相同，个体所从事的工作也是一样。按照这一逻辑，我们应该努力在恰当的个性与恰当工作之间进行匹配。引用最多的个性工作适应理论是心理学家约翰霍兰德(JohnHolland)提出的。他指出，员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个体与职业环境的匹配程度。霍兰德划分了6种基本个性类型。这一理论指出，当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。社会型的个体应该从事社会型的工作；传统型的个体应该从事传统型的工作；以此类推。一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为和谐；社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一模型的关键在于：(1)个体之间在个性方面存在着本质的差异；(2)工作具有不同的类型；(3)当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能性。,霍兰德的个性类型与职业范例表,3、对管理者的意义,管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹戌性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。此外，它还具有其他价值。比如，管理者可以预期，外控型个体比内控型个体的满意度水平更低，并且更不情愿对自己的活动负责任。,四、知觉,知觉(Perception)是个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。有关知觉的研究一致表明，虽然个体看到同样的客体，却会产生不同的认知。比如，对于助手常常需要好几天时间才作出重大决策这一事实，一名管理者可能会将其解释为行动缓慢、缺乏组织性、畏惧作决策；另一名管理者则会对同一助手的同样行为解释为考虑周全、细致。前乾对他的助手评估消极；而后者则对此人的评估积极。其原因在于，没有人真正看到事实，我们只是对自己所看到的东西作出解释并称之为事实。当然，我们是根据自己的知觉进行活动。,图中的四边形还是正方形吗？明明是直线，为什么变得弯曲了呢？,1、影响知觉的因素,如何解释对于相同事件却知觉不同这一事实呢?许多因素影响着知觉的形成甚至有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被知觉的客体或目标中，以及知觉发生的情境背景中。当人们试图对自己所看到的目标进行解释时，会在很大程度上受到主观因素的影响。这些主观特点包括态度、性格、动机、兴趣、过去的经验和期望。被观察的目标的特点也影响着我们的知觉。在群体中，活跃的人比安静的人更容易引起注意；极有吸引力的人或极令人反感的人也同样。另外，人们并不是孤立地看待目标，目标与其背景的关系也影响着知觉(见下图)，因为我们总愿意把关系密切和类似的事物组合在一起。知觉物体或事件的背景也十分重要。对物体或事件进行知觉的时间能够影响我们的注意力，地点、光线、热度和其他所有的环境因素也会产生类似影响。,A、影响知觉准确性的因素a.知觉者的主观因素(1)兴趣和爱好;(2)需要和动机;(3)知识和经验b.知觉对象的特征1)人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。这种整合遵循一定规则：接近律。相似律。闭锁律。连接律。,接近律：在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。相似律：具有相似性的对象易被知觉为一组。因相似而產生想像。闭锁律：人们能够把对分散而有一定联系知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。连接律：在空间、时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。因有關係而產生想像,2)知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、短动状态、新奇性和重复次数都会影响知觉的结果。B、知觉的情境因素知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。所谓感受性就是人的感觉灵敏度，人对外界刺激物的感觉能力。人的感受性在环境作用下发生的变化，表现为下列现象：(1)适应;(2)对比;(3)敏感化;(4)感受性降低,2、归因理论,大量有关知觉的研究针对于无生命的客体。然而，管理者更关注的是人。因此，我们这里对知觉的讨论主要集中在对人的知觉上。对人知觉不同于对无生命的客体如桌椅、机器、建筑物的知觉，我们总是对人们的活动进行推断，但对无生命客体却不是这样。无生命的物体没有信仰、动机和意愿，而人类则有。当我们观察人时，我们总试图对为什么他以某种方式行动进行解释，而我们对个体活动的知觉和判断在很大程度上受到我们对其状态的假设的影响。归因理论(Attributiontheory)认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。但是，这种决定取决于以下三个因素。,归因理论,（1）区别性。指个体是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。一名今天迟到的员工是否也常常被同事抱怨为“游手好闲之人”?我们想了解的是这种行为是否具有独特性。如果是，则观察者可能会对行为作外部归因，如果否，则活动原因可能被归因于内部。（2）一致性。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则这一迟到行为就符合上述的标准。从归因的观点看，如果一致性高，我们对迟到行为进行外部归因；如果走相同路线的其他员工都准点到达了，则应认为迟到行为的原因来自于内部。（3）一贯性。观察者需要考察一个人活动的一贯性。某人的这种行为是否稳定而持久?是否无论何时此人都有同样行为?如果一名员工并不是在所有情境下都上班迟到10分钟，则表明这是一个特例(她有7个月从未迟到过)；而对于另一种情况(她每周都迟到两三次)，则说明这是固定模式的一部分。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。,3、判断他人时常走的捷径,个体不可能吸收他们所观察到的所有信息，而只能有选择地接受(Selectivity)。他们所接受的是零碎的信息。但这些零碎信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。选择性知觉使我们能“快速阅读”他人，但同时也在冒信失误的风险。如果我们假定别人与我们类似则很容易判断别人，在假设相似性(Assumedsimilarity)，或称“像我”效应中，对他人的知觉更多地受到观察者自身特点而不是被观察的客体特点的影响。比如，如果你希望工作富于挑战且有责任感，你会假定别人也同样希望如此。当然，假定他人与我们一样可能会是对的，但大多数情况是错的。当我们以个体所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象(Stereotyping)。“已婚员工比未婚员工更稳定”；“工会成员无中生有”等都是刻板印象的例子。刻板印象基于一定程度的事实，它可能产生正确的判断。但是，很多刻板印象会歪曲判断。当我们根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而建构总体印象时，我们就受到了晕轮效应(Haloeffect)的影响。,4、对管理者的意义,管理者需要认识到，员工根据知觉而不是客观现实作出反应。因此，管理者不论对员工的评估是否事实上客观而公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉。如果个体知觉评估为存在偏见或薪金水平很低，则他们的行为恰如这些条件事实上客观存在一样。员工们是对他们所看到的事情进行理解和解释，这导致了知觉失真存在潜在的可能性。管理者应明确这一点，要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。记住，一个有价值的员工因不正确的知觉而离职，与其因正当理由而离职对组织的损失是同样巨大的。,五、学习,几乎所有的复杂行为都是学习而得来的。如果我们想解释和预测行为，就需要了解人们是如何学习的。1、学习的概念什么是学习(learning)?外行人的看法是“我们在学校里所从事的活动。”心理学家对学习的定义显然更宽泛得多。事实上，我们每个人都不停地“在学校里学习”，学习发生于任何时刻。我们不断从我们的经验中进行学习。因此，学习的操作性定义是，由于经验而发生的相对长久的行为改变。2、操作性条件反射操作性条件反射(Operantconditioning)认为行为是其结果的函数。人们学习趋近他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。与反射行为或先天行为相反，操作性行为指的是主动或习得的行为。该行为结果是否得到强化，影响着这一行为的重复倾向。也就是说，强化物强化了行为并增加了其重复的可能性。,2、操作性条件反射,哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的研究进一步大幅度地扩展了操作性条件反射的知识。行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。在具体的行为之后创造令人满意的结果，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极强化，则最有可能从事这种令人满足的行为。比如，如果奖励紧跟在恰当的反应之后，则其最为有效。如果行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。你随处可见操作性条件反射的例子。比如，在任何情况增多中都或明确或隐含地表明，强化依你所采取的行为而定。假设你的上司告诉你如果能在下三个星期的忙季里加班工作，下一次绩效评估中你将会得到补偿。但是，当绩效评估到来之时，发现对于加班工作你没有得到任何积极强化。下次上司再请你加班时，你会怎样做?你很可能会拒绝!这一行为可以用操作性条件反射来解释，如果一种行为未能得到积极强化，则该行为重复的可能性会下降。,3、社会学习,个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。比如，我们通过观察榜样，如父母、教师、同伴、电影电视演员、上司等等，而学会了很多东西。这种认为我们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点称为社会学习理论(Sociallearningtheory)。社会学习理论是操作性条件反射的扩展也就是说，它也认为行为是