TPM培训资料PPT课件

既来之，则安之,请将手机关闭或设置为无声状态,MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful!,TPM,全员生产维护,MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful!,第一章TPM概论P3第二章TPM展开的过程P15第三章效益改善成果指标体系P38第四章PM分析和慢性损耗的考虑方法P53第五章故障为0的考虑方法P86第六章个别改善的考虑方法和推进方法P93第七章自行维护的推进方法P102第八章建立计划维护体制P129第九章品质维护的考虑方法P139第十章快速换模技巧P147第十一章通过运转维护的技能培训;初期概论的考虑方法和推进方法事务;间接部门TPM活动的推进方法安全,卫生和环境管理体制的制定P161第十二章附录P179,目录,第一章TPM的概论TotalProductiveMaintenance,T(Total)：综合性，指综合效率化，代表生产SYSTEM的整个LIFECYCLE所有部门，全员参与的意思P(Productive)：意味着生产SYSTEM效率提到最高。追求故障Zero,不良Zero,灾害ZeroM(Maintenance)：面向生产SYSTEM的LIFECYCLE整体用效率极限追求维持生产经营体系的”理想状态”的活动。,3.TPM定义,Whatcanyouexpectfromthischapter?,TPM管理体系产生的生产历史背景?企业环境和企业运作重点?什么是TPM的内涵和定义?TPM活动的体系?哪八大支柱?哪几个基石?,以企业顾客为主导;市场竞争激烈;企业作业地址变换;客户和供应商关系的改变;周围环境的变化;技术更新加快;政府的政策和策略等.,外部发展,随着需求不断进步,变化变得更加快速;变化变得更加复杂;变化不断改变变化.,企业外部发展环境,严格的企业环境和实施TPM的必要性,为了生存而要降低成本,严格的品质要求一致性和可靠性,需求的多样化交货的短期化,工作质量(严格的人才环境),追求设备（生产）的极限效率而大幅度降低成本,无次品的条件设定和不出次品的条件管理,过程时间的极小化生产出来既是合格品,又是库存为0,自动化;节省人力无人运转(休息时间,夜间等)管理的有效性,高品质,低价格设备成本的增加,缺陷为0,多品种少批量生产,高学历化,设备综合效率的提高提高人的效率提高生产效率,品质维护,设备的6大浪费,人的5大浪费,企业环境,在设备(生产)方面的对策,生产活动中的16大损耗,TPM的目标,新产品更新速度,新产品和新设备初期的过程控制(FMEA和工序能力),周期短,消除问题点,架构：,新TPM（TEM）=TPM全员生产保养+TEM全员设备管理,提倡新TPM的理由：,TPM着重于生产保养，以全部门、全员上下一起实施人与机械的体质改善，但是对于设备的管理体制（系统）却很少谈到，虽曾有提示却没有方法。建立全公司保养细系统与制度，乃是一个重要的管理方法，并做为基础才能有效实施，并非有了TPM就可以。,提倡新TPM的理由：,TPM大部份可以说是一种管理活动，而TEM则是一种制度，过去PM的优点不能偏废，因此两者不能只谈一项而已。鉴于上述理由以及实务上的需要，把TPM加上TEM成为新TPM才是完整的一套新制度，适合于实际的设备保养与管理的系统。,为何要重视全设备的保养与管理？,良好的设备保养与管理有以下的益处：1、减少设备劣化，延长设备寿命2、维持或改进品质（产品或服务）(安定化不良减少服务效率化形象提升）3、减少损失故障的损失产量、工时、材料的损失交货延迟的损失,为何要重视全设备的保养与管理？,品质不良的损失信誉不良的损失士气低落的损失慢性的损失4、降低成品（开工率提高、效能提高、节省能源或人力）5、促进安全6、技术提升,减少设备劣化，延长设备寿命,故障率,A,B,C,設備的故障曲線BathTubCurve,ChancefailureperiodADULT壯年期機率故障期R(t)=e-指數分配,INFANTMORTALITY夭折期初期故障期,Wear-outperiod老年期損耗期,NormalD.WeibullD.,時間有效壽命期（UsefulLife；Longevity）,减少设备劣化，延长设备寿命,A.主要原因：1：設計未成熟2：用料不當或不良料3：製造工程之疏失B.主要原因：1：機率性故障C.主要原因：劣化與性能降低,對策：1：老化處理（Burn-inorAging）2：剔劣（Debugging）（統計分析非常重要）對策：1：預防保養2：預知保養3：改良對策：1：B+修理更新,维持与改善品质,安定化：设备不故障，能维持一定的机能运转，生产才能安定，品质才能稳定，管理才能顺利。否则经常故障，经常修理，不但产管理要费上很大的功夫来处理；而变益性大、效率差，且浪费多、损失多，生产力必无法提高，管理力会很差。不良减少：设备故障影响品质是一定的，即使恢复正常，初期的不良机率很大，所以设备安定化，不良必可减少。,维持与改善品质,服务效率化：良好的TPM制度，不但可以提高内部供应与服务的效率，对外可以使交期顺畅服务的效率提高。即使是服务业，设备可能不多，但是可能显现的效率也最直接可见。形象提升：经常故障停机，给人的印象就是机器差劲再来就是管理差劲，不论原因何在直接的受损就是这个（公司）差劲。,设备的六大损失,1、故障损失突发故障损失机能故障损失2、准备、调整的损失3、小故障损失4、速度损失5、工程不良之修理损失6、起步生产率损失,慢性损失图解：,慢性损失原因无法采取对策未采取对策已采对策但好不了不知它已发生,機能,良品率,100%,慢性損失,突發故障損失,不良損失,時間,降低成本,设备使用效率提升节省能源节省人力，提高生产力不良的下降修理费的节省单位产品设备投入减少,促进安全,整理整顿系统管理改善设备安全防护作业安全化,技术提升,良好的制度，人才培育良好的制度，技术累积改良保养（CM）使技术提升保养预防（MP）使设计规划能力提升TPM使管理活动技能提升,生产运作策略必须与企业顾客的需求相适应,生产运作策略,事后保养（BM：BreakDownMaintenance)故障后才修理：故障保养无管理时代（1950）预防保养（PM:PreventiveMaintenance)把握故障;倾向事前保养1951改良保养(CM:CorrectiveMaintenance)改良常出问题的部分减少预防保养的部位1957生产保养（PM:ProductiveMaintenance)能产生利润、高生产力、低成本的保养1959保养预防（MP:MaintenancePrevention)设计免于保养的设备设备FMEA1960全面生产保养（TPM：TotalProductiveMaintenance)全员参加的保养1971（JIPM）,设备保养发展之历史(1),又定义为,DevelopedbySeiichiNakajima(VPofJIPM)in1971.TPM=PM+TQC+totalemployeeinvolvement.,NipponDenso,设备保养发展之历史(2),TPM与PM的差异,早期的TPM和1989年版TPM定义的对照,设备保养发展之历史(3),所有的损耗都是由我们自己人为造成的-故障一词的来源故意的引起障碍,TPM的内涵,预防哲学(1).预防的含义:-维持正常的状态;-早期发现异常现象;-尽早采取对策;-防止劣化-提高检查的质量(方法,判定,技术技巧);(2).(只)对结果进行管理是不行的.,TPM的定义,TPM(全员参加的PM)是指,1.以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标(综合效率化);2.从生产系统的整体出发,构筑能防患于未然的所有损耗(灾害,不良,故障等)发生的机制.确立以设备的使用寿命为对象的PM总系统;3.要传达贯彻到计划,生产,开发,设计,维护,销售和管理等所有部门;4.从高层领导到第一线操作者的全员参加;5.自我管理,即根据小团体的自主活动推进PM.,TPM的定义,T（TOTAL）：综合性1，综合效率化，2，生产系统的整个寿命周期，3，全员参与P（PRODUCTIVE）：生产效率化1，一切损失为零的极限的生产效率化（灾害为0，故障为0，损失为0）M（MAINTENANCE）：保全1，生产系统的整个寿命周期为对象的保全,利潤,Q/品質C/成本D/交期S/安全M/員工士氣,Man/作業者Machine/機器Material/材料Method/方法Measurement/量測Environment/環境,5M1E,基本目的,管理項目,查檢項目,(K級),(L級),管理的五大任務QCDSM,2.7个“零”极限目标,TPM活动年代的进展,1962QC周期1965ZD组合1969JK活动1971TPM1973零灾害,现场的体制改善发挥机器和人的极限状态,确立产品、设备的初期管理体制,产品开发试作期的短缩.设备开发、设计、制造期的短缩.产品、设备的一次性启动的稳定化.,研究、开发人员生产技术人员维护人员,设定开发设计目标.易做QA容易对MP易用设计的维护性反映信赖度LCC的检查讨论设计：出图试作：制作试运转,在初期流动管理阶段找出问题点.实施设计回顾.,1989确立品质维护体制,对设备进行维护，实现不良为零.,质量保证人员生产技术人员生产线组长,确认质量规格特性把握不良现象和实际情况.调查包含品质的单位工程、原材料、设备、方法的条件.调查、解析、改善不合理条件.3M条件的设定、检查基准的设定.可维护的标准化和倾向管理.ISO9000.,确立销售、管理、间接部门的效率化体制,实现机能损耗为零.成立有效的支持部门.发挥对生产部门的支援机能.,销售、管理部门的领导,自主维护活动.1初期清扫(自身周围)2业务性的卸货.3改善问题点的对策.4标准化.5推进业务的自主管理活动.根据项目活动进行.个别改善(例)1缩短清算日程2改善物流3购买、定货有效率4革新生产管理系统,确立安全和环境体制,达到并维持灾害为“0”健康地工作、良好的环境.,安全,卫生,环境管理者专门委员安全卫生,环境人员,设备安全化对策.作业安全化.作业环境改善（噪音、振动、污脏）公害防止对策.维持从业人员的健康.推进舒畅的活动.ISO14000,实现故障,不良等所有的损耗为0.发挥生产效率化的极限状态.,对照公司或部门目标,决定在某个时期内需要改善的课题.把握16大损耗.设定综合效率目标.检查讨论现象的解析和主要原因.实施PM的分析.彻底追求设备,生产的应有状态.培养员工发现问题和分析问题和解决问题并改善实施和条件设定的能力,7步骤实施初期清扫.发生源,困难处的对策.自主维护临时基准的制定.总检查.自主检查.标准化.彻底的目标管理.,每日对策.定期维护.预知维护.改善寿命的延长.备用品的管理.故障解析和再次发生的防止.润滑管理.,维护基础课程.螺帽,螺母的拧紧.按钮的正确作业.轴承的维护.传动零件的维护.泄漏防止的作业.油压,气压,机器的维护.电控制机器的维护.,确立生产效率化的体制,为了生产效率化而进行的个别改善消除16大损耗,确立自主维护体制,确立计划维护体制,确立运转维护者的技能教育,组员生产线组长维护员和工程师,操作人员生产线组长,维护部门的人员,领导,支持人员,操作者维护者,提高操作者,维护者的技能.,消除6大损耗,提高维护部门的效率.,培养操作设备的人员.自己的设备自己维护.,TPM活动八大支柱,TPM活动内容,两大基石,自主的团队活动和自主管理,彻底的5S活动,TPM,效率化的个别改善,自主保全,计划保全,教育和培训,设备初期管理,品质系统保全,管理间接部门效率,安全健康环境管理,全员参与、5S活动,4.公司开展TPM的八大支柱,高层领导制定方针;TPM的目标;推进TPM的总体时间表;监督和跟踪.部门领导部门的方针和目标的制定;(部门经理)成果指标;改善收益的目标;应在本部门内解决的问题;总计划;具体负责人具体的问题;具体的推进日程.,必须从高层领导到第一线操作人员应作为一个整体去推进TPM的活动,Workshop：請將公司目標展開爲部（課）目標,“*”位元請刪除不適用的部分核准：審查：制訂：,股份有限公司公司目標管理表,核准：審查：制訂：,部（課）年度目標展開表,10,11,12,活跃集团活动的有效道具,一，活动板（放在人员集中的地方）二，传达教育会议（时间短，次数多）三，单要领的教材（螺丝紧固的事例）,第二章TPM展开的过程,Whatcanyouexpectfromthischapter?,TPM展开有哪四个主要阶段?每个主要阶段有什么特点?如何制定TPM展开的总计划和分计划?,TPM展开程序的12步(TPMRoadmap-Nakajima),TPM展开的程序(1)构造TPM引入的准备体制,1）目标:产生来自高层的TPM引入决定,根据对全体工作人员的宣言,全体员工知道高层的想法,能够对TPM的引入有心理准备.2）实施事项决定宣言的事例:a在高层会议、部科长会议等会上宣布高层的TPM引入决定.b开展以管理层等干部为对象的TPM演讲会,在此会上,陈述高层的TPM引进决意.c在公司报纸上刊载高层的决定宣言.3）注意点:a展望TPM在全公司的开展,在大企业,事业部和事业所多的时候,首先要选定几个模范事业所率先进行试点,把此作为样板在全公司水平展开.b一部分的事业部和事业所引入TPM的时候,总经理的引入决心和对TPM的热心应该让工人知道.4）干部的作用:a事业部和事业所的高层在决定引入TPM的时候,要对总经理说明TPM的目标和效果,使总经理也成为TPM的支持者.bTPM的引进决定宣言不能由部下代替上层进行,高层不进行,部下不要代行.c因为TPM是人和设备的体制改善,所以要作出花费时间和金钱的决心.,步骤1:高层的TPM引入决定宣言:,1）目标:TPM是以通过对人和设备的改善而对企业的体制进行改善.通过对各阶层人员引入TPM的教育,使得全员加深对TPM的理解,使用共通语言,以提高向TPM挑战欲望为目标.2）实施事项:a对各层次人员进行引入如下教育：*对部长以上的经营干部参加PM奖励纪念演讲会和面向经营者的TPM演讲会.参加PM专科学习班和TPM经营干部学习班.*对科长、组长参加TPM专科学习班和TPM管理人员的学习班.*技术人员、班长等参加TPM现场领导培养学习班（讲师由取得TPM资格的公司内部培训员担任）.b宣传手段（宣传画、口号等）.3）注意点:aTPM只有领导的决定是无法开展的,要通过充分的教育后才开始进行.b不只是对生产部门而且还要对研究开发、设计、生产技术、营业、采购、财务、人事、总务等部门进行教育.4）干部的作用:a要确保对引入教育的必要预算.b干部首先接受教育.c对各阶层人员的教育无一遗漏,对教育的实施情况进行检查.,步骤2:引入TPM的教育和宣传:,TPM展开的程序(2)构造TPM引入的准备体制,1）目标:为了推进TPM，建立推行委员会和课题组形式的横向组织，建立稳定的职责制度纵向组织，也就是建立组合横向和纵向的矩阵式组织，另外,建立集体参加型经营方式的综合小团体组织.2）实施事项:a在全公司开展的场合，制定公司TPM委员会，实施全公司TPM推行活动.b在每个事业部或事业所设立TPM推行委员会.c在TPM委员会里设置推行办公室，推行负责人由专人担任.d有必要建立相应的专题分会（教育、个别改善、自行维护、计划维护、设备初期管理等）和个别改善课题组.e职责制度和一体化的自主的小团体活动是TPM的特色，职责制度的班组长就是生产第一线的负责人.3）注意点:aTPM的定型要三年时间，所以要设立TPM推行办公室等长期组织，并开展业务，负责人由专人担任.b全部部门的代表都要成为TPM委员会的成员.c挑选TPM委员会的委员长和推行负责人关系到TPM的成败，所以要量才适用.4）干部的作用:a干部的最大作用是建立TPM推行机构以及其人事活动.b干部要出席委员会并积极主持会议.,步骤3:成立TPM推进机构:,TPM展开的程序(3)构造TPM引入的准备体制,经理厂长科长组长班长一般工人,全公司TPM推进委员会工厂TPM推进委员会科TPM推进会议小组TPM推进会议（领导者会议）现场小团体（PM小组）,TPM推进室,个别改善分会自主维护分会计划维护分会初期管理分会品质维护分会事务改善分会研习委员会全卫生委员会,TPM推进机构,1）目标:经营的基本方针和中长期的经营计划中,要明示对TPM的致力，并且在年度目标中要列入TPM的目标，作为方针管理、目标管理的一环加以推进.2）实施事项:a经营的基本方针和中长期的经营计划中，要明示对TPM的致力.b组织阶层（3-5年后的）明确，具体化的考虑方法、重点实施项目（TPM）目标的设定得到全公司认同是重要的.c预测PM奖项申请成功的时间，在这个时候决定TPM的目标（目标项目、目标值，比如故障次数多少件以下、设备综合效率百分之多少以上等等）.d为此，要调查现在的目标项目数值.e申请奖项中的目标值和调查的目标值相比较，预测效果，估算费用与效果的比值.3）注意点:aTPM的引入必须要产生成果，目标是获得PM奖项，但是重要的是PM奖项始终是为了业绩向上而采取手段并获得成果.b作为TPM目标的PM奖项应该是向故障次数1/50到1/100，不合格率1/10到1/100，附加值生产提高50%的极限目标进行挑战.c提高全员的士气，制作让公司外面客户等容易理解的标语也很重要.4）干部的作用:a进行经营的基本方针和中长期计划与TPM的整理汇总工作.b检查TPM的方针和目标是否深入到基层组织.,外部环境,内部环境,部门的业务,部门的职能,重要实施项目,目标,各自部门的环境,需要的姿态,为具体化而采取的想法,试点推进计划表,水平展开表,自主保全总计划,个别改善计划表,步骤4:TPM的基本方针和目标的设定:,TPM展开的程序(4)构造TPM引入的准备体制,TPM的基本方针和目标的设定事例,1.新产品适时并且有效的提高2.对需求动向的弹性对应3.商品价格的降低4.高品质保证5.节省资源、节省能源,来自外部情报的需求,1.由于设备故障多发而使生产和品质的问题增加2.由于连续高负荷运转而使设备劣化3.设备不佳处,容易导致安全问题4.使用部门的设备管理意识和知识不足5.由于设备管理的不充分,现场的问题增加,公司内部的需求,全员参加的PM故障为零、不合格为零、损伤为零为目标的设备综合效率的提升和产品成本降低.,基本方针,1.减低设备故障3.有效利用已有设备5.推进节省资源、节省能源2.缩短等待时间4.设备装夹工具的精度管理6.教育训练和人才培养,重点项目,1.故障减少938件/月10件/月以下2.设备故障发生率1.03/100小时0.1件/100小时以下3.设备故障劳动损失率1.59%0.2%以下4.不运转时间5,800小时/月2900小时/月以下(减少50%)5.设备综合效率88.8%95.0%以上6.生产性向上(能率)113%169%以上(提高50%)7.工程内部的不合格减少0.7%0.1%以下8.节省能源(93年/下)100%.70%以下9.改善提案数量(93年度)2.1件/年.人20件/年.人以上10.停工灾害11件/年0件/年,目标,84/1,实绩,84/12,目标,接受TPM活动的成果和对活动的情况的评价,受理PM奖的审查,1）目标:建立从TPM引入准备到申请受理的目标计划（总计划），在TPM展开中以总计划为基础进行展开，在当初设定的申请受理年度达到申请受理.2）实施事项:aTPM展开程序的12步骤，特别是引入实施阶段的5大主要方面要制作何时进行日程展开的表格（这称为全公司事业部、事业所的总计划）.b另外基于总计划，各部门、各科、各集团要制定各自的详细计划.c每年要检查预想和实际的进度比较，必要时修改相应的日程.3）注意点:a一般的，TPM引入准备阶段需要3-6个月，从引入开始到引入实施阶段完成需要花费3-4年，因为TPM是人和设备的体制改善，所以不花费大量的时间就不可能达到体制改善，不出成果的地方要加以注意，并在总计划中加以表示.b在各个部门的展开要制作相应的手册，要让任何人都了解具体的推进方法.c每月进行例定的TPM委员会进度检查，加以推进.4）干部的作用:a成立的推进室要充分检查总计划是否适合.b基于总计划，各部、课、团体要制定详细的计划，检查推进的情况.,步骤5：TPM展开的总计划制作:,TPM展开的程序(5)构造TPM引入的准备体制,TPM展开程序的事例(1),TPM展开程序的事例(2),步骤6：TPM的正式开始:1）目标:TPM引入准备开始后，立即告知全体员工引入开始，就是说挑战设备的6大浪费为0的日子开始了，全体员工对高层方针一致赞同，掀起全员参加的以向极限挑战为目标的欲望.2）实施事项:a全体人员赞同高层的方针进行敢于向彻底排除16大浪费挑战的工作.b在工作人员的集会上需要做如下事情：*再次表明高层的决心.*说明TPM的推进机构、基本方针、目标、总计划.*工人代表宣誓向PM大奖挑战.*来宾的鼓舞激励.(在此会上，接待供应商和客户、相关公司、协作公司)3）注意点:a在事前要向工会提出协助要求.b到开始的日子为止要完成对员工TPM的引入教育.4）干部的作用a在事前对开始的日子的工作内容加以检查讨论.b再次表明来自高层的决心.c要让对TPM的理解深入到第一线，巡视工作场所，对工人直接进行TPM的提问.,TPM展开的程序(6)TPM开始引入阶段,步骤7-1：设备效率的个别改善:1）目标:选出试点设备，成立生产技术和维护小组，流水线管理者，工作场所小团体等关系者参加的项目小组，进行为提高设备效率的个别改善，展示公司内部的TPM效果.2）实施事项:a在试点设备网络工程，发生慢性的损耗，如果三个月左右能彻底减低，那么，选出较大的成果.b作为主题的实现，在设备的6大浪费的排除即突发故障、工段调整、空运转、突然停止、速度低下、工作不良、工作迟缓等的排除之中，选出最需要做的目标.c作为主题的实现，在几个项目小组中试做个别改善，根据实际的效果对工人进行启蒙教育，对生产技术和维护小组考量出个别改善的实际力量。然后，根据试点设备横向展开个别改善，各个部门根据各自的小团体持续对自己所有的设备进行个别改善.d作为个别改善的手法，IE手法、QC手法、信赖性工学手法和其它有效的手法有必要加以使用，作为对设备的慢性损耗的最有效的信赖性工学手法要用在PM分析上.3）注意点:在科里选择一个试点设备（不要同时选择很多），对项目小组的成员加以PM分析手法的教育。4）干部的作用:a指导选择试点设备和主题.b在TPM推进委员会发表个别改善的事例.c自己学习改善手法的同时对其他人加以指导.,TPM展开的程序(7-1)TPM开始实施阶段,1）目标:操作员自主维护，即将“自己的设备自己维护”的想法，自上而下贯彻，要让每个人学会自主维护.2）实施事项:根据自主维护开展的步骤方式，每个步骤都应进行足够的教育、实行可否在管理者方面进行诊断，如果合格就进行下一个步骤.a第一步（初期清扫）是在清扫的同时发现不合理的地方加以回复，即学习“清扫就是检查”.b第二步（发生原因困难处对策）是首先想出发生源对策的改善方法，作为改善的方法，改善清扫供油的困难处，缩短清扫供油时间.c第三步（制作清扫供油基准）是自己制作应有的基准.d第四步（总检查）是将检查教育作为一个科目进行实施，如果不彻底地找出设备的微小缺陷并加以复原，设备就会维持某种状态.e第五步（自主检查）是为了使设备维持某种状态而进行的自主检查.f第六步（整理整顿）是现场管理项目的设定和维持.g第七步（彻底自主管理）是对到第六步为止的体会加以活用并持续地进行设备改善活动.3）注意点:a到第四步为止是人和设备的体制基本部分的改善，这需要保持强有力的忍耐性，这样必定会出成果.b垃圾、油污、生锈、漏油等状况要绝对避免发生在设备和通路上.4）干部的作用:a对不好的地方、发生原因困难的地方的对策加以确认，发现出好的想法、好的改善并加以积极的表扬.b进行自主维护的定期高层诊断.（不是对每一个步骤一起整顿）,步骤7-2：成立自主维护体制:,TPM展开的程序(7-2)TPM开始实施阶段,1）目标：a建立计划维护体制,包括改善维护、定期维护、预测维护等，使作业顺序标准化.b有计划有系统进行设备保养及维修工作，提高设备可用度.2）实施事项：a现场即时对应活动.b不使故障再次发生的活动.c对已了解的老化进行恢复活动.d为了预防老化和早期发现而进行的活动.e为对应同期生产活动而进行的活动.f为扩大业务而进行的活动.g为提高维护的活动.h为引入不发生故障的设备而进行的活动.i为了新设备更快出效果而进行的活动.3）注意点：a在具体推进计划维护中，应以维护部门为中心进行推进.b必须建立标准化作业程序.4）干部利用：a为了制定体制，明确要实施应展开的项目.b控制整个实施过程.,步骤7-3:计划性维护:,TPM展开的程序(7-3)TPM开始实施阶段,1）目标：a提高员工维护能力和成本观念.b提高员工发现、分析和解决问题的能力.c建构从上到下全面TPM理念专养专精之设备人才.2）实施事项：a员工的大能力:,b二个培训方式：在教室里，在现场上.,步骤7-4：运行维护的技术提高训练(1):,TPM展开的程序(7-4)TPM开始实施阶段,3）注意点：a管理者、员工要深入生产现场的第一线.b要对现场发生的具体事物进行现场的实事求是的分析，找出并实施适合于现场的改善.c所有的问题（的严重性）和改善（的效果）都要换算成有形的金额进行确认.4）干部作用：a落实三现主义“现场、现物、现实”，主要是一种重视现场、现物，以及奉行实事求是，雷厉风行工作态度和工作方法.b培训员工以三现主义这样一种态度去观察事物，去发现问题（异常）以及解决问题（异常）是具有十分重要的意义的.c让员工养成良好的习惯，不断努力去改善观察事物，感知事物的敏感性也是提升员工能力的重要方法.,步骤7-4：运行维护的技术提高训练(2):,TPM展开的程序(7-5)TPM开始实施阶段,步骤8:制定新产品新设备的初期策划体制:,1）目标:a新设备在正式使用前的各种规划准备阶段必须做到完美无缺，才能确保正式生产阶段的高效能运转.b在开发制品的时候,事前找出不合理处,从而使试作以后的改变为0.2）实施事项:a产品设计的初期管理是指实现易于制造又不易产生不良的产品设计过程。如何将顾客的需求（使用的方便性需求）和生产现场的问题（生产的方便性和质量保证上的需求）反映到设计工作中去是初期管理的重要内容.b设计开发及生产技术的初期管理指的是通过生产技术革新，缩短从产品开发设计到产品批量生产之间的时间，达成新产品的垂直导入（即，在极短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产活动），减少机会损失.c初期管理的另一个方面是设备的保全预防设计，使设备便于使用中的保养维护.3）注意点:a必须制定初期管理系统的流程.b考虑和明确顾客所需的质量特征和使用FMEA等.4）干部作用:a确保初期管理系统的流程受控.b确保质量,缩短操作/开发流程.,TPM展开的程序(8)TPM开始实施阶段,1）目标:a产品零缺陷.b提高设备精度与性能.2）实施事项:a条件设定：生产过程中不产生不良的条件设定.b条件确认：对设定的条件依据规定的时间要求进行确认.c控制基准值：通过将设定条件的基准值维持在合理范围内，达到预防不良产生的目的.d预知不良发生：观测设定条件基准值的变动情况，预知不良产生的可能性.e未然防止对策：在问题发生之前采取对策.3）注意点:a产品质量改善活动.b检查效率改善活动.c供应商质量改善支援活动.4）干部作用:a培养、培训员工的质量意识.b使用FMEA等质量工具不断改善.,步骤9:制定质量保证体制:,TPM展开的程序(9)TPM开始实施阶段,1)目标:a追求间接业务的效率化,充分发挥赋予各部门的组织机能.b培养具备维持和改善业务效率化优秀的人才.2)实施事项:a业务的个别改善.b事务的自主活动.c教育训练.3)注意点:a支持生产、维护部门.b间接部门的改善活动应该与现场活动同步进行.4)干部的作用:a全力支持生产部门的活动.b树立团队合作精神.,步骤10:制定间接管理部门的高效率运行体制:,TPM展开的程序(10)TPM开始实施阶段,1)目标:a追求作业环境改善.b追求灾害事故为零.2)实施事项:a建立能预防事故、灾害产生的机构（制作在设备或场所设置报警、提示以及纠正装置等）；消除不安全作业（行为）；并通过建立有效的监督检查机制（管理），将事故、灾害控制为零.bTPM活动中的环境改善活动便可以纳入到ISO14000环境管理体系中去，并结合企业的环境方针和环境管理目标开展活动。3)注意点:,步骤11:制定安全卫生和环境的管理体制:,4)干部作用:a安全事项一切以预防为主.b持续改善企业和员工的环境行为以减少企业质量过程中对地球产生的环境负荷.,TPM展开的程序(11)TPM开始实施阶段,1)目标:a全员参与,积极开展TPM活动.b挑战整个生产系统的极限,以QCDSME最好的业绩快速交货.2)实施事项:a调动员工积极性，建设全员维护生产企业的企业文化.b自主管理是提升生产效率的有效工具.c开展降低各类损耗的改善活动.d加强现场管理理念和管理方式.3)注意点:三个方面的转变a观念的转变：管理意识的更新.b方法的学习：管理及改善手法的学习.c快捷的行动：持续开展生产和管理的革新活动.4)干部的作用:aTPM体系的建立和树立崭新的企业文化.b持续自主推进改善活动.,步骤12:TPM的彻底实施和水平提高:,TPM展开的程序(12)TPM实施稳定阶段,第三章效益改善成果指标体系,小组讨论,你认为那些生产(维护)指标在你公司是关键的?为什么?如何改善这些关键的指标?,Whatcanyouexpectfromthischapter?,什么是PQCDSME?如何定义?TPM活动效果,什么是有形?什么是无形?什么是16大损耗?OEE计算方法?,TPM活动期待的效果,生产效率P:Productivity产品质量Q:Quality生产成本C:Cost交货期D:Delivery安全S:Safety员工士气M:Morale教育E:Education,有形效果,生产(人和设备)效率的提高.不良品率降低.设备效率改善.生产及管理周期缩短.库存量减少,资金积压减少.各类损耗降低,浪费减少.生产成本降低.顾客投诉减少,顾客满意度上升.员工提案和发明创造能力提升.其它有形效果.,无形效果,员工的改善意识、参与意识增强.员工的技能水平提高.积极进取的企业文化形成.员工精神面貌改观，自信心增强.企业凝聚力增强.企业形象改善.其它无形效果.,TPM活动效果事例,案例：日本某公司TPM活动的效果事例，它有力地说明了TPM活动的巨大威力:,汽车零件生产厂家的TPM实施成果:,实施成果事例：,影响生产效率的16大损耗,丰田生产模式(大野耐一:丰田模式生产)TPM事例,生产活动中的浪费构造,工作时间,负荷时间,利用时间,真正利用时间,创造价值的运转时间,1、故障,2、流程更换、调整,3、空转、间歇停顿,4、速度慢,5、工艺不好,6、开机、利用率,六大损耗,计划停止,管理损耗,停止损耗,速度损耗,不良损耗,负荷时间停止时间实际循环时间*投入量理论循环时间合格数设备综合效率=*100负荷时间运转时间实际循环时间投入量,设备综合效率的计算方法,速度运行效率,有效运行效率,性能利用率=速度工作效率X净工作效率X100%,设备综合使用效率的计算：,綜合使用效率=時間運轉率性能運轉率良品率,性能运转=速度运转率纯运转率,设备综合使用效率的计算：,A：一日实勤时间=60分8=480分B：一日之计划停止时间（含生产停止、养护、朝会及管理）=20分C：一日之负荷时间=480-20=460分D：一日之停止损失时间（小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分E：一日生产量400个H：良品率98%I：标准或基准周期时间0.5分个J：实际周期时间0.8分个,设备综合使用效率的计算：,G：实加工时间=JE=0.8400=320分T：M：N：L：,已知:一天的工作时间:60分*8小时=480分一天的负荷时间:470分一天的运行时间:400分一天的生产产量:450个基准生产周期:0.64分/1个实际生产周期:0.8分/1个不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。求:(1)时间运行效率=?(2)速度运行效率=?(3)有效运行效率=?(4)性能运行效率=?(5)良品率=?(6)综合效率=?(7)短时停止或空转时间=?,计算题:,材料利用率提高=1-改善后材料投入量/改善前材料投入量x100%能源削减率=1-改善后能源投入量/改善前能源投入量x100%模具工夹具损耗削减率=1-改善后投入金额/改善前投入金额x100%,材料投入等三大损耗,第四章PM分析和慢性损耗的考虑方法,Whatcanyouexpectfromthischapter?,PM分析有什么特点?分析步骤?哪五个方面能够提高设备的信赖度?哪八个方面是体现技能的能力?,小组讨论,在设备维护和修理中,解决问题的思路步骤和方法?,以往改善的思考方法,为了达到“0”而采取的改善的考虑方法,慢性损耗对策的推进方法,极限值,突发损耗,慢性损耗,突发性与慢性损耗,时间,损耗率,为下降到原来水平,复原的对策是必要的,为下降到极限状态,新的对策是必要的,慢性损耗的原因构造,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,把握原因,单一原因复数原因复合原因的组合,PM分析设想的出发点(1),1、没有用理论分析现象的习惯.*不用理论分析现象*发生原因遗漏*突发奇想*出现无关的原因*遗漏关联的重要原因2、不理解关联部位的构造、机构、部件构成.*不知道关联部位的构造、机构*不知道部件的构成、部件的装配状态*不知道部件的功能与作用*列出以上原因时出现遗漏,3、不清楚加工原理.*不知道建立在什么样的加工原理之上*不懂得加工原理上重要的因素4、获取原因的方法粗糙.*查找原因的方法过于粗略*没有仔细深入5、只重点考虑影响较大的因素.*只找出自认为影响较大的因素*依据自己头脑主观判断有无关联*忽视一些影响较小的因素,弱点,PM分析设想的出发点(2),PM分析设想的出发点(3),PM分析定义:将慢性化不正常现象,以原理和原则进行物理的分析,以明了现象发生机构的一种想法.,PM分析的步骤,物理性分析(1),地面,滑阀,自行车的刹车不灵,刹车带,轮毂,物理性分析(2),物理性分析(3),设备使用方法的研究:（1）,所谓信赖度，是指设备、机器、系统在给予的条件下，在规定的期间发挥出要求功能的概率（不发生故障、不良现象的概率）。信赖度=固有信赖度*使用信赖度,设计信赖度机构、材质、强度等设计上的信赖度.制作信赖度部件加工精度、组装精度等设备制作上的信赖度.安装信赖度设备安装、管道线路的铺设以及试运转调试的信赖度.运行操作信赖度使用条件、操作条件等设备使用方面的信赖度.维护信赖度关于维持品质、维持精度等方面的信赖度.,设备使用方法的研究:（2）,恢复就是回到原来的正确状态,发现手段:打扫按基准检查测量方法适当的条件预知方法,正确状态应具备维持设备机能的条件,如何正确地使之复原,“扫除即是检查”“间隙相互呼应间隙的连锁反应”,正确的状态填补和正确状态的差距如何更早发现其中的变化状态,改善的考虑方法-恢复1-(1),所谓清扫,跟（强制、自然）老化的防止有直接关系,垃圾、污物的清扫,通过清扫,接触机械的各部分（看、摸）,通过接触,可以发现各部分的不合理处（发热、振动、异常声响、间隙）和其征兆,能够反复检查征兆的变化程度,能够在问题发生前出手防止,（洗车的事例）,改善的考虑方法-恢复1-(2),恢复的实施事例,机种:加工中心不合理现象:误动作多接着停止.追查原因:因为冷却扇的过滤口堵塞而使油温上升(60OC)产生误动作.处理:清扫冷却扇的过滤口.结果:油温30OC40OC,误动作不发生.防止再次发生:作为定期检查的项目,追加清扫冷却扇的过滤口.,应该具备能够发挥、维持设备功能性能的条件,工学原理、原则上所希望的状态或者以设备为中心在理想状态下所希望的状态,应有状态,应有状态的8个判断方法,1.使用条件上,2.安装精度上,3.装配精度上,4.机能上,5.环境上,6.外观形状上,7.尺寸精度上,8.材质、强度上,改善的考虑方法-应有状态:2-(1),追求应有状态(1):,改善的考虑方法-应有状态:2-(2),追求应有状态(2):,改善的考虑方法-应有状态:2-(3),摆正小毛病的位置和慢性损耗:,大毛病,中等毛病,小毛病：一般认为小毛病是指不能再细分且对结果有较小影响的毛病垃圾、脏、间隙、生锈、漏油、受伤、变形等,放重点于大、中毛病，但往往有将小毛病置之不管的倾向.在初期阶段，重点解决大中毛病,相对明显,对减少问题比较有效.但是,即使那样实行重点突破,也往往减少不了慢性损耗.,可以说,慢性损耗是由于忽略小毛病而引起的!,(关于小毛病与中井川的技能管理思想有点出入),改善的考虑方法-小毛病3-(1),重视小毛病:,清除由于小毛病的积累引起相乘作用.所谓相乘作用,是指多个原因重叠时各个原因的作用发生加倍.,原因的集中化-找到解决问题的线索虽然知道所有的问题现象都是由直接、间接的原因引起的这一事实，但即使集中了人类的全部智慧也有无法掌握的场合,即使各个原因只有极小的概率,一次原因二次原因等,单一原因复合原因,1、引发其他原因,2、与其它原因重叠时经常产生很大影响,3、与其它原因相互之间会发生连锁反应,1、即使结果只有一个但引发原因却有多个,2、也有由复合原因导致结果发生的场合,3、原因的组合每一次都会有变动,决定的方法,改善的考虑方法-小毛病3-(2),找出小缺陷的注意事项:,1.原理原则的修正,2.拒绝影响程度,1)在从工学的原理原则的观点重新认识的同时,重新认识和设备的相关性.2)不为现象所迷惑,仔仔细细留意有无小毛病被遗漏或忽视.,1)不可以把对结果有何影响作为一个问题来研究,如果把影响作为问题,很可能再次导致小毛病的发生.2)在找出可疑的小毛病的过程中,希望不要拘于对结果的影响,不要被过去既成的观念所束缚.,改善的考虑方法-小毛病3-(3),调整和调节的考虑方法:,调整是指,调节是指,调整是指人依靠自己的经验和判断去最大限度地发挥直觉、诀窍的一种行为。它是经过经验的积累，试行错误后体会到的一种能力，最能体现个人的技能上的差异。,调节是指将人为转变成的机械动作的行为或者事先机械化的行为，通过开发自动化技术、计测方法，提高设备、工装工具的精度等手段，实现数值化，操作单纯化容易化。研究调整作业的内容，然后将之转变为调节，是很重要的一环,即使是同一作业者，每次调整的时间也有差异即使是同种类的机器，调整的方法，时间也不相同（设备的因素）,采用标准程序，无论誰作业，时间的差异少同种类的机器可以采用同一程序作业能够机械化操作简单化,改善的考虑方法-调节、调整5-(1),1、一般有必要进行调整的场合设备的精度没有充分发挥出来.工装工具的精度没有充分发挥出来.基准面不准确.不能进行数字化和测定.采用机构设备方面不得已.程序没有确定.前面的作业不充分.,2、对调整存在问题的意识作业者方向没有让其理解现场的辛苦.不想让其理解现场的辛苦.管理者方面不想了解现场的辛苦.不传授作业方法.等问题到手上再作处理.由于以上原因，没有实施调整作业。,改善的考虑方法-调节、调整5-(2),对调整进行调节的实施事例,1、中井的定义“对现象作出反射性行为的能力”2、韦氏定理技能是指有效地运用自身体会到的知识的能力3、技能的定义针对各种现象，运用自身所能体会到的知识，正确地作出反射性行为的能力，同时也是能够长期持续的能力,发现各种现象,感觉,五官感觉,正确判定该现象（原因处理）,判定,脑,作出反射性的行为,行动,五体,是时间的函数,改善的考虑方法-技能6-(1),技能要求能力:,1、注意力,2、发现力,3、判定力,4、处理力,5、行动力,6、恢复力,7、预防力,8、预知力,发现现象,。正确判断现象,正确处理现象,。使之恢复到原来的状态,。预防现象的发生,。预知现象,改善的考虑方法-技能6-(2),PM分析技法事例(1),PM分析技法事例(2),第五章故障为0的考虑方法,Whatcanyouexpectfromthischapter?,故障为0的五个对策?达到故障为0的4个阶段?,故障是指设备丧失应有的技能。词语出处人类故意引起的障碍,故障为0的基本考虑方法,设备故障是人引起的如果改变人的思考方法和行动，就能够达到设备的故障为0不让设备发生故障从“设备是产生故障的物品”的思考方法改变为故障的发生能够为0,故障的定义和词语出处,使潜在缺陷明朗化，防患于未然！,故障,。垃圾、污垢、原料粘着。磨耗、间隙、松弛、泄漏。腐蚀、变形、受伤、裂缝。温度、振动、声音等的异常,“故障”是冰山的一角,潜在缺陷,达到故障为“0”的原则,潜在缺陷的分类,物理性的潜在缺陷,因为眼睛看不见而被搁置的缺陷不拆卸就不能看见的缺陷安装位置不良而不能看见的缺陷因为有垃圾、污垢而不能看见的缺陷。,心理性的潜在缺陷,因为操作工和维护者的意识和技能不足而不能发现并被搁置起来的缺陷：不关心；不懂缺陷；忽视。,故障为0的5个对策,整顿基本条件遵守使用条件,恢复劣化改善设计上的弱点,提高技能,故障对策的考虑方法,达到故障为0的4个阶段,第六章个别改善的考虑方法和推进方法,Whatcanyouexpectfromthischapter?,个别改进的推进方法?个别改善的10步骤?,个别改善的推进方法,试点设备设定,项目小组的编成,确认16大损耗的把握,决定主题、作出推进计划,个别改善、项目活动,设备固有信赖度提高,设备效率提高,网络工程瓶颈工序损耗很大设备、流水线、工序作为对象和自主维护试点设备相一致,生产线管理者（负责人）生产技术设计维护成员其它16大损耗,（1）故障损耗机能停止（5）间歇停顿、空运转损耗故障解