现代企业物流管理及客户服务实战.ppt

现代企业物流管理及客户服务实战,更多课程PPT及视频访问：,第一讲物流缘起及现代客户服务,1物流概念的提出1901年：约翰F格鲁威尔1916年：阿什肖1929年：弗莱德E克拉克1941年至1945年：第二次世界大战，和战后戴尔塔(2)是一个转换过程;(3)运营领域包括制造业和服务业;(4)运营管理决策具有层次性;(5)运营管理需要专门的管理岗位.,（1）企业的使命,根据经济学幸福方程式，企业的使命就是以客户满意为目标，提供客户所需的产品和服务：提供商品功能+给予客户服务客户满意=-得到使用价值+获得便利劳务,物流服务水平调查表,物流服务质量与物流成本,区域,物流成本水平,服务质量水平,（2）运营管理与企业使命的关系,越来越多的企业认识到，运营战略对企业取得成功的重要性，并将企业的运营战略与总体战略结合起来。(1)企业总体战略是实现企业使命的方案;(2)运营战略是实现企业战略的路线图;(3)物流战略是提供客户服务的手段.,（3）企业运营中的生产、营销与流通,运营战略包括:生产与流通组织设计.生产模式设计.流通模式设计.物流模式设计和运营过程控制.(1)生产技术:制造资源计划准时制精益生产供应链管理生产物流流程再造敏捷制造虚拟企业协同商务(2)流通技术:一级渠道/中盘/二级渠道/三级渠道(3)营销技术:购物中心/百货商店/超市/便利店/连锁店/专卖店/大卖场,2物流服务在企业运营中的地位,(1)随着各国经济体制趋同（市场经济体制）消除了经济发展的体制障碍;(2)信息技术进步加大了企业交易半径、降低了距离空间控制成本;(3)企业跨国经营可以充分发挥比较优势和获得盈利;(4)全球各地市场正在一体化，各国企业的经营正在全球化。,（1）运营管理中的物流,运营管理中的物流是指,为满足客户需求对原材料、零部件、半成品、成品以及相关信息和服务的获得、移动和储存而进行的计划、组织、协调与控制，强调按正确时间、将正确的货物、正确地运送到正确的地点。,（2）物流战略地位的提升,(1)在运营体系中,物流运营是将涉及顾客（购买者、需求方、下道工序、货主等）服务，包括产品和实物的供给，相关的运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物拣选、包装、流通加工、信息处理等本来各自独立，但又有某种联系的相关活动组织起来，进行的一体化、集成化的管理。(2)物流运营，是指在运营体系中有组织地进行实物及服务一体化、集成化的管理，是现代经济领域的重要发展趋势。,公司总体战略与物流战略的关系,第三讲我国现代物流业中的成功经验,国家发改委、商务部、公安部、铁道部、交通部、海关总署、税务总局、民航总局和工商总局等9部委联合发出通知，印发关于促进我国现代物流业发展的意见的通知（发改运行20041617号）。,1物流业与国民经济发展的相关关系,(1)社会物流需求高速增长,国民经济对物流的依存度进一步提升.2004年,物流总额达到38.4万亿,GDP与物流总额之比,即物流需求系数达到2.8.,(2)社会物流总成本规模继续扩大,占GDP比重呈下降趋势.2004年,我国物流总成本为2.91万亿元,占GDP的比重为21.3%.其中,运输成本57%,保管29%,管理14%.,2新型物流模式在客户服务中的应用,（1）仓单质押仓单质押，又称“物流银行”，是指将物流中的货物做抵押，进行贷款，同时提供结算方面的增值服务。2004年,国内有的物流服务先进企业质押监管授信额度突破20亿元，质押货物占库存总额的百分比达到22%，质押产品涉及黑色、有色、建材、食品、家电、汽车、纸张、煤炭、化工等多类库存商品，为供应链中的合作企业盘活了流动资产。,（2）港区联动区港联动是指以保税仓库和出口监管仓库的功能为基础，集仓储、保税、出口监管、流通加工和增值服务功能于一体，更好地支持国际物流配送、进出口贸易、国际货物中转、转口贸易和物流信息传递的一种新兴的业务模式。2004年7月，全国首家保税物流园区，上海外高桥保税物流园区正式封关运作，仅开业半年就监管各类进出区货物5507票，货值达到5.2亿美元，其中，视同出口货物2857票，货值近2.7亿美元。,（3）物流地产物流地产是指由物流地产商选址、购地，建成物流相关设施后，再转租给制造商、零售商和物流企业的一种运作模式。目前,世界上最大的物流地产商是美国的普洛斯公司,该公司在美国纽约证券交易所挂牌上市,在全球拥有并管理120亿美元的物流地产,出租物流设施面积达到2300万平方米。,（4）组配中心组配中心是指根据特定的服务对象,在配送前根据服务对象的生产经营要求或消费使用要求进行流通加工,然后进行配套处理,再按照物品的流量、流向及运输工具积载能力进行配送。目前，我国一些杰出的物流企业已成功地实现了为生产企业提供生产所需配件和零售店铺经营所需商品组合的组配服务,生产配送达到每天3个波次,零售补货每天两次,较好地满足了用户的生产和经营要求。,（5）供应商管理库存（VMI）供应商管理库存（VendorManagedInventory）是供应商站在下游用户的角度，将自己生产线上的在制品或仓库中的产成品作为下游用户的库存来看待，对下游用户的库存进行的计划、管理与控制。目前，国内有的先进生产企业已经采用了供应商管理库存方式。在实际运作中，上游供应商从收到要货指令，到确认订单、库存分割、进行分拣、备货整理、车辆调度到配送到下游企业生产线的时间只需两个半小时。,3第三方物流在我国的发展前景,现代物流方式迅速发展,物流专业化.社会化程度稳步提升.(1)第三方物流发展速度快,整体市场扩张20%,沿海省市达到30%.(2)物流市场细分速度加快,连锁超市.汽车.家电.医药.钢铁.快递等行业物流发展较快.(3)供应链模式有了进一步的发展,一批生产企业与运输.仓储.配送.流通加工.信息.货代.通关.结算服务等物流企业结成了战略同盟.,第四讲先进物流管理企业的成功经验及启示,(1)过去，成为行业当中资产规模、生产规模、销售规模最大的企业一直是各类企业追求成功的不二法门。(2)企业之所以有这种“理念”主要是居于这样一种认识，规模越大则成本越低，企业的相对利润就会较高。(3)其实，有这种“理念”的企业都是在自觉或不自觉地遵循这样一个经济规律，即规模经济。,(4)重新设计一个企业的准则往往都采用了业务流程外包，将核心能力集中:a.在关注顾客;b.产品与服务结合;c.生产系统与服务系统整合;d.压缩企业金字塔结构;e.打破企业内部外部产品服务界面.其结果,是使企业得到了高于同行业竞争对手的快速获取企业价值的能力。,世界知名企业物流服务及客户满意案例介绍案例(1):微软、苹果和莲花公司分组对比,1989年，微软、苹果和莲花都有很高的顾客认可度及出色产品，3家企业价值相差不多。1989年起，微软改进了企业设计，吸收了产生企业价值极化的能量，从而获得了比银牌和铜牌企业高得多的企业价值。,1989年2000年微软：30亿美元2200亿美元苹果：40亿美元40亿美元莲花：10亿美元30亿美元,世界知名企业物流服务及客户满意案例介绍案例(2):可口可乐、百事可乐和SCHWEPPES公司对比,可口可乐在1986年以前与百事可乐和SCHWEPPES在对零售店的竟争激烈。1986年开始，可口可乐对公司进行了重新设计，理解并运用了几种重要模式，吸收了产生价值极化的能量，企业价值高出银牌企业1000亿美元。,1986年2000年可口可乐：140亿美元1600亿美元百事可乐：70亿美元600亿美元SCHWEPPES:10亿美元150亿美元,世界知名企业物流服务及客户满意案例介绍案例(3):耐克与锐步公司分组对比,在运动鞋市场上，耐克与锐步为争夺行业排名第一位置而激烈竞争。耐克通过应用一系列模式，创造出大大高于竞争对手的企业价值。,1990年2000年耐克公司:40亿美元100亿美元锐步公司:30亿美元20亿美元,先进物流管理企业的客户服务经验总结,当今世界，企业的经营环境正在发生急剧变化。经济全球化不只是一种趋势，而是一种巨大的、难以把握的、给企业带来持续影响结果的环境影响因素。消费市场全球化带来了生产与采购的全球化，信息技术与计算机网络的发展支持了新型跨国企业组织,消费偏好的个性化导致了供给系统当中服务经济的比例不断增加。,物流赢利模式建立及企业价值获取,经营环境的变化使企业感到在当今及未来的市场竞争当中，企业核心竞争力的共同表现形式是对顾客或市场的反应速度。由于受益于信息技术，成功企业都在根据全球价值链增至区位重新分配和调整他们的生产经营活动，传统的企业边界已经过时。,（1）运营环境变化,适应经济全球化;客户服务知识第三方物流服务战略;供应链管理战略;战略同盟;解决方案;工作流管理;网络化经营;物流信息化;物流人才.,从现代企业管理基础要素中寻找方法,实时型企业组织公司剩余索取权公司物流督导机制流程导向工作流管理知识管理界面管理物流资产运营,精益生产敏捷制造集成制造供应链管理快速反应有效需求反应物料计划制造资源计划,企业资源计划分销资源计划电子数据交换信息平台核心业务管理价值链定位业务外包管理产品数据管理,顾客价值管理客户关系管理呼叫中心业务财务管理人力资源管理环境保护网络管理企业价值管理,（2）赢者理念树立,客户服务模式物流督导机制战略联盟、网络化、实时型工作流管理供应链管理企业界面管理业务外包管理知识管理,(2)重新设计:金牌企业往往能够准确预测时机转换,在时机转换点上恰到好处地采用了新的企业设计和盈利模式,在时机转换点以后比竞争对手获得更多企业价值。,时间,提前1至2年,2至5年预测到时机转换,在时机转换点上采用新模式,先于竞争对手获得市场认同获得企业价值,企业价值,在物流服务模式中创新设计(TRIZ)方法,（3）物流、信息技术应用,物流信息是打破企业内部外部界面的利器,是企业在更大范围内实现“范围经济”的前提,无论是工商企业挖掘自身“第三利润来源”还是物流企业实现主营业务收入,都必需以物流信息化的优势在更大的”范围”内去寻求发展空间。,配送中心管理信息系统,对市场及客户作出快速反映、连接入库与出库、进行存货流动管理.,物流信息终端设备(PDA)(1)结合条形码（ID）作业进行全程管控。(2)提供及时（GPRS）及批次两种作业模式。(3)提供WEB.Terminal.Telnet等作业接口。(4)简化资料”登打”与节省输入时间，提高数据正确性。(5)后台可结合功能齐全供应链信息系统REAPSWMS，进行资料交换。,功能进货作业上架作业补货作业拣货作业出货作业盘点作业,物流服务战略设计的核心:a.顾客满意;b.快速便利;c.价格合理;d.具有柔性;e.有形相伴;f.专门技能.,应采用进取型的物流战略、物流督导机制及运营模式要素,战略机制模式适应经济全球化物流督导机制第三方物流服务第三方物流服务战略战略联盟、网络化、实时型网络化运营供应链管理战略工作流管理产业定向化运营战略同盟供应链管理信息化运营解决方案企业界面管理管理咨询化运营工作流管理业务外包管理供应链运营网络化经营知识管理战略同盟化运营物流信息化物流人才,协同物流系统平台,支持企业开展协同物流服务,使客户服务对企业价值做出贡献,“要想成为行业排名领先企业，就必需成为行业当中最有价值的企业”。识别客户服务模式、采用物流运营模式，把握市场转换时机、适应经济全球化环境，尽快进入利润区，获得高于同类企业的价值。现代物流的本质是系统；现代物流的作用是均衡；现代物流的功能是整合；现代物流的灵魂是信息。要想成为行业排名领先企业,就必需成为行业当中有价值企业，物流盈利模式则是获取价值的捷径。,市场认同包括3个构成要素,即:客户认同投资者认同和知识资本的认同.金牌企业获得市场认同是获得客户投资者知识资本3个集合之交的区域,产生内集聚焦效应。,客户认同,投资者认同,内集聚焦,知识资本,投资者认同,客户认同,知识资本认同,购买金牌企业的服务及产品,其结果使金牌企业的市场份额增加,投资者投资于金牌企业,其结果金牌企业的股份或股权价值增加,知识资本认同金牌企业,可使金牌企业尽快获得人才,进而获得金牌企业所需的知识,销售,资本,人才,企业价值,企业价值,企业价值,获得市场认同,金牌企业采用重要模式，对企业重新设计以后，获得能量；金牌企业的企业价值从价值极化拐点开始，呈爆炸式的增长。,第一阶段设计相同模式相同势均力敌失去能量,第二阶段重新设计不同模式成倍增长获得能量,欧洲18家重新设计企业平均值曲线,价值极化拐点,欧洲25家最佳企业最佳欧洲指数企业市场份额领先者平均价值曲线,企业价值,时间,欧洲经过重新设计的企业的增长率,经过重新设计的企业具有高增长率。经过重新设计的企业价值高于市场份额领先者5倍以上。经过重新设计的企业,采用重要模式,可获得价值极化能量。,1988年至2002年均增长率增长倍数18家重新设计过的企业:27.9%10.625家最佳企业:16.2%2.1最佳欧洲指数(FSE300):13.0%2.0市场份额领先者:11.5%1.9,在企业价值极化拐点之后:(1)金牌企业采用了模式设计、适应了变化。(2)金牌企业发现了少数关键成功模式，借助了行业重新洗牌的力量。(3)金牌企业为了适应变化，对企业进行了重新设计。(4)金牌企业获得”能量”，企业价值成倍快速增长。行业洗牌使金牌企业结构、模式恰好到位；从企业价值拐点开始，金牌企业开始争夺顾客、投资者和人才。,产生认同强化效应,客户认同,投资者认同,知识资本认同,产生认同效应的企业价值曲线,企业价值,时间认同效应,没有认同效应的企业价值曲线,客户认同,投资者认同,知识资本认同,金牌企业从时机转换点上获得企业极化能量,从价值极化拐点开始一路走高;金牌企业获得价值极化的能量是市场认同,即获得内集聚焦效应;金牌企业获得的企业价值是内集聚焦效应作用的结果,即不断增加客户认同水平、投资者认同水平和知识资本认同水平。,第五讲现代制造生产技术对物流系统的要求,现代制造生产模式举例（1）大批量生产到大规模定制大规模定制生产模式是对传统的标准化生产和多样化生产二分法观念的变革，是以客户愿意支付的价格，投入能获得一定利润的成本，高效率地进行产品定制和服务，是个性化定制产品和服务的大规模生产方式。,（2）准时制生产到供应链管理准时制JIT（Just-In-Time）生产是使用较少的资源、空间、库存和工人，产出同样多的产品的一种生产方式，强调质量、柔性和生产周期短，采用的主要方法是需求拉动和协同配合，追求的目标是零库存和在实现零库存的过程中去发现问题、解决问题，其结果是导致企业组织结构扁平化的变革，形成直达客户“一个流”的底层工作流管理。,(3)协同产品开发强调在产品设计阶段就让客户、销售人员、零部件供应商、生产人员和物流人员参与，这样开发出来的产品具有良好的”可销性”、”可造性”和”可流性”。,2协同产品商务案例介绍（1）某企业采用协同产品商务的创意,案例分析:协同商务，敏捷企业的制胜法宝？酷热的夏天是空调的销售旺季。H公司去年7月份不少型号的销售占到公司全年40以上，因此今年不敢懈怠，早早做好了准备。根据此前对消费者喜好的观察，全国天气情况以及经销商提出的要求，销售部提前准备了各种型号的产品。公司上下都相信能够在这个夏天打个胜仗。不曾想6月持续阴雨天气，使库存压力不断加大。7月份是市场销售的冲刺阶段,却因为信息反馈不及时，也错失一些机会。本来预计2匹的挂机比较受欢迎,但市场反应是小1匹1.5匹的空调、价格在2000元左右的机型最受欢迎。在个别地区，60以上的家庭已进入空调二次购买阶段，他们更关注节能和静音等指标。,在传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，从而确定合理的库存，这个周期一般是14天。可是等该型号的产品到货后，客户喜好又发生了一些变化，这令H公司应接不暇。而2005年，钢材、铜管等原材料价格暴涨,也使空调生产企业遭遇到了前所未有的成本压力，H公司在这个市场上风雨飘扬。此时，媒体上热门的“虚拟制造、虚拟仓库”引起了公司老总的注意。如果公司能够与上游供货商和下游经销商实现数据库共享，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。领导给信息中心下达了一个任务：在H公司也要实现与上游供货商和下游经销商的联动。公司可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，从而快速根据市场变化调整产品，卖得好即时提高备货，卖得不好即时缩减备货。同时也可以使供货商可以根据销售情况及时调整零部件供应策略。H公司真正成为制造业和商业的桥梁。公司领导关于“协同商务”的梦想，却让信息主管老刘和他的同事们犯了愁。,协同商务的应用条件及适用对象?,协同产品商务CPC的产生与发展CollaborativeProductCommerce，是20世纪90年代后期兴起的产品开发模式。其特点是，通过互联网技术，将产品生命周期内相关的产品设计、工艺流程设计、供应商、生产系统、营销、物流等部门的数据库整合在一个信息平台上，根据客户需求快速开发新产品并投放市场。总的来看，CPC与供应链管理、企业资源计划、客户关系管理共同构成了电子商务环境下的产品开发解决方案。其中，CPC以其特有的特点，特别适用于离散型制造企业快速开发新产品。,研究企业能力,研究服务特点,确立功能模块,建立运营体系,解决资源问题,问题解决方案,服务模式选型,服务模式确立,流程选型,资源选型,（2）采用协同产品商务要解决的问题CPC的组织架够,CPC有三层架构，底层是产品数据和开发知识层，这是CPC最具财富价值的基础。中层是产品定义、产品设计、采购与供应、工艺流程设计、产品数据应用、供应链管理等工作流管理方法集成。上层是基于角色的访问层，要求开发单位站在客户需求角度，对各个相关部门、组织进行协调，并对产品开发、生产进行决策。目前存在的主要问题是在访问层，表现出来的现象是对客户需求把握不准、对相关方协调能力弱、产品开发生产销售,特别是与物流的衔接不够流畅。,（3）采用协同产品商务所作的基础工作供应链环境下的产品加服务,3协同产品商务管理的核心思想,(1)共同参与(2)实施同步(3)信息平台(4)物流服务(5)资源整合(6)优势互补(7)客户至上(8)实时满足,产品设计主线与工艺设计主线的关系是:1.相辅相成;2.殊途同归;3.原理相同;4.手段相同.,CPC,PDM,IPD,工艺.生产.控制,时间.质量.成本,CE,CAD,4协同产品商务的实施CPC的两条发展主线,5现代制造生产模式下的物流系统,(1).生产企业的战略性采购职能制造企业是原材料、零部件投入转换成产品的生产物流系统，在采购与供应、销售与分拨环节存在着大量的物流需求。生产转换系统的制造企业来说，采购与供应物流是其需求，销售与分拨是其供给，其本身承担着大量的物流运营管理工作。,(2).生产过程及物流工艺流程a.单件生产b.批量生产c.柔性化生产d.准时制生产e.敏捷制造f.大规模订制生产g.多批次小批量生产h.流程型生产i.离散型生产j.集成型生产l.OEM生产m.其他生产方式,典型的制造企业物流类型,(3).生产物流管理的重点a.战略性的采购组织b.生产过程及物流工艺流程c.输出物流与网络化的物流组织d.物流计划与采购、生产、销售计划的配合问题e.物流与信息流的整合问题,第六讲现代流通营销模式对物流系统的要求,现代流通营销模式举例（1）从百货商店到超市从百货商店到超市,是从代选式购物向自选式购物的变革,其核心是满足顾客参与选购商品的消费心理.,超市商品码放风格,超市配套物流中心所用设备,（2）从仓库到大卖场从仓库到大卖场,是一种新型的商业模式.将仓储业务与批发业务结合,使商流渠道与物流渠道合并,有利于实现中盘管理.,大卖场外景,卖场配套物流中心所用设备,（3）从零售店到连锁店、专卖店从零售店到连锁店.专卖店,有利于实现便利化.网络化和规模化经营,使顾客充分感觉到商品的可得性.,连锁便利店,品牌专卖店,缩短运行距离,便利店配套配送中心所用设备,2现代流通营销模式下的后台物流支持系统,（1）配送中心选址案例:某连锁超市要在安徽省合肥市建立一所地区级中央配送中心，要求该配送中心能够覆盖该地区五个连锁店，连锁店的坐标及每月的销售量数据已知，要求求出一个理论上的配送中心的位置。,案例中各连锁店位置及需求量,重心法计算结果,（2）配送中心布局,a.功能分区b.储区规划c.作业区规划d.通道规划e.工艺设计f.设备布置,（3）配送路线优化,案例:有一配送中心B。分别用12辆汽车（其中4吨车8辆、6吨车4辆）向12个用户送货，各点之间的运输里程和各用户的需求量如表（单位：公里）。该方案的运输里程为728公里。现有关业务人员对该方案做了分析，认为此方案存在着配送路线不合理，车辆使用效率不高等问题。请以配送专业人员的身份，运用节约法，重新制定配送路线，并计算新方案的运输公里数。,配送中心到需求点之间的克拉克.怀特矩阵,PBo129B11.7145B21.521127B31.423221710B41.72221162119B51.425242330289B61.23231262725107B71.93635303735161110B81.838373643412213166B91.64241363129201710612B101.7504944373128251814128B111.1525146392930272016201011B12,计算结果,路线1:B0-B7-B10-BII-B12-B0,需要一辆6吨车;路线2:B0-B6-B8-B9-B0,需要一辆6吨车;路线3:B0-B1-B2-B3-B4-B0,需要一辆6吨车;路线4:B0-B5-B0,需要一辆4吨车.结论:可节约438公里运距,节约一辆6吨车,七辆8吨车.,3商流、物流信息与作业执行配合问题,物流是商品流通的一个侧面，与其相对应的是商流，二者共同构成商品的流通活动。商流的职责是完成商品的物权转移，即商品的所有权从卖方向买方的转移，实现的是商品的物权价值。物流的职责是完成商品从供应地向接受地的实物转移，包括动态输送过程和”静态”储存状态，实现的是商品的空间价值和时间价值。因此，从物流与商流的关系来看，商流引起物流，物流在实现商品的空间价值和时间价值的同时，支持商流实现商品的价值和使用价值。,物流系统有着特定的流程到货、入库、上架作业,发货作业,拣货作业,补货作业,(1)物流信息系统架构,（2）订单处理流程,接合电子订单(EOS)转换作业，减少人工重复key单。经由Internet，提供网络下单作业。系统亦可提供e-mailfax人工输入订单订单状态全程控管稽核可依紧急插单一般订单分别处理在多仓模式下，支持订单分配（分仓调拨）作业订单组合分布（整板零板、整箱零箱）,（3）物流IT技术:IT技术架构,Database,DesktopClient/Browser,WebServer,ApplicationServer,JSP/Servlet,EJB,PresentationTier,ServicesTier,DataTier,JDBC,HTTP,HTML,HTTP/HTTPS,HTML,IEEE802.11bAccessPoint,IEEE802.11b,WirelessAccess,ExistingApps.3rdPartyApps.,第七讲以客户满意为中心的物流服务模式设计,1.建立一个适应现代经济发展趋势的现代物流理念(1)对现代物流有着深刻的理解“现代物流的本质是系统”，“现代物流的作用是均衡”，“现代物流的功能是整合”，“现代物流的灵魂是信息”。我们讨论现代物流应该有一个限定范围，这就是实物自始至终的流动系统及与实物流动系统对应的服务系统。具有使客户满意的现代物流理念:现代物流应以客户满意为目标，以系统的效率为手段，通过不断优化配置系统内的物流资源，通过全程物流管理，来实现产品的时间、空间价值，从而实现产品的价值与使用价值。,（2）如何建立一整套现代物流知识体系具备某一方面的生产经营、物流的杰出性:工商企业和物流企业都应在经济全球化、信息技术快速发展和消费个性化的经营环境中，在自己的价值链上对自己的核心竞争力进行重新定位，充分发挥自己的杰出性，用自己的杰出性参与或构建具有竞争力的供应链。具有对底层工作流管理能力:底层工作流是工商企业和物流企业底层作业层面上的有序作业活动。当今世界，企业组织结构的扁平化，都是为了构建一个能对外部客户或市场做出快速反应的工作流系统。因此，工商企业和物流企业都应对自己的底层工作流做单元化、标准化、模块化处理，以便随时按照客户或市场需求，动态地组建一个工作流系统。,物流数据整理(底层工作流管理重点之一),年平均(日)高峰期平均(日)峰值(日)总计(年)1.出库量(万册)358115090002.盘数(盘例(%)10.4%12.8%14.7%3.件数(万件)125.4比例(%)68.9%70.9%72.9%4.包数(万包)0.350.711.1990.95比例(%)14.1%11.6%9.5%5.册数(万册)598.2比例(%)6.7%4.7%2.9%6.出库品项(万种)0.260.320.431.027.订单数量(张)349408697817118.行项目(行)46206832962111415239.品项/数量(IQ)18.2%16.2%14.4%10.订单/数量(EQ)20.3%22.2%24.8%,物流数据分析(底层工作流管理重点之二),项目数量比例1.发货量2000万册22%2.品项数8500种83%3.订单数9802张12%4.行项目163969行14%,（3）如何从知识体系中产生物流方法体系提供全面接决方案的能力:工商企业需要为自己的客户提供全面解决方案，而物流企业则需要对整个供应链提供解决方案。具有全面解决方案能力的企业，才能更加适应经济全球化和客户个性化的要求。要想具备全面解决方案能力，合作企业中的任何一方都需要了解对方的运营模式。具有新型企业组织管理能力:对于工商企业和物流企业而言，无论在供应链中以谁为主，都应具有对实时型组织、战略同盟、学习型组织等新型企业组织的管理能力。新型企业组织的构建应以客户或市场要求为依据，因此，新型企业组织的管理要求对外部环境具有高度适应性。,物流运筹平台解决方案,国外,货代业货运业,企业,仓储业,物流业者,解决方案,物流运筹平台,客户服务模块行动作业模块,仓储模块,运输模块,物流管理模块,商流管理理模块,讯息交换管理模块接口,金流模块接口,货运承揽报关模块接口,海运,空运,货运(柜)站,国内,能够根据物流数据对物流系统进行设计,2007年2010年1.库容(亿册/亿码洋)日平均1.1/18.31.64/30.5高峰期1.2/24.41.8/36.6峰值1.3/261.9/392.出库件包盘册日平均单位100007100354700016000110005371000高峰期2400014000110830003500022000156170000峰值45000250002059300067000360003091900003.单元化80%储存托盘化70%出库件包化,能够对配送中心工艺/设备进行布置,2进取型的企业物流模式,（1）从企业物流到供应链物流具有高效的供应链物流运营网络:无论是工商企业还是物流企业，都应使自己处在一个自营或公共的供应链物流网络之中，使自己成为网络的节点。工商企业在网络中发挥的是产品物权效用，物流企业发挥的是产品的时间和空间效用，因此，物流企业在供应链物流运营网络中扮演着主要角色，发挥主要作用。,能够对企业物流进行信息化改造,（2）从对抗竞争到战略同盟明确第三方物流的意义与作用:对于工商企业而言，应采用物流外包方式，将物流委托给第三方物流企业,物流企业与工商企业之间应该建立战略联盟,上下游关系当中的工商企业之间也应该建立战略联盟。对于物流企业而言,应积极调整结构,向第三方物流企业转变。真正意义上的第三方物流企业应具有运营能力和全面解决方案能力，同时具有较高的信息化水平。,使得供应链被客户实际需求驱动根据客户需求提供产品及服务,能够构建商流/物流/信息流/资金流合一的供应链拉系统,（3）物流运营模式选择,核心能力盈利模式的确立是使企业获取价值的一个捷径。但是，对这一领域的研究还仍然是一个刚刚开始的新的课题。可喜的是，我们经过两年多对国外行业排名领先企业的分组对比分析，发现了其中一定的规律，并建立了核心物流能力盈利模式与企业获取价值的关系模型。,30种物流服务盈利模式,利润复归价值链分析利润转移渠道倍增产品到知识技能到转移杰出联盟价值链压缩微型分割渠道集中产品到品牌经营到知识两极突起价值链强化权利转移渠道压缩产品到利润知识到产品行业标准价值链整合重新定位渠道再生产品到权利经营到数据技术格局价值链经营供应管理物流渠道产品到虚拟数据到协同,3现代物流管理及企业价值获取,（1）如何建立一个以客户满意为核心的高级运营模式组合具有新型企业组织管理能力:对于工商企业和物流企业而言，无论在供应链中以谁为主，都应具有对实时型组织、战略同盟、学习型组织等新型企业组织的管理能力。新型企业组织的构建应以客户或市场要求为依据，因此，新型企业组织的管理要求对外部环境具有”高度”适应性。,雅虎高级运营组合的结果,在因特网发展起步阶段，雅虎、EXCITE和Intoseek成为搜索引擎竞争领域领先的企业。1997年开始，雅虎采用重要的模式，1998年雅虎的企业价值高出竞争对手100亿美元以上。,1996年2000年雅虎5亿美元120亿美元Excite1亿美元20亿美元Infoseek2亿美元10亿美元,具有物流信息化优势:物流信息是打破企业内部外部界面的利器，是企业在更大范围内实现“范围经济”的前提，无论是工商企业挖掘自身“第三利润来源”还是物流企业实现主营业务