薪酬管理分享

人力资源条线季度工作会薪酬管理分享,分享人：城开人力资源部周围2016年5月,薪酬使命,第一部分,第二部分,第三部分,薪酬理念、策略,薪酬定义,第四部分,薪酬设计（结构、水平）,第五部分,薪酬管理（定薪、调薪、预算、年终奖）,第六部分,薪酬沟通,目录,广义薪酬（整体薪酬）的定义,薪酬会分为直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬。直接经济性薪酬包括：工资、奖金、补贴、职务消费、股权、期权等。它是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬包括：保险、住房公积金、带薪休假、员工培训、节日物品发放、婚仪等等，它是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧的一种薪酬形式。非经济性薪酬包括：工作认可、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会等。它通常无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理上的愉悦，在员工稳定性方面会起到一定的作用。,有尊严,有幸福感,我们珍视员工的工作付出，同时回报给员工高于市场中位值的薪酬福利策略,我们关注员工的收入感受（调薪沟通、年终奖沟通、薪酬工资查询系统等），为员工提供体贴温馨的福利项目（带薪健身、免费洗衣、放心食堂等），全体员工以年度为单位进行薪酬审视。,公司致力于为员工提供有尊严的、有幸福感的薪酬福利待遇,薪酬使命,市场,职位,绩效,个人差异,依据市场，为职位、绩效、个人差异（能力、潜力等）付薪,薪酬数据来自咨询公司、重点对标目标企业,个人绩效（组织绩效）应用：调薪、晋升、年度奖金、利润分享,同级别下设计宽带薪酬标准，体现为能力、潜力付薪理念,薪酬理念（3P1M),Position,Performance,Person,Market,薪酬体现序列、职级差异。,薪酬策略,考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工成本控制、公司薪酬策略（领先策略、跟随策略）、是否需分行业进行薪酬政策线的确定、是否需进行不同序列薪酬政策线的确定。,薪酬策略,市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北京房地产行业。薪酬定位:经营团队组织规模达产值对标策略；宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬策略，以保证高素质人才的招聘与保留。,经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位,薪酬策略,市场对标群体:总经理及以上职位对标一线城市房地产行业；副总经理及以下对标北京房地产行业。宣传口径：参照房地产行业的整体市场薪酬水平，根据公司战略、内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况，公司按照不同的职位等级，确立了整体“领先型”的薪酬策略，以保证高素质人才的招聘与保留。,非经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位,固定工资,补助,住房补助,通讯补助,餐饮补助,年度固定现金收入,年度浮动现金收入,利润分享,年度现金总收入,符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放,异地调动补助,佣金,产业招商人员,特殊情况：,薪酬结构华夏幸福基业：经营团队,薪酬结构华夏幸福基业：非经营团队,年薪,固定工资,补助,通讯补助,餐饮补助,年度固定现金收入,年度浮动现金收入,绩效奖金,年度现金总收入,异地派遣补助,佣金,销售提成,产业招商人员,大区销售人员,特殊情况：,12月31日前离职不予发放,符合异地调动要求的人员，按照级别标准发放,薪酬结构金融街,高层（总部副总经理及以上人员及直接向总经理汇报人员）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=50%：50%（不低于50%）,中层（总部一级部门负责人、分公司负责人）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=70%：30%（不低于30%）,基层（其他人员）薪酬=固定工资+年度绩效工资固定工资：绩效工资=90%：10%（不低于10%）,薪酬结构龙湖地产,薪酬水平相关概念,1、等级中位值：该等级薪酬中间水平。一般来说，取自市场薪酬分位值。2、级差：反映了等级中位值的递进增加率。一般说来，低等级之间级差较小，高等级之间级差较大。薪酬设计中，各等级中位值成等比数列。3、等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资最小值=2*中位值/(2+带宽）4、等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资最大值=（1带宽）最小值5、带宽：每一薪资等级的级别宽度，职级越高带宽越宽，辅助类员工带宽为20，普通员工带宽为40，经理层带宽为50；总监层带宽为60。（参考数据）带宽=最大值/最小值-16、重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。一般说来，低等级之间重叠度较低，等级越高重叠度越高。重叠度=（低级最大值-本级最小值）/（本级最大值-本级最小值）7、档差：反映同一薪级内相邻薪档之间的差距。薪酬设计中，薪档值成等差数列。,为什么要进行带宽设计：同一等级中，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的固定工资也将存在差异，从而体现相同职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间。,对薪级薪档表年度进行回顾,调表,继续使用,明确市场数据是准确的情况下，可适度回调,低于市场策略值,与市场策略值相当,高于市场策略值,薪级薪档表动态调整：,薪酬水平设计样例,华夏薪级薪档表样例,薪酬管理定薪,100%75%50%25%0%,第三区间（79档）,中点值,第一区间（13档）,宽带最高值,宽带最低值,4档,6档,能力&绩效考虑因素,市场考虑因素,广博的经验技能，非常适合职位，可考虑晋升,非常有经验，高绩效者,能力符合岗位要求,具备适当的技能，但是仍有一定提升空间,新入职者，需要考验的人员,高度专业化技能，稀缺人才，对业务至关重要。但风险较高、成本较大，影响内部薪酬平衡。,需要支付足额的薪酬，促成员工流动行为,在市场中可体现一定的竞争性,定薪华夏幸福定薪三原则,薪酬管理调薪,外部因素：社会平均薪酬增长、行业平均薪酬增长内部因素：公司业绩增长,年度或半年度绩效排名在前30%-50%，可参与绩效调薪年度或半年度绩效排名靠后，在相关约定成立后可降薪,对于平均薪资比率靠后员工，在绩效中等及以上的前提下，可参与内部公平性调薪,员工岗位晋升，应根据新职级对应薪级调薪，在保证薪酬增长的前提下，薪档尽量取低,调薪,普调,员工岗位调整，应根据新岗位对应薪级薪档调薪，可升可降,晋升调薪,岗位调整调薪,调薪华夏幸福年度调薪考虑因素,外部环境,内部因素,考虑行业当年度整体发展趋势,第四区间（79档）,中点值,第二区间（13档）,4档,6档,加入时,第五区间（9档）,第一区间（9档）,第一区间（9档）,第一区间（1档）,考虑员工是否晋升,B+,调薪华夏幸福年度调薪模型,薪酬管理预算预算结构,预算结构,人工成本预算明细表样例,薪酬管理预算编制方法和标准,薪酬管理年终奖,年终奖的两种发放方式,特点：产生利润或EVA后再分享；各层级奖金比例设置灵活；公司风险低，员工激励滞后。,利润分享,特点：利润产生前就分配奖金；员工奖金以月薪为基数；公司风险高，员工激励及时。,年度奖金,薪酬管理汉富城开年终奖,年终奖=年终奖基数*公司系数*个人绩效系数年终奖基数：按照管理角色确定公司系数：依据公司绩效情况确定个人绩效系数：分以下两种情况,薪酬沟通,鼓励员工在新的薪酬