总经理操作手册PPT课件

.第1，2次操作手册，人力资源部2003/7，第2，2，2集中你要做的5件事：1，对负责的VP写个人简介(写摘要，听同一组的说明)，如何准备说明能力？(建议)2、参加董事的技术会议，如何执行董事的能力评价，3、与负责VP一起举行董事圆桌会议，了解高潜力4、与董事一起具体如何做好处长/骨干员工圆桌会议？5、与理事进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划进行什么样的讨论？有要求吗？3，了解某一核心能力的说明，了解各能力的具体含义的学习个人背景信息(包括02P值和q值、民主评价、q值)，系统地概括02Q1后自己的能力状况，通过典型事件明确说明自己能力的优缺点，提出今后的发展计划，并编写小名称摘要(可能为10页左右的PPT)，4，为什么要用“叙述”而不是“叙述”？1，“工作”的核心是“成果”，一个阶段的主要责任和任务是什么？完成任务的情况怎么样？完成任务是好是坏的原因？在寻找更好的方法。2、“叙述能力”的核心是“能力”。一个阶段内自己行动的优点和缺点是什么(按具体事件说明)？总结自己过去的能力开发，分析自己未来的发展趋势和如何提高能力。业绩评价主要集中在业绩上，因此不再需要报告。通过一次说明会，深化干部对自己的认识，加强力量，为持续提高业绩奠定基础。以后再回到主页上，5，定义某种能力、能力：是指以行动方式描述的干部必须具备的素质、技巧、职能。这些行为必须是可指导、可观察、可衡量的，对个人和企业的成功至关重要。请分成以下四个方面：首先返回主页。6，学习各种能力的意义，管理自己。是指个人在工作中表现出的进取心、成就感和风险意识、客户认识和服务客户的能力。刘总是提到的“三心”(责任、衷心和专业)；另一个是核心价值的“服务客户”。管理团队：有两个主要意义。一是沟通的影响力，包括明确的表达、有效的倾听、善于捕捉对方的主题、用数据说话、开放的沟通、说服别人影响的能力等。另一方面是“队伍”的能力，分为授权和信任、员工咨询。包括：信任下属，敢于批准和尊重下属的意见。熟悉人，激励下属，发展人，营造民主、团结的团队氛围。稍后再看，回到主页面。7，学习各能力的含义，管理工作：注重结果，意味着在工作中表达计划能力，是否分析了问题的可行水平，推动工作的力量；是指综合分析和考虑问题的能力的系统思考，看问题的深度和广度，表示解决问题所表现出的智慧和灵活性。管理战略：由战略规划和执行三个方面组成。将公司战略转变为业务可量化的目标，执行目标可行，并取得好结果。战略继承意味着轻松地向下属说明和传达公司战略，并使下属看到自己的工作和公司战略之间的关系。是指对经营敏感，预测未来经营趋势，敏锐地把握机会，敢于创新的能力。以后再回到主页上，8，写摘要，1，横向思维：围绕四个方面分析自己的优缺点自己的民主审查报告和Q12报告，分析自己的长处，缺点是什么？然后，以“优缺点”为中心收集典型事例(选择的典型事例应充分显示出你们的优缺点)。2、纵向思维：在以四个方面为中心的阶段内，还应该有分析自身能力发展变化的具体事例，以后再回到本页面。9，写作摘要，选择案例标准：1，典型，能反应自己的能力，能强调；2、最深的经验、深刻的意义或为客户/公司提供高价值的最佳实践；至少有一个最遗憾的(自己认为的)事件。这是对自己某些方面的能力不足反应最好的例子。例如。10，如何使用背景资料创建摘要，1，上一年度业务目标实现情况(p，q值)2，02财年的工作环境指数(Q12)3，02财年个人民主评价结果，参考信息，相应的评价指标，管理任务管理战略管理团队如何管理自己的管理团队管理任务管理战略，稍后返回主页，11，写完摘要后可以问几个问题。1、要把主要空间放在经验和经验上，还是放在“2、对自己所做的事情的感情和经验说”，还是对自己所做的事情的结果说？3.关于构建核心竞争力，是谈了自己的不足和经验，还是只列出成绩，还是只谈能力不足？以后再回到主页上，12，可以叙述的时间注意事项，1，自述时间限制(共20分钟)，主要是关于能力，经验/经验；2、为了打动最真实、最深刻的评价者，重点分享事件的感情和经验。请积极回答别人提出的问题。1、如何对负责的VP进行个人说明(填写摘要，听取同一组的说明)？(建议)2、参加董事的技术会议，如何执行董事的能力评价，3、与负责VP一起举行董事圆桌会议，了解高潜力4、与董事一起具体如何做好处长/骨干员工圆桌会议？5、与理事进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划进行什么样的讨论？有要求吗？14，我应该如何评价，被评估人评价能力，提供能力分数，综合能力的低高中识别，圆桌会议的候选人推荐，4种管理能力的分数，能力优缺点评价和建议，评价方法和说明考虑事项，会议主持人与您进行主动沟通，以后返回主页，提前了解被评估人背景信息。15，在两次会议中，您可以做5件事：1，对负责VP的个人简介(填写摘要，听取同一组的说明)(建议)2，参加董事的技术会议，如何执行董事的能力评价3，与负责VP一起举行董事圆桌会议，掌握高潜力4，5、与理事进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划进行什么样的讨论？有要求吗？16，圆桌会议的会议过程，请注意：圆桌会议的参加对象未参加，参与人员为上级、级别上级及其他相关评价者，以后返回本页面。17，潜力：在高中低高发展到高水平的潜力巨大的潜力中，从发展到高水平的潜力一般从低发展到高水平的潜力有限的成果：高中低参考1 2年的p值和q值评价分数确定，可以根据271进行适当调整，agug图是什么意思？潜力、绩效、高、中、低、中、高、的高潜力(约10-20%)、视情况而定，3，6，2、最有潜力，最有珍藏，激励，最值得发展的人。分类为特定网格后确定吗？球格网是动态的，每年评估一次。随着开发，人员会有变动。各网格和晋升、发展之间的关系？9网格并不意味着马上就要升职。3间，5间也不意味着没有开发机会。我们应该更加关注9、6、8间的人员培养和发展。，9网格定位的说明，稍后返回主页，19，将第一个讨论对象放在9栅格图中时，由于参照不足的标准，可能会有困难。首先把她/他放在一个格子里，可以作为以后讨论的参考基准，并在过程中调整第一个基准。如何在9个图表中安排人，以后再回到主页。20，圆桌会议输出其结果：根据人的发展潜力的高低来区分干部，原则上不限制高人数，目的是发现真正的苦衷。9个电网(圆桌会议讨论的所有人员分布)高潜力的发展计划的下一阶段发展目标，什么时候(一年或两年以后)最适合的开发领域是什么(商业/两年以后)，21，2次会议中，您需要做的5个事项：1，如何准备负责VP的个人简介(填写摘要，听取同一组的说明)？(建议)2、参加董事的技术会议，如何执行董事的能力评价，3、与负责VP一起举行董事圆桌会议，了解高潜力4、与董事一起具体如何做好处长/骨干员工圆桌会议？5、与理事进行一对一的反馈面谈，对下一个发展计划进行什么样的讨论？有要求吗？22，上下反馈面谈，直属上司的一对一反馈时间：圆桌会议后的目标：帮助干部了解自己的能力，鼓励发展哲学：坦率的沟通，对话和承诺沟通内容：了解反馈能力的优缺点，对优势(成绩)的肯定和缺点(缺点)的原因资源和日程安排要填写面谈记录表(反馈给人力资源部)，以后再返回主页。23，附件：个人能力汇总(仅供参考)，2003/7，24，目录，能力审查优势分析缺点分析感想(可选)，下一步开发(可选)，25，优点审查，26，优点分析，管理团队，经营战略，人，工作，短期，长期，进取：保持优势时危机感能获得90分的工作，不满足于89分，全心全意负责超过90分的所有工作，对话面试议事表一个更倾向于在场更多的是目前和短期，长期进步的缺失。个人理解，行动事件，感觉体验，27，优点分析，管理团队，管理工作，管理战略，人员，工作，短期，长期，权限和信任，员工咨询：调查员工能力，提出充分的权限和信任，及时的建议。情况组合，及时咨询，个人理解，行动事件，经验，员工的去留，抓住主要问题，让有能力的人做更多的工作！对下属的批准和信任不足。28，不利审查，29，不利分析，管理自己，管理团队，管理工作，管理战略，人员，工作，短期，长期，个人理解，最令人遗憾的行动事件，结果导向：为工作而工作，目标不够明确；问题分析可以解决的水平，XX项目，个人感觉，如果目标不明确，发现问题后或停留在没有意义的事情上是可怕的，30，劣势分析，管理自己，管理团队，管理工作，管理战略，人员，工作，短期，长期，战略开发：感觉远离自己；战略遗产：满足于自己的理解；对经营敏感：远离正面，