全面质量管理专项课程.ppt

本资料的来源：Lecture2全面质量管理，长安大学工业工程专业，全面质量管理，50年代中期，费根博姆(A.V.Feigenbalm )提出了全面质量管理理论。 Introduction，该理论扩大了质量管理的应用范围。 也就是说，早期集中于生产过程，扩展到产品设计和原材料采购。 这一理论的一个重要特点是要求高层领导更多地参与质量管理。 “全面的质量管理是在最经济的水平上，在充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，使企业内各部门的研究质量、质量维持和质量提高活动成为有效的体系”，1 .质量形成过程：质量螺旋，产品质量形成规律，产品质量有发生、形成、实现、使用和衰退的过程关于质量形成过程，质量专家朱兰称之为“质量螺旋”(见图1-1 )，意味着产品的质量从市场调查研究开始，形成后使用，使用中产生了新的思路，构成动力开始了新的质量过程，产品的质量水平呈螺旋状上升。 产品的质量依赖于检查吗？ 现在生产产品的质量了吗？、1 .质量形成过程：质量螺旋、朱兰质量螺旋、13个环节(质量功能)、1 .质量形成过程：质量环，影响质量的主要活动，质量形成过程的另一种表现方式是“质量环”。 这个质量周期不是单纯的重复周期，而是和质量螺旋具有相同的意义。、朱兰三部曲、朱兰质量螺旋的内涵相当丰富，其本质上，产品质量全过程管理是三个管理环节，即：质量规划可以总结的质量管理质量改善，这三个环节反映产品质量形成的客观规律和指导质量管理全过程的实施，简洁理解，强调重点。 被称为“朱兰三部曲”。、全面质量管理、全面质量管理的定义、ISO8402:1994全面质量管理的定义，以某个组织以质量为中心，以全体人员参与为基础，通过客户满意和本组织的所有成员和社会利益，实现长期成功的管理渠道。 总体madeupofthewholequalitydgeeneeofexcellectrecapdodectrolserviceprovicesproventmanagementact，art，ormannerofhandling，control etc . 全面的质量管理“全员”，在本组织结构的所有部门级最高管理者的强有力的领导和持续的领导，以及该组织内所有成员的教育和培训，使这种管理渠道成功必不可少的全面的质量管理方面， 质量这一概念与所有管理目标的实现有关“社会利益”是指在必要时满足社会要求“综合质量管理”(TQM )或其中一部分称为“综合质量”、“公司整体质量管理”(CWQC )、“TQC”等。 全面质量管理的定义注释：全面质量管理全面质量管理。 全过程的质量控制。 全体人员参加的质量管理。 全面质量管理采用科学多样的方法。 全面质量管理的特点：三全多样，全面质量管理的作用是：质量管理的目标是实现企业的基本任务。 搞好质量管理提高产品质量，是提高经济效益的有效途径。 质量管理可以解决企业目前突出的矛盾，更好地实现企业经营目的。 质量管理是推动企业技术进步的重要手段。质量管理是企业管理的核心环节，全面质量管理的作用：全面质量管理的基本指导思想， 1 .系统和全球指导思想2 .为用户提供服务的指导思想3 .以预防为主的指导思想4 .以事实和数据交流的指导思想5 .不断改善的指导思想6 .以人为本贯彻大众路线的指导思想7 .质量和经济统一的指导思想8 .强调质量的经营管理思想。 全面质量管理的基本指导思想、质量的发展、1920、1940、1960、1980、2000、检验、统计质量管理、可靠性、全面质量管理、质量保证、产品可靠性、最高管理者质量管理、全面质量管理、质量检验、统计质量管理与全面质量管理特征的对比、全面质量管理工作程序、全面质量管理是科学、认识论工作程序PDCA由英语计划(P1an )、执行(Do )、检查(Check )、动作(Action )的第一个字母构成，反映了质量管理应遵循的4个阶段。 全面质量管理工作程序，SDCA与PDCA联系，过程控制，需要改进，新标准，持续改进过程7个步骤，主题选择，数据收集与分析，原因分析，方案规划与实施，效果评价，标准化，反映，下一个问题，推进全面质量管理的一般步骤，1 .推进计划2 .设立质量管理机构。 3 .抓好全面质量管理的培训教学工作。 4 .实施工程管理试验。 5 .整顿基础工作。 6 .执行质量功能。 7 .开展全过程的质量管理。 8 .建立质量体系。 推进全面质量管理的一般步骤是，全面质量管理基础工作，质量教育工作标准化工作质量信息工作质量责任制，全面质量管理基础工作，质量教育工作，全面质量管理基础工作，1、质量意识教育2、质量管理知识教育3、专业技术教育，科学、 根据技术、实践经验的综合成果，通过有关方面的协商达成一致，由主管部门批准，以特定形式公布，作为共同遵守的标准和依据。 全面质量管理的基础工作，1、技术标准2、质量标准3、工作标准、全面质量管理的基础工作，计量工作：将产品质量和生产技术特性量化的过程称为计量。 计量工作包括测试、检验、分析、检验等，是保证计量准确性和统一性、贯彻技术标准、保证零部件更换和产品质量的重要手段和方法。 全面质量管理基础工作，1、产品质量测试、检验、分析等方面的计量2、用于生产技术控制方面的计量3 .用于供货经营活动的计量、全面质量管理基础工作、质量信息工作：反映产品质量和企业生产经营活动各环节工作质量的信息、资料、数据、原始记录等。全面质量管理的基础工作1、企业内部，质量信息包括研发、设计、制造、检测等产品生产全过程的质量信息2 .企业外部，质量信息包括市场和用户产品使用过程的各种经济技术资料，、全面质量管理的基础工作、 质量责任制：建立质量责任制，是明确规定质量形成过程的各阶段、各环节的各部门、各项程序、各岗位、各人的质量责任，明确其任务、责任、权限和评价等。 全面质量管理的基础工作，1、质量责任制的内容，应包括企业各级领导、职能机构和劳动者的质量责任制2 .横向联系和质量信息反馈的责任。、createandpublishtheaimsandpurpposesoftheorganization，第14条(1)款通过对质量、工作效率和客户满意度的坚定追求，为产品和服务树立了坚实的目标一定的目标是要求企业主明确界定公司的使命、愿景和经营理念，着力于长期目标，满足客户的需求。 基层管理者应鼓励员工创新，各员工应参与制定持续改善的战略。、戴明14条： 2、2、采用新观念的Learnthenewphilosophy、戴明14条(2)采用新观念，采用适合持续改善的计划。 充分认识到我们正处在全球竞争的新时代，顾客不再容忍不良品质。 企业老板必须认识到他们不能回避质量运动。 他们确立了管理的新观念，使员工参与不断改善产品和服务的无限循环，员工以工作质量为荣。 忽视质量企业面临很大的风险。、明14条： 3、3、停止大量检测质量保证的understandthepurpposeftheinspecition、Deming 14条(3)即使在过程结束后进行大量检测也不能保证和改善产品质量。 依靠大量检验费参与工作过程的员工：警告产品质量如何在生产中确定。 作为企业的老板，了解生产中的错误需要花费成本。 发现问题时才着手解决已经发生的错误，检查产品生产过程，培训员工改进工作。 的双曲馀弦值。 仅以终止价格选择供应商的方法stopawardingbusinessbasedonthepricealone，Deming 14 (4)，供应商应被视为长期合作伙伴。 慎重选择供应商，不仅要考虑产品和服务的质量，还要考虑价格、可靠性和生产能力。 作为企业的业主，要认识到产品的质量水平依赖于原材料的质量水平，根据价值而不是价格来选择供应商，明确对供应商的需求、期待)和质量要求，发展与满足质量标准的供应商的信赖、长期、信赖的关系。、戴明14条： 5、5、持续且永远改善生产和服务系统improveconstantlyandforeverthesystem，戴明14条(5)致力于持续改善系统中的各个流程，实现质量并降低成本戴明建议使用休心-戴明环(P-D-C-A )进行改善。 企业老板应该认识到高质量的追求永远。 有经常改善公司流程的方法。 这应该成为公司员工、部门工作的目标，要求全系统实现质量的方法。、戴明14条： 6，6，建立岗位培训Institutetraining，戴明14条(6)，所有级别的员工都需要技能和知识，正确高效地工作。 质量和过程改进训练是质量管理教学不可缺少的部分。 您是否检查培训计划，为客户提供高质量的产品和服务，并为员工提供满足客户需求所需的工具？ 员工如果想致力于品质的话，就必须以服务顾客和品质管理等观念进行训练。 员工今天和未来都需要完成工作的技能。、戴明14条： 7、7、领导指挥的teachandinstituteleadership、戴明14条(7)、领导的任务是确保所有员工都有更好的工作。 管理者和工人为了成为品质改善的领导者必须要进行训练。 管理者的方法是支持、反馈、指导、鼓励、分担责任，不责备。 管理者必须认真观察他们如何看待非管理者，如何与员工沟通。 质量观念需要有效的团队合作。 管理人员应在一切决策和行动中支持团队的建立。 管理者需要激励员工，开发影响员工的技术。、Driveoutfear，Createtrust，andcreaticalimteiforinnovation，Driveoutfear，Createtrust，Driveoutfear，Driveoutfear，Driveoutfear，Driveoutfear，andcreaticalimteiforinnovation，Driveoutfear， 应消除这种顾虑，在组织中形成信任和创新气氛。 如果你的企业在错误时责罚员工，排除恐惧是你面临的最困难的挑战之一。 人们受到伤害后恢复信任需要很长时间。 不用担心，必须赞扬创新、风险、决策，三令五申说明。 的双曲馀弦值。、戴明14条： 9、9、打破各职能范围之间障碍的optimizetherofteams、groups、andstaffareas、戴明14条(9)、工作领域(事业部、部门、功能性或地区性)之间的竞争与合作，最不利于客户与整体公司。 所有级别的员工都应积极合作，尽量为顾客提供最好的服务。 如果你的企业有不同的部门和职能领域，使用开放的沟通和跨职能团队来解决问题是非常重要的。 指导员工以组织共同目标进行培训，合作达成目标。 从管理者那里消除“我们-你们”的差距。、戴明14条： 10、10、口号、训诫、消除个人目标(应重视工作流程) eliminateexhortionfortheworkforce、戴明14条(10 )、戴明，这些错误的指导往往会增加团队间的竞争如果您的企业使用的是激励措施，例如口号或t恤，则需要仔细检查这些激励措施。 那真的意味着什么，有什么区别吗？ 你的目标是现实还是愿望，取而代之的是注入合作和为你的员工感到骄傲的思想。 eliminatenumeraticalquotasfortheworkforce，eliminatemanagingbyobjective，第14 (11 )条，以指标、生产标准、刺激性的用性能替换毫无意义的数字和目标。 指导员工通过理解流程和改进流程，持续改善质量。 这比只测量结果难多了，这是质量改善的关键。 在你的企业里，会考虑如何衡量生产率来计算想法吗？ 数一数，能告诉我们产品和服务的真正质量吗？相反，理解过程，确立质量和生产率的测量基准线，开始工作后进行改善。 removebarrierthatrobpeoplefprideofworkmanship、明、明、戴明第14条： 12、12、消除障碍、恢复员工以工作为荣的权利、戴明第14条(12 )、许多功绩和报酬制度都鼓励数量而不是质量。 管理者必须创造一个环境。 该环境应培养一种所有级别员工卓越、高质量的产品和服务、以其工作为骄傲的自然感觉。encourageeducationanddelse-improvementforeveryone、戴明14条(13 )、品质公司必须成为学习型组织，维持自我评价的状态，客户的需求员工需要改善技术，增加知识，积极为系统和产品的改善做出贡献。 企业老板和经理必须为员工提供学习机会。 员工可以将他们的技术和知识应用于公司的持续改善过程。、戴明14