如何编制年度计划及生产计划(ppt 63页).ppt

生产计划管理实践，2008年8月9日，中国企业高层管理的失误！重营销，轻管理重销售，轻质量重客户，轻员工，内部管理(包括生产管理)不重要吗？内部管理，营销管理，今天的主题！生产计划管理的主题简单，范围狭窄，集中在主题上。内容如下：1 .概述2。计划的先决条件生产能力3。年度和短期计划编制理论介绍。如何编制年度计划？如何编制短期计划1。概述，为什么要编制生产计划？材料供应计划、生产技术准备计划、利润计划、销售计划、生产计划、动力和设备供应计划、劳动工资计划、资本计划、成本计划、详细计划，生产计划的目的是优化生产系统中所有工业要素(人、机器、材料、法律、环境、时间、信息等)的分配。)，并最终优化企业可用资金的使用。解决资金链问题！一项周密的计划使丰田成为一流的公司。该计划的价值在于消除浪费，并进行无止境的改进。任何超过生产产品绝对必要的最低数量的设备、人力、原材料和工作时间的零件都是浪费。提倡零库存。生产计划明确规定了“在什么时间之前，以什么方式(谁，什么设备，什么方法)生产什么产品”的控制活动。内涵：1)企业管理的主要职能2)企业内部控制的基础和定义2)计划管理根据计划管理企业的生产经营活动。内涵：过程控制(PDCA循环)计划编制、实施、检查和改进的四个阶段广泛涉及企业生产经营的各个方面(包括所有生产要素)，并对计划进行分类。1.按时间跨度的长期生产计划(1-5年):针对计划性质的问题，如品种升级、生产能力提高、工厂布局调整等。年度生产计划(1年):确定品种、产量、质量等年度生产计划指标。同时安排产品的生产进度；短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和计划生产计划。计划分类，2。根据实施单位全厂规划部规划车间规划小组计划个人计划、年度计划内容，1。计划指数品种指数质量指数产出指数2。生产进度，2规划前提生产能力，提示，“三拍干部”思维！概念上，企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后可以生产出某种产品的产量。概念(深入理解)，1。指生产固定资产的能力；2.指综合生产能力；3.指在一定的技术组织条件下的生产能力(及时性和相对性)；4.一般用实物量、分类、设计生产能力、有效生产能力、计算生产能力来表示，1。设计生产能力计算设备组生产能力=(设备年有效工作时间(小时数)设备组设备数量)设备时间定额2，有效生产能力计算=设计生产能力定额完成率、合格产品时间利用率、综合平衡，设备组生产能力计算后，车间生产能力在所有设备组综合平衡的基础上进行核定。1 .生产系统薄弱环节：采取增加设备、技术改造、外包、外包等措施；或者通过剩余环节支持薄弱环节来增加产量。2.车间能力综合平衡：所有基本生产车间的能力平衡；基本生产车间、辅助生产车间和生产服务部门之间的平衡-接口处理！木桶原理-短板现象，工艺2，工艺1，工艺3，工艺4，木桶原理-缝现象，辅助生产车间，主生产车间，服务部门，生产系统灵活性，生产系统灵活性：是处理能力4.推广群体技术；三年和短期生产计划的编制理论(简介)，1。三级年度计划，(1)总产量和品种指标的估算；(2)计算不同品种的产量和品质指标；(3)安排产品的生产计划。年度生产计划管理的五个主要步骤：(1)设定目标(2)评估当前条件-现有生产要素(3)预测未来环境和条件(4)确定计划方案(5)实施计划方案(3)滚动计划编制方法，生产任务中不确定部分的比例不断增加，计划只能通过预测来安排。一旦收到订单，交货时间非常紧迫。近年来，企业引入了许多方法，其中滚动计划法应用广泛。3、滚动计划的编制方法，将计划期分为几个时间间隔(季、月、旬、周、日)称为滚动间隔期；在不久的将来，它是详细和具体的，随后的阶段是预先安排的计划，这是相对粗略的。静态固定计划动态跟踪计划，实例(滚动计划图)，第一季度，第二季度，第三季度，第四季度，实施计划，预先安排的计划，详细的，详细的，更精细的，更粗略的，更粗略的，本季度的实际完成情况，计划与实际之间的差异，计划修正系数，差异分析，外部条件的变化，内部条件的变化，第二季度，第三季度，第四季度，下一年的第一季度，实施计划，详细的和具体的，预先安排的计划，更精细的，更粗略的，更粗略的， 处理不均衡需求的基本策略，(1)改变库存水平：通过库存调整生产，同时保持相同的生产率和工人。 (2)改变生产率：使生产率与需求率相匹配。(3)改变工人数量：在需求高的时候雇佣更多的工人，在需求低的时候减少工人数量。如何制定年度计划、品种计划和收入利润排序法，根据销售收入和利润对生产的各种产品进行排序，并绘制在收入利润图上，对产品进行分析和筛选。新星公司有八种饲料产品。公司对2004年的销售收入和利润分别进行了分析和排序，如下表所示：表1销售收入和利润表产品代码ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874、品种计划、A、B、G、E、F、D、H、1、2、3、4、5、6、7、8、1、2、3、4、5、6、7、8、销售收入订单、利润订单、1、C、品种计划左下角应该产生2。右上角应该分析3。左上角应该考虑4。下对角应该考虑增加销售量和质量计划。当产品合格率达到相当高的水平时，质量保证成本会急剧上升，这在此时是不经济的。经济质量水平点是使不合格产品的损失成本和质量保证成本之和形成的总成本最小的合格产品率。质量计划(产品合格率与质量成本的变化关系)，产品质量成本，产品合格率，产品质量成本，0，50，100，100，(元)，(元)，100，900，总质量成本，不合格品损失成本，质量保证成本，生产计划，盈亏平衡分析方法Q*=F/(P-V)Q*:保证产量F:固定成本V:单位产品可变成本P:单价，固定成本F，可变成本，总成本c，总收入Y-，等可变成本随着产出的变化而变化；单位固定成本随着产量的变化而变化。单位可变成本不会随着生产的变化而变化。0，盈亏平衡点是当总收入等于总成本时的产出，y，c，q *，q，盈亏平衡点法原理，盈亏平衡点法原理，=(总收入)y (总成本)c，=(单价)p(产出)q (固定成本)f (产出)q(单位可变成本)v，q=(f)/(pv)，当=0:q *=f/(pv)是既没有损失也没有获得的产出时。=Q(pv)-f，盈亏平衡点生产公式，有一定利润目标的生产公式，固定成本f，可变成本QV，总成本C，总收入y-，利润pi，0，y，C，Q*，盈亏平衡点法应用，Q Q *；q q *时的损失。，问，问，1。盈亏判断：盈亏平衡点法的应用，2。使用基本公式对产量、价格、成本和利润进行决策：q=(f)/(pv)，=q(pv)-f，p=( f)/qv，f=q (p-v)-，v=p-( f)/q，应用盈亏平衡点法，3。判断一个企业的经营安全状况：经营安全率S=(q-q *)/q100%，应用盈亏平衡点法，例1，一个企业生产一个产品的固定成本为80万元，单位变动成本为1200元，单位产品价格为1600元/件。1)用盈亏平衡点法确定产量(或有多少企业在产品产量至少达到之前不会亏本)？2)如果企业要实现30万元的利润目标，至少要保持多大的生产规模？此时，企业的经营安全状况如何？采用盈亏平衡点法，解决方法是：1)根据盈亏平衡点产量公式：q *=f/(pv)一个产品的盈亏平衡点产量q *=800，000/(16001200)=2000(件)，盈亏平衡点产量为2，000件。2)根据公式Q=(F)/(PV)，当利润目标为30万元时，Q=(80万，300)/(16001200)=2750(件)运行安全率S=(QQ *)/Q100%=(27502000)/2750100%=27.27%。因此，企业要想实现30万元的利润目标，就必须保持至少2750件的生产规模。此时，企业处于相对安全的运行状态。生产进度计划，对全年的相关品种、生产任务进行总体部署，总平衡后达到结构平衡。1、生产进度安排策略。追赶战略完全根据需求的变化来改变计划产出。均衡策略保持每月产量一致。折衷策略、生产进度计划、合理性标准：1。符合客户要求；2.确保全年生产任务的完成；3.尽量符合生产平衡要求，避免紧时松；4.与其他方面保持平衡；5.最小化生产成本；试错法也被称为“试错法”。面对复杂的管理对象，人们很难找到一种优化的方法来处理它们，所以方法是通过直觉和经验获得的。将这种方法应用到管理实践中，获得经验，改进方法，然后应用到实践中如此反复。虽然可能得不到最优解，但肯定能得到一个可行的、令人满意的结果。(5)如何编制短期(作业)计划，短期(作业)计划的特点，安排具体的生产计划，确定作业的内容和作业人员，即给作业人员分配具体的工作。短期(运营)计划的目的是满足销售部门的业务需求。2.确保交货时间和生产数量；3.缩短生产进度；4.合理计算操作人员和设备的工作量，减少等待工作时间；生产模式比较，新星的生产模式，个别订单生产-主要是计划生产-辅助，饲料产品生产特点，许多品牌(3个主要品牌)品种(80多种)规格(180多种)交货时间紧订单批量小产品保质期短，最难管理！提出生产计划管理模式，日常计划-所有产品-主模式-周计划-颗粒物料-辅助模式使用方式：生产制令单，未来的生产计划管理模式？地点：三级计划管理模式1。月度计划2。每周计划3。日常计划运行机制：动态生