平衡计分卡在国企绩效管理中的应用

龙源期刊网 平衡计分卡在国企绩效管理中的应用作者：叶醒民来源：经营管理者中旬刊2016年第05期摘 要：在国企运营管理中，绩效管理是比较棘手的工作。为更好地发挥绩效管理在国企运营中的作用，留住人才，有必要引入平衡计分卡这一手段。平衡计分卡（Balance Score Card）是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。简而言之，企业需要通过顾客、内部业务、财务、学习与成长四个层面来进行考核。关键词：平衡计分卡 绩效管理 应用 顾客层面 内部业务层面 学习与成长层面 财务层面现在这个社会，急功近利，人心浮躁。因此在企业运营管理中，绩效管理是比较棘手的工作。以国企为例，过去是采用工效挂钩的形式，主要考核企业年度经营业绩、利润等指标，以此作为核定工资总额的依据。许多企业经营者为完成指标，千方百计地提高帐面收入，粉饰利润，只要收入，不要现金流，就算形成“潜亏”也在所不辞。后来国资委为缓解这种问题，在绩效管理中引入了EVA指标，重点考核企业价值的增长。但EVA指标仍然解决不了企业短期行为的问题，为更好地发挥绩效管理在公司运营中的作用，留住人才，有必要引入平衡计分卡这一手段。平衡计分卡（Balance Score Card）是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。管理者通过回答以下四个问题来关注企业的业绩：（1）我们的顾客如何看待我们？（2）我们必须擅长什么？（3）我们能否持续增加或创造价值？（4）在股东眼中我们表现如何？简而言之，企业需要通过顾客、内部业务、财务、学习与成长四个层面来进行考核。顾客层面。通常国企都是各行各业中的佼佼者，或资产规模巨大，或技术力量雄厚，或人才数量众多。由于国企拥有最优质的资源，所以国企的客户也必然是各行各业中的排名靠前的企业，甚至是国外的大型公司。当然了，国企依靠“老字号”来留住客户在短时间内是没有问题的，但时间一长，国企低下的工作效率，冗长的办事程序难免会影响客户的耐性。这时国企可以利用以下几个因素来计算顾客的满意度：（1）市场份额：本企业某商品（某服务）收入/该种商品（服务）市场总销售量，如果市场份额下降，证明客户对企业的信心正在下降。（2）客户保有率：（企业期末客户量-企业本期新增客户量）/企业期初客户量，如果这个指标下降，证明客户正在渐渐流失。（3）客户获得率：企业本期新增客户量/企业期初客户量，如果这个指标变小 ，证明企业的竞争力正在减弱。（4）客户满意度：企业可以采取问卷调查或客户反馈的方式来了解这个指标，还可以通过处理投诉数量、从销售代表获得反馈或“神秘顾客”（扮演成顾客，按规定问题进行评估调查）等方式来衡量，这个指标属于软性指标。如果这四个指标反映的都是对企业不利的信息，那么企业就必须及时采取措施，或提高办事效率，或加快技术改造，或进行机构改革，并据此调整当年绩效发放。除了这四个因素，企业还需要考核客户盈利性这个指标，某客户利润率=某客户的净利润/某客户的服务成本，因为企业不仅需要满意的客户，还需要盈利的客户。内部业务层面。企业可以通过项目产出效益、部门预算执行情况、新产品开发情况等指标来进行考核。国企可以设立内部评价小组，定期评价各部门的工作成果，具体评价的规范，可以采用ISO9000系列标准来进行内部评价。内部评价小组定期组织考核，按企业年初制定的工作计划、发展计划等为指南，结合各部门提交的内部业务建设资料进行分析，重点考核项目实施所耗费的资源、部门工作成本、高新技术成果、工作环境情况。内部业务层面考核指标是比较客观的指标，需要结合各方面的因素进行考虑，经济效益、可持续发展是最重要的因素。例如，某部门的资源耗费、工作成本比去年上升了比较大的幅度，同时该部门的新签合同、营业收入、利润上升了更大的幅度，这样是要给他打高分的，反之，就要扣分。或者，资源耗费、工作成本下降了，但部门经济效益也下降的，这种情况则要进行分析，如果是因为市场不景气等外部因素造成，就不能随便扣分；因为自身的原因造成的，就要扣分了。或者，部门的各项经济指标完成较好，但在新产品开发方面没有成果，内部工作环境恶劣，资源浪费严重，只要短期效益，不顾长期发展，这样也不能给高分。实际情况千变万化，因此内部评价小组的成员必须具备较高的素质、丰富的工作经验，可以抽调各部门的专业技术人员中的优秀者组成小组。内部评价小组独立开展工作，不受外界干扰，才能提交客观、公正的评价报告。内部评价报告是企业绩效考核的重要参考因素，不可或缺。学习与成长层面。企业可以通过职工教育经费的投入、职工素质的变化、员工能力等因素来考核这个层面的指标。职工培训是国企比较重视的一项工作。企业应在每年年初设立一些特定的培训任务，如英语水平、专业技术资质的获得，到了年底，考核各部门的培训成果，以本年的数据和去年的数据作比较，如果有明显的提高，说明该部门的培训工作是成功的。如果引入了拥有高技术资质的人才，那就提高了企业的整体人才素质。还要考核职工教育经费，如果比去年下降了，说明培训成本也下降了。按照国外企业构建平衡计分卡的成功经验，员工能力的考核是非常重要的部分。在员工能力方面，大多数企业通常考核三个核心指标：员工满意度、员工保有率和员工生产效率。员工满意主要是指员工对生理（工资、福利、工作条件）、安全（如社会保险）、尊重（如晋升机会、奖励）、社会交往（如上下级关系、同事关系）、自我实现（如发挥个人特长、成就感）五个方面的满意。企业可以采取问卷调查的方式，定期了解员工对企业的满意度，或者考核员工保持率。员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量，公式：员工流失率=员工流失人数/（期初员工人数+期末员工人数）/2。至于员工生产效率，可以采取平均工作成本之类的指标进行考核。此外，根据企业的人才管理需求，信息系统能力、激励、授权和目标绑定也是不可缺少的考核内容。员工需要顾客、内部过程和决策等方面的信息，衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。为了员工个人目标和企业发展目标保持一致，防止员工为谋取私利而牺牲企业利益，需要对员工进行激励、授权和目标绑定。这方面的考核通常使用平均员工提出的改进建议、实现个人目标的比例等。学习与成长指标强调的是企业对未来投资的重要性，二十一世纪最重要的是什么？人才。最后，我们来谈谈财务层面的评价。利润最大化是国企经营的基本目标，财务层面的指标主要是围绕这个目标来设置的。EVA是目前比较流行的一种考核标准。EVA是经济增加值，它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA强调的是股东投入的资本真正能获得的回报。财务指标属于“滞后指标”，如果不能将员工授权、全面质量管理等关键活动与财务指标挂起钩来，那财务指标只能是单纯的目标，无法带来具体的成效。企业业绩评价的工作是否行之有效，需要从以下几个方面来判断：（1）绩效评价体系构建是否科学、合理、贴合实际；（2）评价数据是否容易获得，且符合成本效益原则；（3）绩效评价工作是否和企业经营目标挂钩，