2017年电大绩效管理 形考 参考答案 详细、完整

绩效管理（省开）形成性考核册绩效管理（省开）形成性考核册 参考答案（完整版）参考答案（完整版） 作业一作业一 王君的案例王君的案例 知识点：绩效考核与绩效管理的关系知识点：绩效考核与绩效管理的关系 p4p4 一、一、 绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？ 在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。 因此，要想使绩效管理成功， 必须对一些常见的错误概念有清醒的认识， 因为这些错误概念 能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人； 二、绩效管理是什么？二、绩效管理是什么？ 1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法。 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成， 并在协议中对下面 有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。 员工的工作对公司实现目标的影响。 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 2、 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标 /计划、辅 导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩 效管理的构件共同组成了一个管理循环， 这个循环通常分为四个步骤： 绩效计划、 绩效实施、 绩效评估、绩效反馈，它们通过周期循环完成绩效管理流程。它与绩效考核的主要区别是， 绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说， 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价， 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作， 认 为它只是反映过去的绩效， 而不是未来的绩效； 认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不 相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。事实上，绩效管理不 能离开绩效评估， 同时成功的绩效考核不仅取决于考核本身， 它在很大程度上也取决于与考 核相关联的整个绩效管理过程。 1 3、绩效管理首先是管理绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它 首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管 理本身就是管理者日常管理的一部分， 想躲都躲不开； 难怪有不少管理者在接受绩效管理的 培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！” 4、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 三、绩效管理与绩效考核的主要区别：三、绩效管理与绩效考核的主要区别： 通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效 管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价， 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作， 认为它只是反映过去的绩效， 而不是未来的绩效； 认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干， 与员工发展、绩效改进、 组织目标、薪酬 管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。 参考答案：参考答案： 答：案例中的错结主要体现在以下方面：答：案例中的错结主要体现在以下方面： 一、人力资源管理部门的工作不到位。一、人力资源管理部门的工作不到位。 1、没有进行绩效管理工作的相关培训。 这导致两方面后果：第一，部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性， 及其对组 织和个人的利益，反而将绩效管理作为了负担，与日常的市场工作相冲突。 从王君“考来考 去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑”的抱怨中可见一斑。第 二， 没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训。 案例中王君进采用排队法对员工进行排序、 让员工自评、随机选取 6 名下属进行 5-10 分钟的考核沟通的简单的考核方法，缺乏科学依 据，对绩效改进没有实质性的帮助。 2、没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩 效管理。 王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中， 并且很可能被遗忘掉。 而员 工年复一年的、重复撰写的工作总结， 公司和管理者根本就没有仔细看过， 考核真的是一种 “形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年 底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。 二、各级管理者工作和认识的不到位二、各级管理者工作和认识的不到位 1、，从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子进行绩效管理， 无形中增大了他们的工作强度， 自然会遭到他们的抵制。 他们甚至认为：如果公司废除考核 或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。 2、绩效管理的方法不当。 在上面的案例中， 王君错误地认为绩效评价就是绩效管理， 而绩效管理就是填表和交表。 简单地采取应付式的做法， 没有发挥绩效管理应有的作用， 反而被认为是增加了不必要的劳 动，这像个死循环一样，日复一日地重复进行，陷入了恶性循环。 三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日 2 常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的管理活 动。 （p4） 绩效评估，是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、 系统地定期考察和评价的一种正式过程。 绩效评估本质上是为了促进和激励每个员工努力工 作，最大可能地挖掘员工的潜能，并为决策者提供有效的信息。 （p168） 绩效管理与绩效评估的区别在于：绩效管理与绩效评估的区别在于： （p4p4） 1、绩效管理包含的内容更丰富 绩效管理除了强调员工评价的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。 2、绩效管理的实施过程更加完善 绩效管理除了注重员工的结果也注重员工行为。 3、从实施结果来看，绩效管理更为广泛 绩效管理更多地运用于员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。 4、从实施角度看，绩效管理更注重从组织的战略整体出发 绩效管理更多时强调从整体、从战略角度出发，强调评价的过程，是一种双向沟通。 作业二作业二 张总和杨路的案例张总和杨路的案例 知识点：企业绩效计划与指标体系的设计第四章绩效计划 参考答案参考答案 一、根据案例所提供的信息，找出杨路大客户经理的工作要项。一、根据案例所提供的信息，找出杨路大客户经理的工作要项。 工作要项，工作要项， 是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动， 抓住了工作要 项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。 答：答： 职位名称：大客户部经理职位名称：大客户部经理 工作职责：工作职责： 1、部门员工的人事安排 2、员工的奖金核发 3、发展客户，提高销售额 4、做好产品和销售情况的反馈 3 5、建立和建全本部门管理制度 6、控制成本 7、提高对客服务技术 8、做好与其他相关部门的协调工作 9、培训员工，提高业务能力 工作要项：工作要项： 1、人员的安排； 2、发展客户，提高销售额； 3、提高对客服务技术； 4、完善管理制度 二、杨路的绩效标准二、杨路的绩效标准 工作要项工作要项 人员的安排 绩效标准绩效标准 部门内部结构重组 评估要素评估要素 各项目小组人员比例合理 各项目小组内部效能发挥情况 各项目小组分工明确，无重叠 招聘急需人员 发展客户， 提高销售额增加新客户数量 现有大客户保持 提高对客服务技术建立客户数据库 招聘人员符合企业各项要求 招聘成本控制 增长率达到 10% 新增客户占企业销售额的5% 现有大客户保持率达到95% 现有大客户占企业销售额30% 数据库与 MIS 对接 保证数据 100%安全 数据权限设置 100%合理 建立客户数据统计分析模块 完善管理制度完善大客户管理规范 各部门责任划分明确，无空白或重复 简化内部程序 客户满意度提高 10% 企业内部的客户管理成本降低3% 三、杨路的绩效计划表三、杨路的绩效计划表 该题绩效计划表的设计可参照教材该题绩效计划表的设计可参照教材 P47P47 的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己 发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有 体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、 有没有出现缺失和污染。有没有出现缺失和污染。 绩效计划表绩效计划表 受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理 绩效期间：2011 年 1 月 1 日至 2011 年 12 月 31 日 工作工作 要项要项 主要产出主要产出绩效标准绩效标准绩效目标绩效目标评估来源评估来源 权权 重重 4 完善 管理 制度 修订后的大 客户管理规 范 2011 年 8大客户管理的责任明 月底完成确； 大客户管理的流程清 晰； 大客户的需要在管理规 范中得到体现； 2011 年 9 月15日完 成 能够以小组的形式面对 大客户； 团队成员的优势能够进 行互补和发挥； 主管评估20% 人员 的安 排 新的团队组织 结构 主管评估10% 下属评估 发展 客户， 提高 销售 额 提高 对客 服务 技术 大客户的2011年12大客户数量达到 30 个；销售记录 数量；月底完成销售额过 2.5 亿元； 销售额；客户保持率不低于 80%； 客户保持 率 主管评估 50% 大客户数据库2011年12大客户信息能够全面、 月底完成准确、及时地反映在数 据库中； 该数据库具有与整个公 司管理系统的接口； 保证数据安全； 使用便捷； 具有深入的统计分析功 能模块。 20% 四、绩效评价表四、绩效评价表 参考参考 1 1 姓名：部门：职务： 填表时间：填表人： 第一部分第一部分 工作业绩评价工作业绩评价 任务 1 名称：发展客户提高销售量（50/100） 时间：负责人：协助人： 内容： 1 大客户数量达到 30 个 2 本部门销售额达到 3 亿元 3 客户保持率不低于 80 成效： 自评考核人评得 分 优： 50优：50 良： 35良：35 中： 20中：20 差：5差：5 自评考核人评得 分 任务 2 名称：人员的安排（10/100） 时间：负责人：协助人： 5 内容： 1 以小组形式面对大客户 2 团队成员优势达到互补和发挥 成效：优： 10 良：7 中：5 差：1 优：10 良：7 中：5 差：1 任务 3 名称：提高对客服务技术（20/100） 时间：负责人：协助人： 内容：成效： 1 建立大客户数据库，做好数据库与整 个公司的信息系统的接口 2 大客户信息能够全面及时反映在数据 库 3 该数据库具有与整个公司的接口 4 保证数据安全 5 使用便捷 6 使数据库具有深入统计分析的模块 任务 4 名称：完善管理制度（20/100） 时间：负责人：协助人： 内容： 1 修订完善大客户管理规范 2 大客户管理责任明确 3 大客户管理流程清晰 4 大客户管理需要在管理规范中得到体 现 工作业绩分数（权重工作业绩分数（权重 7070）：）： 成效： 自评考核人评得 分 优： 20优：20 良： 15良：15 中： 10中：10 差：5差：5 自评考核人评得 分 优： 20优：20 良： 15良：15 中： 10中：10 差：5差：5 第二部分第二部分 等级能力及态度评价等级能力及态度评价 时间：负责人：协助人： 评价维度评价维度绩效等级说明绩效等级说明 1 能力（业务知识、组织管理能力、人 高、中、低 际技能） 2 态度（全局意识、责任感、培育下属 的意识） 说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水 平的（填“0”），还是低于陈述水平的（填“-”） 业务知识能力业务知识能力高高1 专业知识、经验丰富、业务精通、善于运用和总结 组织管理能力组织管理能力中中2 有一定组织管理潜能，注重自我管理或内部机制建设，可确保部门目标完成 人际技能人际技能低低 3 人际关系紧张，直接影响 业务知识能力业务知识能力中中 4 有一定的专业知识和经验，一定程度上善于总结，但运用不熟练 组织管理能力组织管理能力低低 5 管理措施不足，管理不力，工作职责不清，不能完成部门目标 6 人际技能人际技能 业务知识能力业务知识能力 组织管理能力组织管理能力 人际技能人际技能 全局意识全局意识 责任感责任感 全局意识全局意识 责任感责任感 全局意识全局意识 责任感责任感 高高6 人际关系良好，能促进同事间的团结 低低 7 专业知识、经验甚少，不善于总结，不能运用于实际 高高8 有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神 中中9 能够意识到问题并努力改善人际关系，减少工作上的冲突 高高10 全局观念强，能强烈地维护整体利益 中中11 有一定的责任感，能够完成任务，工作成绩良好 中中13 全局观念较强，能自觉维护公司利益 低低14 有时有责任心，基本能完成任务，工作成绩时好时坏 低低16 缺乏全局观念，有时能维护公司的利益 高高17 责任心强，能提前完成任务，工作成绩突出 培育下属的意识培育下属的意识低低12 不能组织下属进行培训，漠视下属的长处，导致工作不能按时完成 培育下属的意识培育下属的意识高高15 主动组织下属进行培训，充分发展下属的优势，促进团队完成工作 培育下属的意识培育下属的意识中中18 能组织下属进行培训，能认识下属的优势，能促进工作的质量 赋分标准：赋分标准： 高高中中 + + + 0 0+ + - -+ + - -0 0 - - - - - - - - - + +- - + +- - - -+ + 等级能力及态度分数（权重等级能力及态度分数（权重 30%30%）：）： 合计：合计： 参考参考 2 2 陈述陈述 低低 + + + + + + + + + + 0 0 - - - - + + - - 得分得分 5 5 4.54.5 4 4 3.53.5 3 3 2.52.5 2 2 1.51.5 1 1 0.50.5 姓名：部门：职务： 填表时间： 评价指标 绩效标 准 是否产出是否产出 是 4 分 否 0 分 产出程度产出程度是否按时完成是否按时完成 权重 得分 大客户20% 7 管理规 范 新团队 小组 10% 50% 20% 大客户 数据库 大客户 的数量 统计及 保持率 销售额 统计 总分 参考 3地址： 100% 作业三作业三 天宏公司的绩效管理体系天宏公司的绩效管理体系 参考答案参考答案 一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面： 1.1.绩效管理目标不明确。绩效管理目标不明确。 企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。 因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效， 并督促员工努力提高个人绩效， 从而实现 公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。 人力资源部的目标定 位过于笼统、空泛，不能切中要害。 2.2.人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点不当。 人力资源部的工作重点应放在调查、 研究、分析公司各部门的实际情况， 制定行之有效 的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几 乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大 意义的工作分析的工作。 3.3.考评人员的局限性很大；考评人员的局限性很大； 第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不 实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面， 大范围统计，容易受从众 心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义； 第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资 源部对公司领导培训也做得不好。 4. 4.考评内容不合理。考评内容不合理。 第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。 作为 公司， 对一个人的考评也并不需要考评他的全部， 只需要考评这个人与公司目标达成的部分 8 相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能 起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗 第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性 质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重， 针对各部门工作岗位 的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统 一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核， 致使公司中工作出色的员工在绩效考核中 排在后面。考评非但没有起到正面作用， 反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出 来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。 第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的 评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准， 描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针 对不同部门的特点作准确细致地描述。 第四，考核的指标太笼统空洞。 确定的十项考核指标， 只有工作业绩和工作效率两项与 员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、 事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。 考评内容是考评过程最重要的环节， 任何工作都要为考评内容服务， 所以天宏绩效考评 改革重中之重是考评内容的改革。 5.绩效管理手段“一刀切” 第一，绩效考评指标一刀切。 第二， 实行末尾淘汰制一刀切。 对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的 手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位， 一般仅适用于类似营销等职位的人员， 因此 对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理； 二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因： 1.绩效评估体系指标设置不合理。 如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能 力，这显然是不必要，也不合理的。 2.绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。 如财务部门考核创新能力指标， 显 然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。 3.绩效评估过程中出现了人为误差， 如，统计过程中的错漏、 相互公开打分造成的人为矛 盾。 4.绩效评估指标权重不合理。 如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车 辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。 5.考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评 的侧重点、 指标内容就应当不同， 而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀 切的做法。 如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力， 且采用相同标准， 显然不合理。 6.评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系， 工作中难免得罪人， 但是绩效考 核却让这些人对财务部门人员进行考核， 显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技 能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。 7.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善 于沟通，所以得到较低的分数。 三、答：我认为天宏公司的绩效考核三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容指标内容存在以下问题：存在以下问题： 1.天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便， 造成指标考核的相对不公平， 导致 原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。 9 2.评估人员的不公正评分， 对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工 考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的， 给的分值就高， 不好的给的分值就低， 这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何 意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。 3.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得 分较低。 4.评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准， 忽视了不同岗位工作的特性； 评价描 述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。 四、 结合企业实际， 用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？ 答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。 采用类似民主评议的方法， 每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核 （包括上 级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。通过 考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。 这是因为： 首先， 不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况 出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩 取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标， 本来就增加了评价结果的 不公平性隐患。 因此， 绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。 我认为可以选择以下做法之一： 第一， 可以将考核公式设置为： 产出+干部评分+普通员工评分。 其中评分比例为 5:3:2， 每个员工的评分以个人产出为主， 相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主 评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。 第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及12 个与员工工作密切的员工评 价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。 五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系： 1、明确考核目标： 由公司领导牵头， 组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组， 对公司进行深入细 致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定， 应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。 2、调整人力资源部的工作： 增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件， 将人力资源不的工作人员从繁重的统计、 填表、计算等工作中解脱出来， 把精力重点放在对 公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司 考评人员进行技术培训， 对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作， 使广大员工理 解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。 3、确定考核人员，辩证看待和使用360 度绩效考核方法= 民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建 考评小组，针对各部门负责人的考评， 考评小组由公司领导与人力资源部组成。 针对各部门 员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。 人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员 的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。 4、制定考评内容 10 首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项 目不得超过这三个基本框架范围。 工作业绩所占比重在一半以上， 而其余两项所占比重基本 相等。 其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。 销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样， 按照统一的考核指标势必 遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。 比如研发 需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的 重点应放在他具体完成了多少工作， 取得了什么样的成果， 而不应放在周围人对他的评价上。 最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级 量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述， 使每一考评人员、 被考评人员 都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。 5.保证绩效考核的公平性。 针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工 作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。 6.着力解决全员激励的问题。 我们并不一定就要找出做的最好的、 最差的，我们可以让员工和自身比， 只要是不断在 进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。 最后，要注意沟通问题。 进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿， 应该得到全体工作人员的相应。 并且，部门、 部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。 简化版：简化版： 一、考核中的问题 1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或提高工作 绩效； 2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有考虑到 层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓” 3、考核的侧重点应着重于工作业绩； 4、考核工作的统计数据多、 工作量大是由于参与评价的方式不正 确，没有考虑到可行 性与操作性。使考核留于形式。 二、考核没能真实反映实际情况的原因在于： 1、业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技 术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少， 而考核评价是全员参与，有很多人在凭感 觉评分。 2、在许多工作中，作为HR 不知道是否发现，工作干的越多，出现的问题也就会越多， 不干工作当然不会有什么问题； 3、在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民 主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性 4、考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职 责； 三、该公司的考核指标设计问题 11 1、指标设计无针对性，没有突出各部门工作重点； 2、考核体系在设计时，没有深入调研，使指标的设计脱离了实际； 3、考核指标的设计应结合年度工作目标； 3、考核内容结构还处于传统的人事阶段，没有上升到人力资源的管理与开发的高度； 4、考核的目的在概念上模糊； 四、 1、要区分工作的性质，部门工作的内容与职责不同； 2、指标的设计要有软指标，也要有硬指标，像车辆设备部可以设立硬指标即全年安全 事故率，安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等， 而对综合服务管理部门可采用工作 评价与工作效果结合考虑； 3、对评估管理干部的工作业绩应层层递进，从部门的整体工作情况来体现； 4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关配合服务部门等，同时要考虑评估分数的 权重，没必要全员参与。 五、改进 1、对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求有关部门 或分管高层的建议； 2、明确公司年度工作目标和发展方向； 3、制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利； 4、考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标的设计因 部门而益，同时结合年度工作目标和工作职责； 5、考核评价的参与人员要有要求， 不能全员参与，同时降低了考核统计工作的工作量。 作业四作业四 李志强的绩效改进计划李志强的绩效改进计划 知识点：绩效改进 p214 一、促进绩效改进 绩效改进 绩效改进， 就是要采取一系列具体的行动来改进员工的绩效。 通过在绩效管理过程中所 获得的经过考评的绩效结果， 能够看到员工在工作中存在的问题及绩效改进的需要， 从而促 进绩效改进，而改进了的绩效就成为下一步开展绩效管理的基础。 因此，从整个绩效管理循 环过程来看， 绩效改进是绩效考评的后续应用阶段， 是连接绩效考评与下一个绩效管理循环 的重要环节。 绩效改进的指导思想： 1.应与绩效考核紧密结合，以考核结果为基础 2.应该融入部门日常管理工作中 3.帮助下属改进绩效、提升能力，是管理者义不容辞的责任 绩效改进流程 1.绩效分析 2.建立绩效改进部门 3.选择绩效改进方法 4.设计绩效改进方案 12 5.绩效改进方案的实施与变革管理 6.评估绩效改进结果 绩效改进方案是制定 p216 1.确定绩效改进的前提和理念 2.目标制定 3.制定完成目标的行动步骤 4.解决能力发展中存在的问题和障碍 5.明确指导者的行为 当员工的绩效不令人满意时，我们应该做的是：当员工的绩效不令人满意时，我们应该做的是： 1、分析员工的胜任力方面问题，制定提升胜任力的计划；或者看看员工是否被放在了 不合适的位置上，需要调整职位。 2、反思公司招聘的时候是否招错了人，招聘体系可能存在的问题，招聘时对某些重要 的胜任力缺乏考察。 3、从公司的管理方面找原因。员工没有取得满意的绩效可能并不是由于员工自己的能 力不足或努力不够，而是因为组织没有为员工提供相应的资源、权限、 支持等。通过员工的 绩效评估结果，管理者需要进一步思考： 组织设计是否有不合理的地方， 使得员工不能得到 所需的资源？流程上是否有需要理顺的地方？员工是否需要得到某些权限从而更有力地开 展工作？在对待员工的管理风格方面是否需要做出改进？ 绩效改进计划绩效改进计划 一、制定个人发展计划 （一）个人发展计划的内容 个人发展计划个人发展计划（Individual Development Plan,IDP） ，是指根据员工有待发展提高的方面所 制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。 个人发展计划通常是在主管人员的帮助下， 由员工自己来制定， 并与主管人员讨论，达 成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。 个人发展计划通常包括以下几方面的内容： 1、有待发展的项目 通常是指在工作的能力、 方法、习惯等方面有待提高的方面。 这些有待发展的项目可能 是现在水平不足的项目， 可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目。 这些项目应该是 通过努力可以改善和提高的。 一般来说， 在一次个人发展计划中应选择最为迫切需要提高的 项目， 因为一个人需要提高的项目可能有很多， 但不可能在短短的半年或一年时间完全得到 改善，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改善和 提高。 2、发展这些项目的原因 选择某些项目列入到个人发展计划中一定是有原因的。 这种原因通常是由于在这方面的 水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平。 3、目前的水平和期望达到的水平 绩效的改进计划应该有明确清晰的目标， 因此在制定个人发展计划时要指出需要提高的 项目目前表现的水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。 4、发展这些项目的方式 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可能有多种方式， 例如培训、 自我学习、 13 他人帮助改进等。对一个项目进行发展可