ATK-上海汽车销售和营销组织改进项目建议书.ppt

项目建议书,2004年10月,销售和营销组织改进,A.T.KearneyInc2004年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客戶及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用,目录,科尔尼的价值定位我们对项目背景的理解项目目的与范围项目方法与成果工作计划项目小组组成与小组成员科尔尼公司相关项目摘选项目小组成员简历科尔尼公司的能力与经验介绍科尔尼背景科尔尼汽车业务,科尔尼的价值定位,科尔尼独特的价值定位,科尔尼的价值定位,科尔尼拥有丰富的汽车行业专业知识，以及销售与营销组织设计的经验，是本项目最佳的合作伙伴,关键成功因素,已有的相关主题的知识,最近2年中在这一领域成功进行了5个项目，客户包括中国的大型合资企业以及本地的汽车厂商对中国和全球的销售与营销业务模式的已有知识储备,对合资企业文化的敏感性,与中国特别是汽车行业的合资企业丰富的合作经验与上汽集团和大众公司都保持着密切关系，能够实际了解上海大众合资伙伴的整体战略和共同利益基于事实的组织和流程设计方法combinedwithfacilitativeconcensusseekingprocess,优秀的咨询顾问,让经验丰富的人员担任项目的主要角色,承诺进行有效的变革,变革管理问题的注重实际的设计建议和关注点协助实施和变革管理的良好意愿和经验,我们对项目背景的理解,为保持市场领先者的地位，上海大众将会面临许多挑战。其中一个最严峻的挑战就是销售与营销,如何在个人消费者市场进行产品组合的优化，以在市场上占据优势？,产品战略,如何构建品牌，以获得持续的增长？,品牌战略,如何改进经销商的业绩，以满足销售目标？,经销商的业绩改进,如何改善运营，以形成成本优势？,物流战略和成本降低,如何重构销售与营销组织，以支持销售目标的达成？,销售与营销组织重构,如何保持市场领先者的地位？,本建议书的议题,我们对项目背景的理解,.,.,科尔尼的研究表明，中国主要的汽车厂商的销售与营销组织具有两种通用型的组织模式，集中型和分散型,汽车厂商的当前情况,不同模式的主要原因,经销商类型组合3S经销商和不同类型的经销商地理范围主要城市的中心区和更广阔的范围，包括2级和3级城市系统基础设施可获得专门系统，支持沟通和决策成本关注不断增长的运营成本垄断市场垄断市场的迹象,区域中心的数目,区域中心的定位,许多,较少,总部,大区,东风雪铁龙,一汽大众,上海大众,北京现代,混合,分散,集中,上海通用,广州本田,丰田,东风起亚,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司分析,“集中型”模式和“分散型”模式各有优缺点,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司分析,新进入者通过“集中型”模式迅速建立起更强大的销售服务网络,注:(1)丰田的6个销售区域中，仅有12个销售区域设有12名日本专家顾问来源：科尔尼公司行业数据库,案例:丰田的销售组织图,我们对项目背景的理解,包括销售和市场营销在内的所有职能均集中在总部为方便进行管理，在总部划分了6个销售区域，每个销售区域由1名首席代表管理，并未在当地市场设立区域办公室实体每个当地市场中都有直接接受总部领导的专职销售顾问和售后顾问管理和支持经销商经销商与总部的沟通可以通过一个设计复杂的双向IT系统直接实现。这个IT系统涵盖了大部分产品、流程和市场信息，甚至还包括了经销商管理当地的销售顾问平均每月拜访每个经销商一次，并为经销商提供它们需要的支持在经销商提出紧急支持需求时，总部可以在24小时内将紧急救援小组派遣到当地,主要说明,丰田汽车销售有限公司,整车销售部,销售区域A,.,销售区域B,1名首席代表,1名销售顾问,1名售后顾问,12名日本专家顾问(1),北京总部,当地,在另一方面，首先进入者采用“分散型”模式，并将会面临如下典型的销售组织的问题,“分散型”销售与营销组合的典型问题,臃肿的组织结构不能适应分散型组织的高效运营需求总部和区域中心之间分权不明确由于区域中心数目过多，总部缺少对主要职能的控制,汇报和沟通渠道上层次太多缺乏标准化的工作流程和程序区域性办事处成为事实上的决策者，缺少和总部的合作,总部各职能部门工作重复总部各职能部门缺少合作缺少清楚定义的角色和职责，甚至区域中心和总部的职能有部分重叠或混合,资源配置没有考虑雇员的资格和专业知识一些战略上十分关键的组织的领导缺少专业知识和合作精神销售人员缺少支持将销商的心态,区域中心职员的业绩评价严重依赖于区域主管由于缺少业绩管理体系，只能基于关系给予报酬与新进入者相比，缺少生产效率方面的优势（甚至形成劣势）,缺少支持高效的组织沟通和汇报的体系,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司行业数据库,通过介绍会，我们发现上海大众的销售与营销组织也存在相似的问题,上海大众的销售与营销组织存在的问题,存在过多的大区，妨碍了有效和高效的沟通和管理决策和汇报路径没有得到清楚定义,业务流程效率低下跨职能边界没有得到清楚定义,未来组织的角色和职责不够明确缺少对跨职能工作的有效协调,销售人员只注重向经销商进行销售，而不注重协助经销商对最终客户进行销售缺少对销售主管和销售人员资格的清楚描述职员总数在急剧增加，但效率没有得到改进,缺少基于业绩的评价系统和经销商的反馈缺少鼓励销售人员支持经销商向客户进行销售的激励措施,缺少业绩、关键成功因子和经验等相关信息和数据的收集缺少高效沟通的IT系统,我们对项目背景的理解,初步,来源：上海大众介绍会，科尔尼公司分析,对经销商的访谈也证实了这些组织问题是失去市场机会和销售效率低下的主要原因,营销中的冲突与混乱,“有时，总部和区域中心，经销商的广告可以同时在同一份报纸上看到。这是缺少合作的表现。”“在绝大多数情况下，总部和经销商之间没有协同。经销商只是为自己做广告，并不会去突出上海大众的品牌。”“和其他公司，如上海通用相比，上海大众的广告和促销活动都不是十分有效。上海大众应该分配更多的资源为经销商进行营销和促销。”“从我的角度看，上海大众习惯于市场领导者的地位，在营销方面思想十分保守。”,来源：不同区域经销商访谈，包括北京，上海和浙江,我们对项目背景的理解,销售中的冲突与混乱,“由于总部的反应较慢，在对市场的反应上总比竞争对手慢一步。”“我感到上海大众拥有太多的经销商。内部竞争非常激烈。”“尽管我们应该向区域中心汇报，但通常区域中心不能给我们一个好答案，我们只能去总部寻求帮助。而当到了总部，所有事都会变慢下来，甚至没有任何反馈。因此我们只能放弃。”“有时总部或区域中心的销售人员对我们不够耐心和友好。实际从某种意义上讲，我们是他们的客户，他们应该给我们提供优质的服务。但现状让我觉得我们要依赖他们才能赚钱。”,经销商的原话,为解决这些问题，我们将识别出可执行的措施，以加强上海大众的销售和营销能力,重构上海大众的销售与营销组织,如何建立适当的组织结构？,如何分配角色和职责？,如何建立高效的业务流程？,如何建立合格的团队？,什么职能应该集中或分散？,什么是合适的总部和区域中心组织结构？,需要多少大区，应该建在何处？,什么是职能部门的角色和职责？,什么是大区的角色和职责？,什么是组织的业务流程模式？,汇报路径和跨职能边界是怎样的？,什么是主要业务流程？它们的细节是怎样？,如何支持跨职能的工作?,销售领导应具备怎样的资格？,销售人员应具备怎样的资格？,如何对销售人员的业绩进行测量和激励？,需要什么样的激励体系？,如何测量销售人员的业绩？,我们对项目背景的理解,初步,来源：科尔尼公司分析,项目目的和范围,项目目的和范围,地理范围中国大陆产品范围上海大众当前和未来的产品组合覆盖上海大众的销售与营销组织，包括总部和大区的组织和职能的主要工作由于项目时间的约束，流程改进的成果仅限于精选的核心流程不包括合资的伙伴双方（如大众公司，上汽集团），以及上海大众的经销商网络激励体系的设计不包括在本项目的范围中,项目范围,项目目的,为上海大众的销售与营销组织重构制定蓝图，加强竞争力，维持中国市场的持续发展制定销售与营销组织的战略方向设计性的组织结构改进运营体系，使组织效率最高改进业务流程制定转换计划，使得向新组织的转型更加顺利,项目目的和范围,项目方法和成果,项目方法和成果,我们建议本项目采用四阶段的方法，以产生可执行的成果，并支持实施过程,进行内部诊断,I,IV,II,III,8周,4+周,阶段I问题识别,阶段II组织结构设计,阶段III流程与资格设计,阶段IV实施,进行外部诊断,识别问题,制定组织设计前提,确定组织设计指导原则,设计组织结构,定义角色和职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,本项目建议书内容将覆盖前三阶段,项目方法和成果,阶段I:识别出主要问题，并依据内外部诊断制定组织设计前提,进行内部诊断,I,IV,II,III,进行外部诊断,识别问题,制定组织设计前提,确定组织设计指导原则,设计组织结构,定义角色与职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,外部诊断,内部诊断,阶段I计划:在第一阶段中，我们将利用我们的洞察力（数据库），在最短时间内识别出问题，差异和前提,桌面研究,组织设计前提,科尔尼公司的行业数据库,验证内部发现,科尔尼公司分析,宏观市场趋势,战略和战略重心,内部能力,主要职能的关注点与问题,管理层访谈,销售人员和经销商访谈,内部能力需求,内部能力评价(差异),主要关注点与问题,宏观市场趋势,竞争者战略,竞争者能力,行业最佳实践,竞争者与其经销商访谈,1.1,1.1,1.3,1.3,1.4,1.2,1.2,1.2,示意,项目方法和成果,成果范例1.1：项目小组将对上海大众的经销商和驻外销售人员开展定量研究，以对现状获得全面了解,经销商调查（问卷样本）,先生/女士：我们正在进行一项经销商调查，希望了解您对神龙公司的看法和建议。我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！,1.您对神龙公司的政策/对经销商的支持如何评价?(1=完全不同意,10=完全同意),总的说来，我为自己是神龙公司的经销商而感到自豪神龙公司有一个公平的经销商业绩考核体系神龙公司为我们的员工提供足够的培训我们的建议和投诉得到适当的处理我们总是能得到我们所订型号的车交货周期在我们预期之内神龙公司对我们在当地开展的销售活动提供良好的支持.,10,1,10,1,10,1,10,1,10,1,10,1,2.您对神龙公司的销售人员如何评价?(1=完全不同意,10=完全同意),10,1,10,1,他们非常尽心地执行神龙公司的经销商政策他们对所从事的工作很有经验、也很擅长他们经常来访，总是尽量为我们提供帮助、解决问题,10,1,10,1,10,1,销售人员内部调查（问卷样本）,先生/女士：我们正在进行一项销售队伍调查，希望了解您对您目前工作的看法。我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！,如果您给的分数低于5，请指出你不愿意的原因：这个地方又偏又穷，我无法在这里施展我的才能我已经在外面工作了4年，想回总部了由于家庭的原因，我不愿意驻外驻外津贴太低，对我没有吸引力其他原因（请说明）：,您对目前的培训制度满意吗？(1=非常不满意10=非常满意),如果您给的分数低于5，请指出你不满意的方面：培训时间不灵活培训材料太过时培训课程对我的日常工作没有帮助.,您愿意驻外工作吗？(1=非常不愿意10=非常愿意),同时我们会对管理人员进行大量访谈，定性的了解他们的看法,项目方法和成果,成果范例1.1:内部能力的评价和内部组织关注点与问题的的识别,内部组织关注点与问题的的识别,区域销售主管,行政人员,销售代表,备件/售后服务代表,总部,2SPOS,RPOS,3SPOS,销售经理,示意,Directorcannotfullyleveragefunctionsupporttopushsales,总部销售,服务经理,销售代表的职位使得业务与人事管理增加了一个层次,区域办事处,内部能力评价,对经销商的支持,资格,培训,奉献精神,低,低,低,低,低,高,高,高,高,高,业绩,I重要程度,4,3,4,4,2,能力,项目方法和成果,成果范例1.2：对竞争者和行业最佳实践的理解,示意,主要说明在矩阵式组织结构下，各职能领导和销售主管共同管理和考核驻外销售顾问销售主管与职能部门之间更紧密的沟通可以更有效地解决区域性事务,行业最佳实践,主要说明总部的职能部门没有考核大区员工的权力，通常是由大区主任来考核（除备件部和客户服务部）总部的整车销售部也负责一部分市场营销工作对于一些职能如市场营销和销售网络，总部与大区的联系松散,某竞争者,总部,市场部,整车销售部,销售主管,总部,市场部,整车销售部,大区,商务方法经理,备件部门,其他顾问,区域销售经理,售后服务部,售后服务主管,示意,示意,来源：科尔尼公司行业数据库,项目方法和成果,成果范例1.3：对主要问题和与最佳实践间的差异进行总结,与最佳实践相比，上海大众的销售队伍还缺乏与总部直接、及时的沟通,示意,来源：科尔尼公司行业数据库,项目方法和成果,成果范例1.4:制定组织设计前提,战略/使命,基于市场变化，定义新的角色/使命调整主要职能和使命，有效对市场变化作出反应,内部约束,通过理解各主要权益相关者的关系，定义权力分配图，确认变革驱动/约束力量需要协调公共服务和效率,示意,由于总部和大区的职能之间缺少清楚定义的角色职责和授权，导致总部、大区和经销商之间的回报路径过长，沟通效率低下,由于没有对各区域进行战略性的考虑，导致各大区的效率和效用不均衡,由于缺少系统的人力资源管理，导致销售人员的效率与效用和竞争者相比较低,总结的主要问题,由于销售与营销组织的低效率等多种问题，导致库存居高不下,项目方法和成果,阶段II:设计组织结构,进行内部诊断,I,IV,II,III,进行外部诊断,识别问题,制定组织设计前提,确定组织设计指导原则,设计组织结噢股,定义角色与职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,注：(1)科尔尼公司已拥有一个可靠全面的关于行业组织和实践的数据库，我们将利用该数据库进行研究,项目方法和成果,阶段II计划:基于讨论会中定义的前提，制定指导原则，确定未来的组织结构，角色和职责，以及转换计划和财务影响,管理层讨论,在总部和大区之间分配职能,总部结构设计,大区组织设计,角色与职责识别,转换计划,财务影响,经销商,验证前提检查列表:各大区的效率和效用不均衡汇报路径过长，沟通效率低下由于多种问题，库存居高不下,指导原则侧重于流程效率的组织结构侧重于灵活性的组织结构对市场变化快速反应侧重于成本效率的组织结构精简的组织,上海大众总部,销售部门.,营销部门,售后部门,销售财务部门,2.1,2.2,2.3,2.4,2.5,*多少职能是集中或分散的？,职能1,职能2,职能3,首席代表.,销售经理,营销经理,KeyAccountManager,A/SManager,备件经理,经销商,职能1,职能2,职能3,部门的角色与职责,职位的角色与职责,低,高,高,低,对业务的影响,实施简易程度,方案1,劳动力成本节约,房地产费用节约,运营费用节约,其它节约,由于效率提高而增加的收入,由于对经销商更大的支持而增加的收入,总财务收益,示意,1.4,方案2,方案3,Pleasetranslatethefollowingpagesfirst,thencomebacktothisone,sincethispageisasummary,项目方法和成果,成果范例2.1:组织设计指导原则,由于总部和大区的职能之间缺少清楚定义的角色职责和授权，导致总部、大区和经销商之间的汇报路径过长，沟通效率低下,由于没有对各区域进行战略性的考虑，导致各大区的效率和效用不均衡,由于缺少系统的人力资源管理，导致销售人员的效率与效用和竞争者相比较低,经验证的主要问题,由于销售与营销组织的低效率等多种问题，导致库存居高不下,示意,项目方法和成果,成果范例2.2:总部的销售与营销组织设计,示意,上海大众总部,未来组织总部的销售与营销,销售部门,营销部门,售后部门,经销商,区域办事处,销售财务部门,确认未来的组织(1),子部门/机构设计的层次,示例,注：(1)依据介绍会，未来的组织将由上海大众定义，科尔尼公司只是依据这一定义进行后续的工作,项目方法和成果,成果范例2.3:大区组织设计,案例研究：我们帮助一家中国的汽车厂商将其大区从20个减少到8个，区域分类矩阵如下所示,区域分类矩阵,大区设计,大区改组,地点选择,大区数目地理范围各大区之间的平衡,区域经济与总部的交互与所覆盖的省市的交互,组织结构,大区的主要职能,现状,未来,大区数目,示例,示意,项目方法和成果,成果范例2.4:阶段性的组织结构转换计划,阶段性转换计划,描述,“实现未来的组织”,阶段I,阶段II,营销和其它非销售部门，或支持部门的调整保持销售人员的稳定，进行充分的沟通和准备避免突然的变化，但改进营销和支持的效率重新定义业绩管理系统,改进销售部门的效率基于未来的区域结构，改进跨区域的协同重新分配非工作人员和资源，引入高质量的人员重新定义销售的职业生涯路径图和业绩管理体系持续非销售部门的改进,合并区域销售服务中心整合区域中心建立虚拟大区中心稳定与经销商的关系，并加强对经销商的支持新结构中的相互平衡和回报机制建立未来的组织，并管理转换的风险,“非销售部门改进”,“销售机构内部改进”,阶段III,区域销售服务中心,其它,营销,销售,总部,大区销售服务中心,其它,营销,销售,总部,示意,区域销售服务中心,其它,营销,销售,总部,虚拟区域中心,经销商,区域中心,项目方法和成果,成果范例2.5:评价新组织结构的财务影响，以进一步确认该结构,示意,财务影响,成本节约,劳动力成本节约,房地产费用节约,收入增加,运营费用节约,其它节约,销售量增加,价格,人员减少,薪水,办公场地减少,办事处运营,效率提高,对经销商的支持更大,租金,业务活动费用,其他运营费用节约,+,X,+,+,X,+,+,+,+,+,财务影响模型,财务影响,劳动力成本节约,房地产费用节约,运营费用节约,其它节约,由于效率提高而增加的收入,由于对经销商更大的支持而增加的收入,总财务收益,项目方法和成果,成果范例2.6：角色和职责定义,示意,总部和区域分销中心在角色和职责上的划分,Noneedtotranslatethispage,项目方法和成果,成果范例2.6：角色和职责定义,角色和职责详细设计,示意,项目方法和成果,阶段III:设计流程、资格、资源分配以及测量方法，并支持实施项目管理办公室的建立,IV,II,III,确定组织设计指导原则,设计组织结构,定义角色与职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,项目方法和成果,进行内部诊断,I,进行外部诊断,识别问题,制定组织设计前提,阶段III计划:业务流程、资格、资源分配和业绩测量等将在本阶段得到定义，并成为新组织结构的支柱，项目管理办公室也将成立以支持实际的实施活动,流程优先度图,资格,业绩管理系统,资源分配,流程将得到详细设计,RACI方法,摘要,科尔尼公司数据库,2.2,2.3,2.6,经验高级主管与职员经验,技能市场分析财务模型,汽车厂商的业绩,区域市场的重要性,低,高,低,高,区域分类矩阵,非核心市场,理想的销售人员分配,2级市场,主要市场,区域销售人员,资源配置调整,综合业绩管理系统,实施,业绩管理,战略规划,流程图,RACI表,示意,负责-R,实施某项活动的职位“行动者”,决策-A,具有“是/否”职权的职位“决策者”,咨询-C,决策和行动之前进行参与的职位“参与者”,被告知-I,需要知道决策或行动结果的职位“知情者”,3.1,3.2,3.3,3.4,3.1,活动,相关团队,所需时间,时间进度,XXX,A,B,C,两周,三周,五周,3.6,3.5,实施支持,提供俯视的视角，易于理解计划，进度和相互间关系定义目标、主要内容、职责和需求等的细节,时间进度,行动,3.7,Pleasetranslatethefollowingpagesfirst,thencomebacktothisone,sincethispageisasummary,项目方法和成果,成果范例3.1.1:销售与营销组织的流程模式,示意,Pleasesticktothisformatandcopythecontentfromthenextpage,项目方法和成果,Deliverableexample3.1.1:Processmodelofsalesandmarketingorganization,Illustrative,项目方法和成果,成果范例3.1.2:根据实施的影响和简易程度，对主要业务流程进行优先度排序,流程的优先度,影响,实施简易程度,2.2,2.3,5.3,3.2,3.1,4.3,6.1,1.1,1.4,1.6,1.5,5.4,6.2,2.1,低,高,低,高,4.1,4.2,1.2,3.3,5.2,5.1,示意,内部市场调研,备件促销,年度商务政策调整,月度广告计划和执行,网点验收,技术援助,优先度较高由项目小组开发详细的流程，以及RACI的相关定义,优先度较低依据科尔尼公司的方法和形式，由上海大众开发流程,项目方法和成果,流程举例3.1.3：流程详细设计举例经销商年度销售目标确定流程概要,示意,项目方法和成果,流程举例3.1.4：流程详细设计举例经销商年度销售目标确定流程流程图,示意,项目方法和成果,流程举例3.1.5：流程详细设计举例经销商年度销售目标确定流程-RACI表,R负责A决策C被咨询I被告知,1,2,3,4,5,6,7,示意,项目方法和成果,成果范例3.2:资格定义,示意,网点规划,项目方法和成果,成果范例3.3:基于新组织的结构与其需求，制定最佳的资源配置计划,发现对人力资源的影响新的资源规模职位改变/调整资源重新配置技能集调整行为变化管理,现有的资源规模,回顾资源规模合理化的工具Reviewleversforresourcesizerationalization,海外案例标杆比较,问题分析以确定组织业绩改进的约束(如过多的决策点等),通过计算核心/非核心任务的工作量，制定最佳的全职员工数,分析/综合,示意,非核心市场,2级市场,主要市场,区域销售人员,资源配置调整,理想的销售人员分配,项目方法和成果,成果范例3.4:设计业绩评价/测量系统,组织,人力资源,个人,支持业务目标的实现鼓励行为和文化的变化维护核心资源(开除表现较差者)开发人才储备库提供良好的工作环境,雇员积极参与业绩评价过程使个人业绩与公司业绩保持一致积极财务措施解决个人业绩问题,确认人力资源经理的角色基于一致框架的业绩管理过程为培训/发展、薪酬建立基础,最佳业绩管理系统,体现新定义的战略方向基于和整体业务战略一致的详细战略，开发战略路径图，并考虑价值影响、可控性和可测量性，制定关键绩效指标,利用资源和实现目标的清晰职责评价每个部门在实现目标方面的贡献预警系统提前识别出问题，准备对策,平衡的所有职能的业绩测量从高层战略到实施的一致性监测,综合业绩管理系统,综合业绩管理系统(示例),实施,业绩管理,战略规划,示意,项目方法和成果,成果范例3.5:实施计划根据期望收益和实施的简易程度，对主要行动进行优先度排序,行动C,实施行动的优先度,行动B,期望收益/实施简易程度分析,行动A,期望收益,实施简易程度,54342333,战略重要程度工作量削减规模经济总计复杂程度所需时间连续性总计,得分,分类,近期行动,低,高,中长期行动,高,低,I,C,D,B,E,J,K,L,H,G,A,F,实施的简易程度,期望收益,示意,项目方法和成果,成果范例3.7:针对选定的行动，我们将在项目的时间进度内对活动计划、沟通和实施进行支持,活动计划组成,时间进度,问题树,行动回顾,定义目标、主要内容、职责和需求等的细节,活动,相关团队,所需时间,时间进度,XXX,A,B,C,两周,三周,五周,行动,团队,2004,2005,2006,主要考虑事项,针对每一个行动，制定详细的工作计划，包括总结，主要问题/首要条件行动需要加以定义，以允许相关的团队立即进行后续工作确保高效的监测过程，以进行评价,能力实施计划,1,2,3,4,XXX,Alt.,A,B,C,D,XXX,提供俯视的视角，易于理解计划，进度和相互间关系,根据问题树，制定整体时间进度计划，包括分析方法、预计时间等,识别出行动的主要问题,示意,项目方法和成果,在项目的进行过程中，科尔尼能够有效地应对来自内外部不同的利益相关者的挑战,问题识别,组织结构设计,流程与资格设计,项目管理办公室与实施,挑战,解决方法,向其它部门转移职责在问题和主要根源上混合了太多种不同的观点跨职能的冲突总部和各大区之间的冲突,依赖于个人利益的抗拒力总部和各大区的维持现状的抗拒力在主管人员的变革管理方面缺少共识,缺少领导的支持缺少职能部门的支持不能适当分配资源对新资格作出武断的解释,利益相关者之间缺少愿景的共享来自董事会的压力，希望尽早看到成果缺少有效的沟通利益相关者对变革的抗拒,CEO的有力约束了解和最佳实践的差异客户在形成共识中的积极参与,制定可靠的组织结构指导原则由客户引导的重构在执行前，利益相关者的共同约定,惩罚不服从者，向雇员传达一个强烈的信息指定主管人员为“胜利者”，以支持各项行动,增强领导能力，专门进行变革制定沟通建议向项目管理邦是提供最佳人员尽早展示有形成果，即使成果不大,I,IV,II,III,项目方法和成果,工作计划,项目计划与时间安排,工作计划,项目小组组成与小组成员,YosinoriAndo(Japan)副总裁PhilipDunne(英国)副总裁孙健，董事副总经理张天兵，董事经理赵纪然(中国/韩国)经理,科尔尼将与SVW一起组成联合项目小组,确保项目的成功,项目指导委员会,项目管理,联合工作小组,科尔尼专家顾问团,上海大众叶总、于总科尔尼JohnEgan,总裁HerbertTay(美国)董事经理,上海大众待定科尔尼贺晓青经理,上海大众待定科尔尼4名管理顾问,项目小组组成与小组成员,把握项目方向审查成果提供决策支持提供资源支持,领导项目小组质量保证确保项目按时执行沟通,提供专家建议确认项目质量必需时电话会议参与关键性项目讨论,项目执行现场访谈研究、提交成果,科尔尼项目小组项目指导委员会,项目小组组成与小组成员,科尔尼项目小组顾问团,项目小组组成与小组成员,科尔尼项目小组顾问团(续),项目小组组成与小组成员,科尔尼项目小组顾问团和项目经理,项目小组组成与小组成员,科尔尼相关项目摘选,科尔尼公司近期在中国汽车行业完成的部分整车企业项目汇总摘要,客户案例摘选,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家主要的合资汽车制造商改进销售与营销职能，设计长期销售与营销战略，并进行流程改进,项目背景,项目方案,项目成果,我们的客户是一家主要的合资汽车制造商，拥有两种客车样式由于产品陈旧和竞争激烈，最近的销售业绩十分糟糕，而且客户的市场份额在逐渐缩小销售与营销领域最有可能得到改进，以抓住市场机遇客户同样希望在本地和海外合作伙伴的合作下，建立一个独立且富有竞争力的合资销售公司,通过市场评价，内部评价，国际标杆比较和差异分析，科尔尼找出了问题的五大根源以及相应的改进行动经过优先度排序，选定了两个“速赢”的行动作为试点项目在3个城市3个月内进行推广同时，科尔尼项目小组制定长期的销售与营销战略，重新设计了销售系统，并执行了实施计划项目小组也就销售人员，渠道效率等方面作出了流程改进建议,试点项目中的改进行动的展开显示了初期的成功，如车主俱乐部在长期战略方面，客户的愿景再次得到确认，营销战略和愿景保持一致重新设计销售组织和相应的核心业务流程，销售人员管理和网点质量得到提高销售数据表明，项目通过大量培训和“速赢”行动的实施，帮助客户显著的增加了销售量,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家国内主要的汽车OEM厂商制定了三阶段的以客户为中心的评价框架，以评价其销售和分销系统，并形成切实的建议,项目背景,项目方案,项目成果,客户的最高管理层为其卡车部门定下的未来三年的销售目标十分激进为实现这一目标，客户要求科尔尼对卡车市场进行预测，评价其销售与分销系统，识别出所有问题，并给出实际可实施的解决方案，以提高销售与分销组织的效率和效用,科尔尼项目小组采用了多种定性和定量的方法，对中国卡车市场进行了预测在客户组织内和其网点成员中进行了大量深入的访谈，并对最终用户进行了调研，为恰当的诊断建立事实基础“价值定位交付机制支持管理系统”框架分三阶段以客户为中心，用于分析销售组织，识别出问题，并就组织结构作出建议建立定量模型，对多种网点（经销商、修理和服务站）进行评价，如收支平衡分析,科尔尼项目小组帮助客户理解销售与分销组织中存在的问题以及相应的根源项目小组也针对问题根源提出了几项管理原则，并作出了切实的建议，帮助客户改进销售与分销系统的整体效率和效用。在三年时间内，客户的市场份额相对其主要竞争对手上升了5个百分点,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家国内主要的汽车厂商设计了市场进入战略，并新组织中为营销管理进行了定位,项目背景,项目方案,项目成果,客户是中国最大的汽车OEM汽车之一，希望对未来几年中中高端乘用车市场规模以及三厢车市场潜力进行预测客户希望了解什么样的细分市场才是目标市场，和这一市场的购买行为等客户同样寻求产品4P（产品配置，定价，促销，分销渠道）方面的建议,科尔尼项目小组进行了定量（包括联合分析）和定性的调研，了解了客户的购买行为和可能的市场份额等和主要利益相关者进行了访谈，包括高级管理人员，客户的销售人员，潜在的经销商，以及竞争对手和其经销商项目小组运用回归分析和其它几种预测模型对市场规模进行了估计小组同样也进行了4P战略分析,2004年中高端乘用车的市场规模预计为33万到41万辆，比2003年增长14%-21%在产品上市的头12个月中，目标市场份额预计大约为10%，或3万辆四种具有不同配置的车型将会上市，针对不同的细分市场，价格在21万8到27万8不等,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家国内著名的汽车制造商制定了品牌战略和新产品构想，并对其服务网点改进计划作出评价,项目背景,项目方案,项目成果,客户已经在中国市场上成功经营一个品牌6年，现在是汽车服务市场的领导者客户还希望在中国继续引进两个品牌，这样就会存在三个品牌X、Y、Z（从高端到低端）。客户希望其服务和竞争对手相区别，三个品牌的服务也彼此不同客户希望使用品牌X建立其品牌形象，但却没有海外该品牌的运营的成功经验可以借鉴,科尔尼项目小组通过焦点群体和客户调研，成功的总结出客户对服务的需求项目小组通过品牌定位分析客户需求，得出每一品牌的服务价值定位项目小组基于客户调研的结果，为每一品牌设计服务水平和服务内容项目小组同样运用ABC法分析了每种服务的服务成本,为客户的3个品牌成功制定了服务水平、内容和成本，客户可以将其作为经销商运营标准客户已经开始使用我们的成果培训其品牌X的经销商品牌X将于2004年8月上市,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家国内最大的汽车厂商之一设计中长期战略和合资重构战略,项目背景,项目方案,项目成果,客户是一家大型的国有企业，拥有从商用车到乘用车等多种汽车产品，但曾遭受财务和市场危机，直至2000年才阻止销量进一步下滑，并开始停止亏损客户希望制定2001-2005期间的长期战略客户希望在2005年实现销售额10亿美元的目标,科尔尼项目小组进行广泛的内外部访谈和评价，对客户的市场潜力和核心竞争力作出了评估项目小组依据全面的分析，为客户制定了未来五年中的主要战略方向，并重新定义了目标除修改战略目标外，项目小组还对与国外合作伙伴进行联盟作出了建议,客户采取了大部分主要建议，包括通过扩大产量，调整重型卡车和乘用车的战略侧重点，加强与国外合作伙伴的关系，并加快了和另一家国外汽车企业的合作客户显著的增强了市场竞争力大部分建议在2001-2002年期间得到实施，包括与国外合作伙伴签订新的合作协议，增加在重型卡车和乘用车细分市场上的份额,科尔尼相关项目摘选,科尔尼公司曾经为一家国内主要的汽车零部件上市企业调整发展战略和设计公司总部的组织机构,项目背景,项目方案,项目成果,我们的客户下属多家不同的零部件制造企业，面对国际、国内的零部件行业趋势以及激烈的竞争，客户亟待明确未来的发展方向同时客户急需明确总部定位和完善总部职能以及对下属企业的管控机制因此客户希望科尔尼公司能够帮助其明确发展战略并设计总部的组织机构,科尔尼项目小组首先通过大量的实地研究分析了国内汽车零部件行业的发展趋势，以及国际零部件行业发展方向对国内市场变化的影响，并基于此对客户的企业战略进行了调整，明确了业务重点和发展途径通过借鉴国际经验，以及利用科尔尼公司的公司总部定位主要模式等智利工具，设计了针对客户特定情况的总部定位进而详细设计了公司总部的组织、职能和考核激励等体系，以及对子公司的管控机制,客户立即对其发展方向进行了调整通过制定详细具体的实施计划，新的总部定位、总部组织、考核体系和子公司管控机制立即进入了推行阶段同时科尔尼公司还对如何发挥不同子公司之间的协同效应通过模型进行了评估，明确了子公司之间使企业价值最大化的横向协作方式,科尔尼相关项目摘选,科尔尼曾经为一家主要的合资分销商设计了新的销售和服务渠道结构以及商务政策，重构了其销售与营销组织，设计了新的工作流程,项目背景,项目方案,项目成果,我们的客户是一家主要的合资分销商，拥有四种乘用车车型销售业绩不尽人意的主要原因是经销商结构没有优化，销售人员不合格，商务政策复杂和组织效率低下项目的主要范围包括：新的销售和服务渠道结构新的商务政策新的销售组织结构销售人员效率和效用改进,依据和7家选定的汽车厂商的全面可靠的标杆比较，以及对经销商/销售人员的调研和内部访谈，科尔尼项目小组总结出几个主要问题和其主要根源为解决这些问题，项目小组制定了未来模式和相应的转换计划，以平稳过渡到未来模式未来模式的主要领域包括：新的销售/服务渠道模式销售业绩驱动的商务政策总部和大区组成的精简的组织结构快速反应所需的简单的工作流程,建立项目管理办公室，实施科尔尼的重构建议在业绩不尽人意的省份应用新的销售/服务网点模式，并为实施的推广制定转换计划进行了销售与营销组织大规模的重构，包括总部和各大区，并采用更加集中的组织模式应用新的商务政策和新的业绩测量方法，以激励经销商应用新设计的六成，实现更快速和无缺陷的沟通,科尔尼相关项目摘选,项目小组成员简历,JohnEgan副总裁,大中华区总经理上海,项目小组成员简历,工作经验概要超过36年的行业和为北美、欧洲和亚洲的国际性公司提供咨询的经验领导角色和咨询项目经验摘选大欧洲区负责人（伦敦），管理层和运营委员成员，负责监管战略性采购、航空和国防、能源及网络市场；欧洲运营委员会和广义欧洲运营委员会主席；企业执行官，负责eBreviateandCoNext(转型活动)；EDS/ATK风险顾问委员会成员；EDS的家乐福客户和CE企业的执行发起人欧洲利润中心负责人建立了泛欧工业和实践小组。成功地将EDSMCS整合入ATK欧洲区。确立了欧洲区业务组和区域部门（包括7个新的国家单元领导中的6位）的强大的领导关系。致力于建立欧洲区成功的高级主管(Officer)/董事经理聘用项目已获得高速增长发展了客户，壮大了咨询队伍，并实现了收入和利润的增长英国区负责人通过几年不懈的努力取得了显著的成果，使该区的咨询顾问队伍从25人壮大到150人。与EDS合作成功开发了RollsRoyce程序。ATK高级质量主管作为本公司的第一位高级质量主管，他开发了初步质量程序包括非常成功的“颜色小组”审核法和从客户获得的两步质量反馈流程环境、卫生和安全部门负责人通过15年的不断工作，成功地在为一个主要的长期客户建立了EPA。这些是ATK早期超过一亿美元的合同。实现了员工的多样化，其中40%的咨询顾问是女性（这个比率是当时公司其他部门的许多倍）航空和国防工业负责人通过多年的从组织、战略、营销和业务流程改进等方面的一系列分别价值几百万美金的项目合同，开发了McDonnell,Douglas这个客户，并使它成为ATK前十大客户之一制造业部门负责人为NASA航天器外部油箱和海军鱼雷项目进行成本优化研究政府业务部负责人将该单元的咨询顾问人数从10人发展到80人,孙健董事副总经理-上海,工作经验概要在家电，消费品，汽车、钢铁、化工和办公设备等领域有超过16年的咨询与行业经验。咨询项目经验摘选为一中国上市汽车零部件公司设计战略和组织管理体系为一中国最大的汽车行业合资项目担任战略顾问为一中国上市汽车公司设计新产品上市战略为一合资汽车公司改进营销体系为一中国最大的国营汽车集团设计企业发展战略为一世界著名汽车公司设计中国市场进入战略为一中国著名化肥企业设计长期发展战略为一著名中国多元化控股集团设计组织结构，监管体系和激励机制为一欧洲电子电器公司发展中国合并收购的业务战略项目为一世界著名农业设备公司进行中国合资公司的可行性研究为一美国保健与视力用品公司创建中国市场拓展/竞争力战略和顾客服务改进战略以往工作经历柯达公司-金融与商业分析员上海施乐公司-市场部经理/质量部经理格雷斯(中国)有限公司-市场与技术服务部副经理华东理工大学-管理学讲师教育背景美国罗切斯特大学-财务/营运管理专业，工商管理硕士华东理工大学-机械工程学学士，经济学/计量经济学硕士语言能力中英文口语写作均熟练,项目小组成员简历,张天兵董事运营咨询业务，上海,咨询经验总结超过11年的咨询经历，在工业制造、消费电子品、国防工业、日用消费品、电信、汽车、矿业和政府等领域有广泛的经验。在加入科尔尼之前，张先生曾在ABB、安永（澳大利亚）和埃森哲工作过。他是埃森哲思考领导论文“亚洲供应链挑战与机遇”一文的作者之一专业领域公司战略，业务剥离战略，供应链战略，供应链评估