食品行业成功模式分析与鲁花分销系统应用评估

食品行业成功模式分析与鲁花分销系统应用评估,AMT-企业资源管理研究中心鲁花分销系统应用评估项目组,目录,AMT评价体系与方法,食品与分销成功关键要素,鲁花成功模式和系统支持,第二部分,第三部分,第一部分,第四部分,总体评价和建议,目录,第一部分,AMT评价体系与方法,要点,项目过程介绍评估目标和局限,AMT评价体系与方法,评估II继成功结束计划、安排和执行系统，接着对公司新的状况、问题、机会进行分析，而后在有经验的第三方帮助下，检验新工具的有效性并制定持续改进步骤。,AMT评价体系与方法,企业信息化建设项目的评估过程制定评估计划进行资料收集进行收益分析,设立评估目标,制定评估计划,企业高层访谈,系统应用人员座谈,鲁花关键成功因素,系统功能特性,总体评估报告,评估计划,企业目标、系统感受、间接影响、投资回报资料收集,收益分析,汇总、分析,企业基本数据收集,行业关键成功因素,2004年7月2-6日,2004年7月7-9日,2004年12-16日,AMT评价体系与方法,项目目标：评估鲁花分销系统应用实际效果总结成功经验了解未来方向项目框架：高层和关键应用人访谈，总结整体业务成功模式分析分销系统在模式中的作用描述信息化现状和发展方向由于本项目的时间和资源所限，本项目的收益分析依据企业基本数据，未细分不同影响因素。对于发展规划仅提供框架,访谈高层访谈5人次关键业务部门人员访谈8人次资料提取鲁花信息化评估项目资料提取清单1交付物食品行业成功模式分析与鲁花分销系统应用评估报告,AMT评价体系与方法,目录,第二部分,食品与分销成功关键要素,要点,销售拉动力起发展主导作用分销渠道建设对食品行业的特殊意义信息化支持分销渠道,食品行业概况和前景,我国食品行业分类来源：中国食品工业年鉴1997,全国已拥有初具规模的食品企业18811家，2001年完成产品销售收入约9000亿元，同比增长13左右，2001年食品工业生产和销售持续以1113的增长速度高位运行，2002年中国食品行业继续保持增长势头，突破10000万亿元的产值大关。,继续上升的机会：1、世界食品工业以约27000亿美元的营业额居世界工业之前列，中国仅占其不到5的份额，潜力巨大。2、到“十五”末期，城镇将进入富裕生活的初等水平，恩格尔系数虽下降，但绝对值上升。,来源：2003食品行业研究报告,企业选择：关注销售拉动力：选择核心发展模式或组合关注关键利润点：生产规模和分销渠道规模（成本收益管理）品牌优势和健康理念（减少消费者说服机会成本）物流、库存控制和冷链（食品安全和保质期需求）销售模式创新（电子商务的应用）关注管理提升和信息化应用：适应规模发展和集团化需要搜集积累信息，支持市场、品牌、产品、渠道决策控制生产运行成本增强销售执行力度全新理念的学习应用,食品行业关键成功模式,市场持续增长，企业机会增多，优胜劣汰加快，规模化、健康化要求凸显。存在风险，企业必须不断发展，才能生存。,食品行业关键成功模式销售拉动力,产品,市场,渠道,品牌和规模,经济整体发展趋势居民生活收入水平城市化速度消费者口味流行偏好,原料和口味独有性和流行性营养和健康概念食品安全包装、规格,品牌成熟度品牌高低端定位品牌美誉度企业生产规模企业品牌影响力,渠道覆盖面渠道灵活性供应链响应速度渠道承载能力和有效度,渠道能力影响品牌提升,目标市场指导渠道分布,渠道决定能够到达的市场,市场引导产品开发,产品特性决定市场培育方向,品牌影响渠道选择,产品特性决定品牌定位,品牌影响力衍生产品,市场和品牌：定位、培养渠道和产品：开发、发展,产品核心,培育核心产品市场发展高中低端不同定位品牌开发或借用有力的分销渠道,品牌核心,发展品牌下衍生产品定位品牌接受核心市场利用品牌开拓分销渠道,市场核心,针对能够影响的关键市场，发展相关产品定位对象市场易于接受的品牌建立直达关键市场的分销渠道,渠道核心,搭载渠道相关产品，最大化渠道价值定位渠道市场，培养本地影响力培养多种品牌，覆盖渠道市场,食品行业关键成功模式销售拉动力,食品企业借助分销适应关键特点,食品企业对于产品保质期的要求和市场覆盖面广的特点决定分销环节在食品企业中占据重要地位分销，以渠道为依托，关注相应市场，推广品牌，拉动产品销售企业分销环节是产品和消费者之间的桥梁既是资金和产品的交流通道也是消费者信息搜集渠道,食品行业分销渠道发展难点,分支机构？,人员规模？,渠道库存？,真实需求？,产品保质期管理措施执行到位？,销售成本是否合理？,库存风险,自身的难点,涉及企业数目、人数庞大,涉及地域的复杂,涉及产品的复杂,人员统一管理的复杂性,资金风险和财务信用风险,价格政策风险,绩效考评成本,对手状况？,=,分销自身静态的难点,运作中的“黑洞”,分销管理的诸多难点,销售政策是否有效？,制造、分销的客户导向性,客户,销售,时间,销售,时间,销售,时间,销售,销售,分销渠道,运输预测,销售渠道库存计划,客户预测,=,+,贸易条约,价格,竞争,广告,客户促销,零售分销渠道,零售店,以客户为导向的制造和分销,制造商,分销模式选择,特点,异地商务、集中结算办事处完成销售中的商流和物流客户与总部直接结算,异地结算、异地商务、异地物流，总部与分公司直接结算，对分公司的发货视同销售，分公司可以独立完成对外客户的商流、物流和资金流,分公司与办事处两种模式组合起来，业务向下延伸，总部下分公司与办事处并存，分公司下设办事处，多级次的营销管理模式,按产品大类划分多个事业部，在全国共用一套销售平台，分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和资金流，分支机构与各事业部之间是内部结算关系,各事业部在同一地区根据各自产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算,按地理区域设立分公司，分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构，总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环,企业统一采购加盟店、直营店直接归总部管理由分公司和客户进行结算,沃尔玛方太,办事处模式,分公司模式,分公司办事处模式,产品事业部模式,独立事业部模式,制造业连锁专卖模式,流通业连锁零售模式,商物流分离的办事处模式,典型,国内耗材分销龙头泛凌公司,迪比特手机鲁花公司,草原兴发,伊利乳业,波司登奥康谭木匠,江阴医药重庆移动,中成药制药龙头企业太极集团,商流、物流和资金流完全分离按照产品特性的不同，分别成立销售公司与客户的结算由总部的结算中心统一完成,鲁花组织结构及分销涉及主要部门,分销系统涉及核心范围,目录,第三部分,鲁花成功模式和系统支持,要点,品牌和市场定位产品技术分销渠道,鲁花企业市场定位,消费者,供应者,健康的饮食概念基本生活用品节日福利礼品,企业宗旨：产业报国惠利民生,产业兴国理念关注供应市场的能力,产品核心优势：独有技术“物理压榨工艺和产品质量标准”,立足于产品生产技术研发的产品优势关注消费者健康的产品理念关注社会产业问题，指导产品定位,坚持以鲁花花生油为核心产品，把花生油产业做大，要引导消费。鲁花董事长孙孟全,两点：通过花生油市场培育，与市场共同发展通过鲁花品牌的培育，推动相关产品,培育市场,培育品牌,主动的产品发展模式：立足于市场，并主导市场产品定位稳定谨慎发展相关产品在规格上适应市场,分销产品市场定位,食用油产品市场本身也在稳定增长,1997年国内食油消费量为860万吨，人均消费稳定在7.1至7.5公斤,农村人口食油消费6.5公斤,农村人口消费较城镇人口增幅快;1998年国内食油消费总量为1021万吨;1999年全国社会消费总量为1133万吨；2000年全国社会消费总量为1245万吨；2001年全国社会消费总量为1342万吨。随着人民生活水平提高，食油消费量增长是必然趋势。目前的市场分布：北京人偏爱色拉油广州人偏爱花生油成都人偏爱菜籽油上海人接受各种口味来源：2003食品行业研究报告,19972001年我国食用油消费总量变化图单位：万吨,对比：鲁花现状广州分公司销量一般位列前三北京分公司销量保持第一，每年销售额达到2亿,启示：市场培育与营销力度的关键作用市场和口味变化,分销渠道的利用和运营,在正确的地方和正确的时间以正确的价格提供正确的产品,广泛分布,利用分公司覆盖1级市场和少数2、3级市场通过经销商覆盖2、3级市场,合理库存,以分公司自身管理为主导的当地库存总公司根据计划安排库存有效的及时生产维持较低库存的能力,及时配货,订单处理环节的准确和高效选择合适的物流服务,定价策略,总部统一制定最低价格各地根据客户性质、地方特点决定具体售价最终售价与分公司考核挂钩,分销渠道的控制和管理,在规模增大的同时，约束运营成本、管理成本和风险有效贯彻政策，保持渠道的灵活高效，增加渠道承载能力,人员管理,可信，可靠，保证企业资产安全分公司管理和市场开拓能力,费用管理,分公司自定费用预算大额发票须经总部批准费用情况与分公司考核激励相挂钩,资金管理,应收账款管理，及时催收、核销坏帐分公司帐款及时转入总部，防止货款沉淀,信息技术辅助分销过程和决策，支持企业经营目标,信息技术的核心能力,可靠的信息,改进的分销业务,改进的管理决策,降低风险,增加收入,支持企业的经营目标,增加价值机会,产品市场占有,资源整合利用,企业文化集中,信息实时集成,标准的业务流程,影响分销和决策,分销渠道的利用和运营的系统实现,分销系统对于分销渠道关键成功因素的支持，通过实时的业务模块实现。,广泛分布,利用分公司覆盖1级市场和少数2、3级市场通过经销商覆盖2、3级市场,合理库存,以分公司自身管理为主导的当地库存总公司根据计划安排库存先进先出的库存发货原则,及时配货,订单处理环节的准确和高效选择合适的物流服务,B/S结构支持internet范围的分布当地维护成本较小,库存情况实时变化总部和分公司可实时查询详细的品类型号信息,订单实时录入，自动流转发货情况异地可查,定价管理和规范分公司考核标准管理库存管理标准制定上的决策支持物流管理的迫切需求,定价策略,总部统一制定最低价格各地根据客户性质、地方特点决定具体售价最终售价与分公司考核挂钩,定价信息支持支持分公司考核自动化,分销渠道的控制和管理的系统实现,分销系统满足大部分分销渠道，分公司管理需要。,人员管理,可信，可靠，保证企业资产安全分公司管理和市场开拓能力,费用管理,分公司自定费用预算大额发票须经总部批准费用情况与分公司考核激励相挂钩,资金管理,应收账款管理，及时催收、核销坏帐分公司帐款及时转入总部，防止货款沉淀,实时监控的实现保障资产安全业务基本流程的标准化复制,应收账款、客户信用档案查询分公司账款情况实时查询,日常办公费用降低支持分公司考核自动化,在费用管理方面还需要其他支持更多管理指标可以集成实现,获得提升的具体指标,通过信息汇总，及时发现隐藏的问题和机会,应收账款,发现发生在不同分公司的同一客户信用问题，防止坏账增加发现应及时催交的客户规律,财务管理类,发现分公司员工借款问题，防止其他应收款坏账产生业绩综合分析，更好确定预算和指标,品类销量,通过订单情况，发现畅销滞销产品，指导产品开发和生产倾斜增强细化分析市场能力，快速发现应对市场变化,库存分布,减少总部库存不合理情况直接查询并调度库存，满足分布较远的分公司紧急供货需要,目录,第四部分,总体评价与建议,要点,整体经营状况提升提升具体指标近期发展建议,分销系统项目过程和历时,2002年10月,11月,12月,2003年1月,2月,5月,6月,8月,系统测试,试点运行,全面推广,实施验收,项目过程成功经验：系统测试：预先优化系统试点运行：保证系统实施快速稳定培训推广：良好的松土运动和人员准备范围控制：把实施范围和应用深度控制在直接达到成功的范围内沟通效果：实施方与应用方良好沟通，互相理解,2002至2003整体经营数据,集团合并销售收入单位：亿元,分公司整体盈利单位：万元,非典和原材料价格上涨双重不利影响下，经营状况向好,在比同类高出20%售价基础上产品市场占有率从2002年的28%上升到如今的36%,2002至2003整体经营数据,2002年10月,2004年7月,新产品市场占有率由2003年8月的2%上升到目前的10%产品类别由2002年10月的500种上升到目前的800,总体评价,分销系统的建设应用有效支持了鲁花分销渠道管理系统选择达成降低成本和费用的目标培养员工基本技能，为进一步发展信息化奠定基础系统数据为支持决策和未来开展更有效的绩效考核提供可能有效减轻了分销系统员工和财务人员工作压力,分公司人员月底库存盘点时间由2-3天下降至半天，误记窜货大大降低。,近期提升重点,系统进一步应用：实现业务人员绩效考核指标的标准化和网络化实现分公司绩效考核的完整化和自动化积累参考数据，和数据分析经验，支持决策,其他近期信息化需求：分销与总部财务集成费用管理实现通过系统实现定价等政策的实施生产运作的信息化,盈利模式的拓展：优势渠道的效用拓展优势品牌的产品拓展优质产品的品类拓展,系统集成效果蓝图,现有的关注层面,新的关注层面,决策支持,控制,报表,事务处理,角色转变,流程重组,整合的系统,权威的分析战略/市场影响问题的解决,嵌入式职责清晰的成本/效益敏感的,业务相关的信息丰富的整合的,自动流程化的,从来自于不同系统的数据中手工准备,文本方式的审批和控制,基本的财务指标和报表,系统重复数据重叠,决策支持,控制,报表,事务处理,最终关注更多决策支持,上海市浦东新区芳甸路226号B3栋（AMT会馆），200135GrandHouseB3,No.226FangdianRoad,PudongNewArea,