战略成本管理的分析工具(一).ppt

战略成本管理分析工具(1)，价值链分析，1。价值活动和价值链，而组织的主要目的是通过各种活动给顾客带来价值。这些增加产品和服务价值的活动包括：1 .研发2。产品、服务或操作流程的设计。制造业4。营销5。交付/供应6。从平衡计分卡内部流程的角度来看，客户服务。它可以分为：创新开发过程、运营管理过程、客户管理过程、法律和环境过程、价值链、研发、设计、制造、分销、服务、营销、识别客户需求、满足客户需求、2020/6/10，4、价值链的含义，以及企业为客户创造有价值的产品或服务的一系列价值创造活动。直接创造价值的生产和营销活动与各种定价活动的管理系统或程序相联系、协调和整合，如一般管理活动、人力资源管理、技术开发、生产运营、材料供应物流、运输物流、营销和销售、售后服务、利润、利润、支持活动、主要活动、价值创造、价值链活动、研发、设计、制造/装配、分销、品牌营销、微笑曲线、低、高、2020/6/10、VCA，价值的形成不仅是在企业内部，从供应商到客户都可以做出贡献客户愿意支付的价格、企业的销售价格、企业的收购价格、供应商的供应成本、总附加值、供应商获得的价值、企业创造的附加值、客户获得的价值、价值链分析、第二，价值链分析和战略成本管理、企业价值链分析是一种战略分析工具。由于企业成本的发生与其价值活动之间存在共生关系，即企业需要开展一系列价值活动来满足顾客需求，而价值活动的发生必然伴随着成本的发生。因此，作为一个整体，所有的成本都可以分配给每一个价值活动，同时每一个价值活动为企业创造的价值和顾客的满意程度都可以被揭示出来。通过对价值链的分析，我们可以确定企业的价值活动是什么，它们处于什么样的分布状态以及它们在整个产业价值链中的地位，比较企业价值活动的成本和它对产品价值的贡献，确定它们发生的合理性，然后决定是消除还是改进它们。此外，通过对竞争对手的价值链分析，我们还可以发现企业当前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而保持或提高成本竞争地位。企业价值链分析的一个基本而有见地的发现是，企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度。通过将一个企业的价值链与其竞争对手的价值链进行比较，可以看出谁拥有更多的竞争优势，以及是什么价值活动或成本因素导致了这种情况。由此，我们可以看出，从价值链分析中获得的信息在制定消除成本劣势和创造成本优势的战略中起着非常重要的作用。从战略管理的角度出发，通过价值链分析，可以得出企业的发展战略，这一战略将对企业的成本管理模式产生重大影响。第三，价值链分析步骤，第一步：确认企业行业价值链第二步：分析相关成本动因第三步：发展比竞争对手更好的竞争优势(战略定位)，第三步：发展比竞争对手更好的竞争优势。利用价值链分析(VCA)的分析结果，我们可以：1 .比竞争对手更有效地控制成本动因：每项活动都必须：(1)降低成本(2)增加收入(2)重新设计价值链运营流程以获得持续的竞争优势。对于每一项价值活动，我们应该问：(1)创造同样的价值，但是资源的消耗能减少吗？(2)消耗的资源是相同的，但创造的价值能增加吗？控制成本驱动因素，2020/6/10，SCM，13，无法计量，无法管理(nomeasurement，nomanagement)无法描述，无法计量(Nodescription，Nomeasurement)描述了计量管理，价值链分析的指导思想，4，价值链分析的路径，通过对企业内部价值链的分析，可以找出价值链中哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成，并从以下几个方面进行改进：简化运营通过价值链的转换来消除一些产生成本但不增加客户价值的活动；简化产品设计，使生产更经济；重组高成本活动，并将其安排在活动成本较低的地理区域。投资于有助于长期节约成本的技术改进因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。看看一些活动是否可以通过外包的方式进行，或者承包商完成这些活动是否比他们自己更便宜。再造业务流程和工作实践，以提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或改善企业对价值活动的管理；围绕棘手成本因素的创新，如对工厂和设备的额外投资。一、企业外部价值链分析，首先，供应商价值链及其与企业价值链的关系分析有助于供应商对价值链进行再造，以节约产品的生产成本，从而降低企业的采购成本；与供应商谈判，通过降低采购价格来降低采购成本。采用最经济的联系方式，实现供应商价值链与企业价值链的合理连接；考虑更换供应商，以找到最低的采购成本；通过价值链系统的后向整合，供应商被合并以增强企业的成本竞争优势。其次是分析买方价值链及其与企业价值链的关系，帮助买方改善价值链，从而节约其运营成本，进而降低最终消费者的购买成本。从维护产品最终消费者利益的角度出发，调整买方的利润水平；用最经济的联系方式实现买方价值链与企业价值链的合理连接；考虑更换买家，以找到最低的分销成本；通过价值链系统的正向整合，并购方被并购以增强企业的成本竞争优势。第三，竞争对手的价值链分析。通过分析竞争对手的价值链并将其与企业的价值链分析结果进行比较，可以确定企业的相对成本地位，即与竞争对手相比，企业处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动消除成本劣势，创造成本优势。企业经常利用从竞争对手的价值链分析中获得的信息进行成本基准测试，以消除成本劣势，创造成本优势。成本基准学习的核心是比较企业价值链中基本价值活动的优缺点。如何采购原材料、如何培训员工、如何安排生产流程、如何处理企业的分销、开发新产品的速度、质量控制等。标杆学习旨在了解实施企业价值活动的最佳方式，并将其应用于企业的价值链，从而降低成本，提高成本竞争力。最后，产业价值链分析产业价值链中的企业一般可分为三个主要环节：上游企业(供应商)、运营企业、主要竞争对手和下游企业(采购商)。产业价值链分析是列举某一运营企业的上游企业、下游企业和竞争对手，分析主要供应商、采购商和竞争对手的价值链，从建立成本竞争优势的角度确定企业的整合战略。案例研究：沃尔玛和宝洁之间的关系已经改变。两位顶尖选手一起学习跳舞。宝鸡和沃尔玛是两个强有力的谈判者。宝健：宝健已经掌握了交易，并通过广泛的消费者调查为其品牌争取更多的货架空间。在零售商开发销售点系统并拥有自己的信息之前，他们不能质疑宝鸡的调查结果。沃尔玛：从沃尔玛的角度来看，它要求供应商提供最低的销售价格、额外的服务和更宽松的存款期限。沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿说：“这是为了让我们的采购和他们的业务竞争。”他们召集了公司的前十名高管，花了两天时间起草了一份对未来的共同愿景，并在三个月内组建了一个由两家公司不同部门成员组成的12人团队。目的是将愿景转化为行动计划。这个由12名成员组成的团队仔细研究了如何利用信息技术来增加双方的收入和降低成本。结果是推出了一个复杂而高效的消费者响应系统。从敌意到合作，是一个有效的客户反应系统。集控系统允许保健管理沃尔玛产品的库存(例如帮宝适尿布)。宝健可以通过卫星接收到沃尔玛各门店的销售价格、库存和销量等连续信息。宝健可以参与沃尔玛帮宝适的销售，确定货架数量和所需产品数量。然后订单产品的自动发货、电子发票和电子转账使这一交易周期更加完善，缩短了订单到发货的过程，这样消费者购买帮宝适后，沃尔玛就可以向宝健支付货款。这种双赢的合作关系为消费者创造了高价值。消费者可以很容易地以较低的价格购买喜爱的保健产品。通过合作，这两个巨头消除了订购、计费和支付过程中不必要的行动。这种不需要下订单的订单系统减少了纸张工作和出错的机会。沃尔玛可以减少帮宝适的库存和缺货机会，而不是在生产后重新进货。通过合作，双方已将输赢的局面转变为降低成本、增加收入的双赢局面。目前，沃尔玛是宝鸡最大的客户，基于相互依赖，年采购量达到70亿美元，超过宝鸡全球收入的17%。这两大巨头在相互依赖的基础上发展了伙伴关系：沃尔玛需要宝健品牌，