安徽电建一公司人力资源咨询项目建议书

安徽电力建设第一工程公司人力资源咨询项目建议书,2004年2月,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与安徽电力建设第一工程公司（以下简称“电建一公司”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：胡少196hushaomin樊晓125fanxiaoxi亢307kangda,重要说明,该项目建议书基于我们对电建一公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对电建一公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合电建一公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合电建一公司的咨询方案。,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,2003的中国电力行业出现了两大关键词，其中之一是“缺电”,2002年中国电力供需由“基本平衡略有富余”转为“总体平衡趋于紧张”，全国有全国12个省级电网拉闸限电；2003年缺电形势更为严峻，12月份中国已有13个省拉闸限电，全年合计出现拉闸限电的电网就达到21个，能源紧缺对国民经济造成的影响甚至超过了SARS,原因一,电力建设滞后于电力需求增长，电力供应总量不足,原因二,国民经济持续快速增长，带动用电需求全面高涨,原因三,高耗能产品产量的快速增长直接拉动了高耗能行业用电量增长,原因四,持续的高温、干旱和来水不足，增加了随机性缺电,另一个是“体制改革”,2002年,2002年底电力体制改革迈出重要的一步，国家电力公司开始进行资产重组和企业改组，组建5大发电集团公司（中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司）、2个电网公司（国家电网公司、中国南方电网有限责任公司）和4个辅业公司，这使电力市场竞争格局发生重大变化，厂网一家垄断经营体制被打破,2003年,电力改革继续深入，组建区域电力市场，初步确立竞价上网以及适应市场竞争的电价机制2003年3月20日，我国基础产业领域的首家政府监管机构国家电力监管委员会正式挂牌，这是2003年电改过程中最重要的环节发电领域的投资激励机制开始形成。电力建设市场中除了5大发电集团担当“领头羊”外，香港华润、国华电力、国家开发投资公司、浙江能源开发公司等地方电力投资主体也尤为活跃。越来越多的民营资本开始加入到电源竞争中来,改革举措的目的,打破垄断、引入竞争，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力行业的市场化改革,在“缺电”和“体制改革”的双重背景下，电力建设市场出现投资热和盲目无序竞争的混乱现象,在这样的背景下，电力建设工程公司虽然处于卖方市场中的有利竞争地位，但也面临着众多的威胁,1,2,3,4,电力建设工程公司是电力行业中较早进行市场化运作的子行业，因而公司更需要进行科学的运作和规范的管理,人才竞争成为电力建设市场中的新的竞争焦点，如何吸引人才、留住人才、激励人才成为各电力建设公司的研究课题,规范运作的大公司面临着很多中小公司的竞争，市场竞争秩序混乱,电力建设公司面临的威胁,电力建设市场中的集中开工带来的必然是集中投产，这会在几年内形成新的暂时的过剩状况。电力市场的大起大落，最终会损害电力建设工程公司的利益，电力建设公司将面临着新一轮的“洗牌”,为了应对未来的挑战，电建一公司需要明确公司的战略发展方向、战略实施手段、以及运作保障措施,目前状况,战略发展方向战略实施手段运作保障措施,发展目标,跨越式发展,人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一,战略规划,治理结构,组织结构,流程化管理,制度体系,岗位,业绩评价,激励机制,支持,支持,支持,决定,决定,决定,体现,体现,体现,决定,体现,采用更有效的管理层和一般员工的绩效考核和激励机制，以充分调动员工的积极性，起到吸引人才、留住人才的作用,人力资源系统,发展方向,实施手段,运作保障,优秀企业成功因素,吸引人,留住人,激励人,个人发展规划,竞争性薪酬待遇,公司的企业文化,培训,目标设定,业绩考核,晋升等激励手段,公司发展前景,公司形象,薪酬待遇、条件等,对于电建一公司来说，建立一套能够吸引人才、留住人才和激励人才的人力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要,目前电建一公司人力资源管理体系存在的问题和需求,公司现有在岗职工1892人，具备各类专业技术职称人员645人，其中中高级专业人员277人，建设部颁发证书的一级项目经理49人公司目前有职能部门、项目部和5个专业工程公司。公司目前已推行一个薪酬改革，基层、中层和高层的薪酬比例约为1:2:3,人力资源管理状况,存在问题,公司目前的人力资源管理体系滞后于公司整体的发展公司缺乏人力资源发展战略和规划绩效考核和薪酬激励体系落后，不能起到吸引人、留住人和激励人的作用，在激烈的人才竞争中处于劣势,项目需求,明确公司的人力资源战略，作为公司未来发展战略实现的保障在人力资源战略的指引下，建立公司的绩效考核和薪酬激励体系，使之具有以下特点：切合公司实际情况、符合公司发展阶段要求、切实可行、并具有一定的前瞻性和延伸性，达到刚性和柔性的最佳平衡点要求,新华信愿为电建一公司就人力资源战略和措施提供专业化的咨询服务。我们期望通过本次咨询能够帮助电建一公司实现以下目标,短期目标,理解电建一公司发展战略体系，并构建公司的人力资源战略确定具有前瞻性和操作性的电建一公司的绩效考核体系，主要包括公司管理层、技术人员及其他关键核心岗位的绩效考核体系确定具有前瞻性和实施性的电建一公司的薪酬体系，主要包括公司管理层、技术人员及其他关键核心岗位的薪酬体系,长期目标,为电建一公司的跨越式发展，搭建完善的管理平台提高电建一公司管理和运营效率为电建一公司未来发展吸纳和保留优秀人才促进电建一公司更加健康、快速和持续发展通过项目为电建一公司培养管理人才,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,本次咨询项目的整体思路分为三个阶段,公司战略明晰制定人力资源战略,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,梳理公司发展战略诊断公司管理和人力资源管理现状构建公司的人力资源战略框架,设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程,确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程,第一阶段是梳理公司的发展战略，并在公司管理和人力资源管理现状诊断的基础上，构建公司的人力资源战略框架,公司战略明晰制定人力资源战略,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,梳理公司发展战略诊断公司管理和人力资源管理现状构建公司的人力资源战略框架,梳理公司的发展战略是提升公司人力资源管理体系的前提和基础,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和各业务单元发展策略,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,战略规划内容,战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等,明确战略目标之后，需要从中提炼出电建一公司的人力资源管理目标,生产目标,财务目标,人力资源目标,销售目标,战略目标,然后需要对公司的管理运营能力进行评估，对公司管理体系进行诊断,并着重对公司的人力资源管理现状进行诊断,企业战略目标,职位评估,人力资源规划,绩效指标形成,岗位,绩效管理,人员招聘,薪酬体系,培训与员工个人职业发展计划的制定,人力资源管理体系诊断内容,人力资源管理现状诊断的重点领域是绩效考核与薪酬体系,考核体系,考核应用,薪酬体系,对目前实行的绩效考核体系进行分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进行分析,分析目前电建一公司对考核结果应用的情况，根据绩效考核结果进行人员晋升、淘汰情况对考核结果应用的激励效果进行判断,分析电建一公司的薪酬结构、薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果,在此基础上构建公司的人力资源发展战略框架,吸引公司发展所需要的人才,提高员工的忠诚度，保持人才的稳定性,建立公平开放薪酬管理体系，提高员工的工作积极性,淘汰部适合公司发展需要的职员,公司的人力成本的合理化,人力资源管理战略,第二阶段是制定公司的绩效考核体系,公司战略明晰制定人力资源战略,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程,制定绩效考核体系的流程介绍,绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定,确定关键业绩考核指标,确定态度与能力考核指标,确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程,制定绩效考核流程,制定绩效考核结果应用方案,注：根据客户需要，新华信项目组可以选取总部管理人员（约100人）、一个典型项目部（约50人）、一个专业公司（约20人左右），制定相应的绩效考核体系,首先需要通过明确绩效考核总体目标，确定电建一公司绩效考核体系的设计原则,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息,评估公司数据处理能力,电建一公司的组织规模电建一公司的信息收集与处理系统电建一公司的现有的绩效评估数据来源,绩效考核体系原则,由于组织规模大，尽量采用客观数据电建一公司数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核,然后通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）,公司发展战略,客户人力资源市场,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型对战略目标进行分解，确定潜在KPI,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,每吨市场价.,市场占有率.,仓储利用率.,产出率.,原料吨成本.,存货天数应收款天数.,每吨投资资本,生产能力利用率.,然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的35个职责，转化为考核指标，作为候选KPI,工作职责,候选KPI,第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核,候选KPI,结果类指标,过程类指标,通过指标重要性排序确定最终KPI,KPI,结果类指标,过程类指标,确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期,对于电建一公司来说，需要重点关注工程项目和项目人员的考核。项目的考核有九大要素,项目管理的九大要素,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人员管理,项目沟通管理,项目采购管理,项目集成管理,项目风险管理,在这九大要素的基础上设计项目管理人员和项目成员的KPI指标。由于新华信也是采用的基于项目的激励考核体制，因而已经形成了一个较为成熟的模型,新华信项目考核指标模型,除了KPI指标以外，还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标,能力要求,态度与能力指标,态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力,在确定整体考核指标之后，需要确定各考核指标占考核整体的比重,以及各定量指标和定性指标的评判标准,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分,描述,5分4分3分2分1分,定量指标,定性指标,说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,在完成以上所有工作之后，新华信将为电建一公司制定完善的绩效考核制度与流程体系,绩效考核制度与流程体系,以下列举了新华信制定的绩效考核流程案例,以及绩效考核流程程序说明文件,1目的：本流程用于规范公司的绩效考核工作。2适用范围：本流程适用于公司的绩效考核工作。3定义：3.1绩效考核：见绩效考核手册4职责：4.1总经理：负责确定每个员工的考核等级。4.2绩效考核领导小组：负责启动公司的绩效考核工作，监督考核过程，最终确定岗位绩效工资。4.3人力资源部：负责绩效考核全过程的资料发放与回收分析的工作。4.4考核者：负责填写被考核人的考核表。4.5被考核者：填写考核自评表交给考核者，在考核期间和考核者沟通，考核结果公布后反馈。4.6财务部：根据绩效考核领导小组的决定，发放岗位绩效工资。5内容：5.1启动：绩效考核领导小组在考核开始第1天，组织绩效考核动员会，宣布绩效考核启动。5.2发问卷：人力资源部在绩效考核启动后，发放各类问卷和考核用的表单。如各种满意度调查问卷、员工自评表、绩效考核结果表等。5.3数据收集：人力资源部在考核开始的第2天到第4天收集各种客观数据，以及各种满意度问卷，并把相关信息传递给考核者，让其填写绩效考核表。同期，被考核者也应填写好自评表交给考核者。5.4绩效考核：考核者根据人力资源部提供的数据，以及平时对被考核者的了解，填写绩效考核结果表。5.5考核沟通：在考核日的第7天和第8天，考核者应将考核初步结果和被考核者沟通。并把考核结果表交到人力资源部。5.6收集评分表：人力资源部在考核日第9天，把考核者手中的考核结果表都收集齐。并交给总经理。5.7评定考核等级：总经理参考每个员工的绩效考核得分，最终评定每个员工的考核等级。并在第11天，反馈给人力资源部。5.8公布考核结果：人力资源部接到总经理的反馈之后，在第12天向每一位员工反馈最终的考核等级结果。5.9确认考核结果：被考核者接到最终考核等级的信息后，应在第13天及时向人力资源部反馈意见。5.10填考核汇总表：人力资源部根据被考核者的反馈结果，把所有的考核结果汇总。并将考核结果汇总表提交给绩效考核领导小组确定岗位绩效工资的发放额度。并在第14天交到绩效考核领导小组。5.11确定绩效工资：总经理根据最终的每个员工的考核等级，确定每个员工的岗位绩效工资。5.12发放绩效工资：财务部根据绩效考核小组确定的最终岗位绩效工资进行发放。6记录6.1员工自评表6.2绩效考核结果表6.3绩效考核结果汇总表7有关文件7.1绩效考核手册,第三阶段是制定公司的薪酬激励体系,公司战略明晰制定人力资源战略,制定公司薪酬激励体系,制定公司绩效考核体系,确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程,制定薪酬激励体系需要在明晰战略的基础上，遵循简洁性、激励性和人性化三大原则,简洁性,激励性,人性化,调整薪酬福利结构,结构简单，易于理解便于操作，计算简单,打破固定的工资结构能够调动员工积极性,保障员工社会福利给予适当的人性关怀,注：根据客户需要，新华信项目组可以选取总部管理人员（约100人）、一个典型项目部（约50人）、一个专业公司（约20人左右），制定相应的薪酬激励体系,薪酬激励体系举例：包括薪酬和福利两个部分,薪酬福利结构,基本工资,岗位工资,工龄工资,特殊贡献奖,年终奖,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,示意,绩效工资,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,为了实现外部公平，在设计薪酬福利体系之前，新华信将组织进行外部薪酬调查,新华信外部薪酬调研方法和途径：新华信行业研究部门数据库支持新华信订阅的专业机构研究报告新华信咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据,岗位薪酬结构体系一览图,示意,薪酬结构,市场营销人员,项目管理人员,技术研发人员,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工级别,100%,薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据岗位类型的不同，员工级别的不同，具有不同的构成比例,福利结构则根据当地法律和电建一公司的传统进行设计,福利,内部福利,社会保障,现金福利,其他福利,过节费,生日补贴,婚丧补贴,其他补贴,年假产假,旅游,其他,员工级,主管级,经理级,示意,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,标准,确定薪酬结构之后，将根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围,500,1100,2000,3000,4000,6000,30,40,50,60,70,80,90,100,20,岗位价值,月薪,7000,岗位平均薪酬,薪酬范围,员工级,主管级,经理级,其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差,800,1500,2500,岗位级别的价值范围,完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，新华信将为电建一公司编写完整的薪酬管理制度和相关流程,在项目的最后阶段，需要明确把薪酬体系和绩效考核的结果挂钩，以使得公司的薪酬和绩效考核体系能够确实起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的,经理级,主管级和员工级,挂钩项目,挂钩方式,季度及年度奖金,薪酬级别,季度及年度奖金,薪酬级别,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资,奖金考核结果系数奖金基数,绩效工资考核结果系数绩效工资基数,考核结果升级或降级,考核结果升级或降级,目录,项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介,阶段一：工作步骤,主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容梳理公司发展战略梳理公司的整体战略方向和目标梳理公司核心业务板块的战略目标和战略规划梳理公司其他业务单元及分/子公司的战略目标和战略规划总结公司的人力资源管理目标公司管理体系和人力资源管理现状诊断公司管理能力的评估和管理体系诊断公司绩效考核体系现状诊断公司薪酬激励体系诊断公司人力资源管理其他内容诊断构建公司的人力资源战略框架根据公司的人力资源管理目标和现状，制定公司的人力资源战略,项目启动,梳理公司发展战略,公司管理体系和人力资源管理现状诊断,构建公司的人力资源战略框架,阶段一：主要工作成果,工作成果项目启动会资料公司管理体系和人力资源管理现状诊断报告公司人力资源战略报告,阶段二：工作步骤,主要工作步骤:设计绩效考核指标体系明确绩效考核总体目标，以及绩效考核体系的设计原则制定各岗位的KPI确定各岗位的能力与态度考核指标确定各考核指标在整体考核中所占的比重，及其评判标准制定绩效考核的制度和流程制定绩效考核的制度制定绩效考核的流程,设计绩效考核指标体系,制定绩效考核制度和流程,阶段二：主要工作成果,工作成果公司绩效考核指标体系公司绩效考核制度公司绩效考核流程,阶段三：工作步骤,主要工作步骤