中粮地产组织架构及管控模式.ppt

人力资源部2009年12月11日,目录,一组织架构及管控模式研讨的目的二目前集团组织架构和管控模式及问题分析三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四标杆企业组织架构和管控模式介绍五组织架构设置的方法介绍六部分城市公司和项目组织架构梳理情况七城市公司组织架构的建议模板八结束语,一、组织架构和管控模式研讨的目的,明晰组织管理体系,统一组织行为，实现组织目标；通过合理的授权与分工,提高组织效率；明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。,二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）,沈阳大悦城,北京祥云国际,天津中粮大道,青岛鹏利南华,上海鹏利海景,南京颐和南园,杭州湘湖人家,苏州本源,御岭湾项目,物流项目,78区，61区,长沙北纬28度,厦门鹭江海景,九家企业,旧改办,澜山项目,安全环保办,二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析(2),三级管控的初衷:集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运营层面,项目抓执行;xxxxxx同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响,三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析(1),董事会,人力资源部,财务部,审计部,法律部,证券事务部,综合办公室,工程采购部,成本管理部,市场营销部,研发设计中心,物业管理部,战略管理部,投资决策委员会,战略执行委员会,经营班子,安全环保办,集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都集团直管准城市公司：沈阳，南京集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州,三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）,集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平；有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,产品管理部,工程管理部,建筑研究中心,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理部,珠三角区域管理部,环渤海区域管理部,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,信息流程部,薪酬委员会,四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）,万科集团架构(08年以前),董事长,总经理,总经理助理,营销总监,设计,总监,副总经理,财务总监,副总经理,A项目管理部,B项目管理部,C项目管理部,新项目管理部,采购管理部,项目事务部,财务管理部,营销策划部,客户关系中心,总经理办公室,物业公司,项目发展部,成本管理部,工程管理部,设计管理部,管理线,产品线,运营线,对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接,四、标杆企业城市公司组织架构设置(3),万科城市公司架构,四、标杆企业城市公司组织架构设置(4),华润置地城市公司架构,四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比,1.职能部门隶属不同的管理线,如产品线,管理线,商业运营线等管理线条比较清晰;2.集团和城市公司职能部门管理线条清晰,可以实现互相对接;,按人均每年开发2.5万方,配置土建工程师1名；配备给排水、电气工程师各1名；配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；成本管理部综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名；设计部每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；营销部每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名；公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位,四、万科城市公司岗位配置,四、华润置地城市公司岗位配置,项目部项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工程师人均管理面积：10-15万平米成本管理部成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为项目数量设计部部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目的设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量营销部销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置,战略导向原则:组织和管控模式要为实现组织战略服务定位清晰原则:集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位价值链匹配原则:集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重独立性原则:相关职能适当分离,控制风险,五、组织架构和管控模式设计的原则,地产公司管控模式介绍(1),根据对项目的授权程度,房地产企业对项目的管理形式有三种类型:,五,地产公司管控模式介绍(2),根据房地产公司的特点,管理模式视集团对二级公司管控的力度可分为三种:投资管控型:投资及资本运作策略,项目投资实施,IR关系,LR;战略管控型:战略规划研究,年度战略目标,计划和预算管理;操作管控型:财务核算管理,人力资源管理,品牌管理,IT管理,流程体系管理,法务管理,公共关系管理等,七、城市公司组织架构设置建议模板(1),总经理,综合办公室,财务管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,少于两个项目的住宅开发公司建议架构,总经理,客户服务部,运营管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,副总经理,项目部1,项目部2,项目部3,财务管理部,综合办公室,项目开发,七、城市公司组织架构设置建议模板(2),三个以上项目的住宅开发公司建议架构,总经理,客户服务部,运营管理部,成本管理部,设计管理部,营销管理部,工程管理部,副总经理,副总经理,项目发展部,物业管理公司,副