管理与管理学讲义(PPT 58页).ppt

第一篇总论,海尔的腾飞,1、崛起与发展：1985年海尔只是一家600多名员工、亏损累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家电第一品牌，产品行销160多个国家和地区，在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前，海尔只有一个品种-冰箱，到现在已发展为58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功于其CEO张瑞敏的管理创新。,下一页,走进管理,2、“名牌战略”海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段2）多元化战略阶段3）国际化战略阶段2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国家电第一品牌。,海尔的腾飞,走进管理,3、海尔的成功美国家电杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国、日本等国家的老牌家电企业；1999年12月7日，著名的财经大报金融时报公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。,海尔的腾飞,走进管理,张瑞敏的管理理念,有缺陷的产品就是废品。下道工序就是用户以无形盘有形，专吃“休克鱼”赛马不相马企业就像斜坡上的球企业要长第三只眼先有市场，再建工厂出口创牌而不仅仅是创汇国际化就是本土化现金流比利润更重要,走进管理,1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。,巨人集团的兴衰与史玉柱,走进管理,史玉柱传奇,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。,走进管理,史玉柱其人其事,史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用计算机世界先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。,两上“败笔”从辉煌走向低谷,耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。,分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：一、管理虚弱二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆三、缺乏科学决策体系和权力约束机制,巨人的困境,走进管理,巨人的困境,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。,走进管理,话题,你认为海尔与巨人公司成败的关键是什么？,上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由小到大再到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。,教师评论,【案例】管理的力量第二次世界大战结束后不久，英国曾派一些专家小组去美国考察工业方面的经验。他们很快就发现，英国在工艺和技术方面并不比美国落后，导致英国工业生产力水平较低的主要原因在于组织管理水平远远落后于美国。他们由此认识到，管理师可以使经济恢复并能促进其发展和取得成就的一种力量。拉丁美洲流行一句话：发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。凡是在第二次世界大战以后取得经济和社会迅速进步的国家，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理科学的结果。日本是第二次世界大战的战败国，战争使日本经济遭到了严重的破坏，整个国民经济在战争结束时已到达崩溃的边缘。但日本仅用了不到20年的时间，就一跃成为世界经济强国。促使日本经济高速增长的主要原因不是别的，真是管理。,在国外：德国：在中学为学生开设了“项目管理”课程。美国：青年成就计划。40多年的历史，该计划早就引入了管理教育的理念。学生从小学到大学一直接受关于经济管理的辅导。在孩提时代就扮演麦当劳管理者的角色去思考问题，扮演银行职员去学习应该如何处理日常事务。,这个计划培训过的孩子后来很多成了企业家，他们都说在这个过程中受益匪浅。因为，在扮演各种角色的过程中，他们必须按照不同的进度和计划去有条不紊地安排工作，高效率地完成目标要求，训练了他们的管理和处理问题的能力。,本章学习内容1、人类的管理活动2、管理的职能与性质3、管理者的角色与技能4、管理学的对象与方法,第一章管理与管理学,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,现代管理大师彼得德鲁克,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年-2005年）,开篇案例,例1微软公司和比尔盖茨电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。,如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。比尔盖茨微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。,1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据福布斯统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。,我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?,成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。,【讨论题】,（1）什么是管理？（2）谁是管理者？（3）管理者做什么？（4）为什么学习管理？,第一节人类的管理活动,管理成为一门科学是最近一二百年的事，而管理实践与人类历史一样悠久，可以追溯到几千年前。周朝的“三公”、“六卿”、“五官”；著名的“井田制”；中国长城、兵马俑、埃及的金字塔为什么人类的管理实践有如此悠久的历史？,一、人类的活动特点1、目的性人类是唯一有智慧能思维的动物，活动具有目的性而其他动物活动是自发的、本能的2、依存性人类为了生存和发展，必须适应和改造外部环境,3、知识性人类可以学习，并且可以把知识进行记忆、积累、分析和推理，从而形成知识体系人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件。,二、管理的必要性过去几千年管理始终是一些零散的经验和闪光的思想工业革命以后，管理才得到普遍的重视和研究二次大战之后，掀起了全球性的管理发展热潮1970年因石油危机使得世界性的管理热潮冷却了1970年代末在中国掀起了管理热潮,管理必要性：1、作为发展中国家，资源短缺讲师一种长期的经济现象；2、作为发展中国家，科学技术落后时阻碍生产发展的重要因素之一；3、高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；4、实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力；5、近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。,三、管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程,1孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。2西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。,赫伯特西蒙(HebertSimon）卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授。,理性人具有“有限理性”的人即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。赫伯特西蒙,3罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划、组织、领导和控制；同时强调了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。,第二节管理的职能与性质,一、管理的职能1、计划2、组织3、领导4、控制5、创新,二、管理的职能：,法约尔（HenriFayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（LutherGulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、,协调、报告和预算。孔茨（HaroldKoontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。而现在职能简化为四个：计划、组织、领导和控制。,法约尔(HenriFayol,1841-1925)，法国人，现代经营管理之父,生日1841-7-29。,“管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.”亨利法约尔,管理的职能,计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织宣称的目标,综合上述，管理的五项基本职能计划组织领导控制创新,创新,计划,控制,领导,组织,管理职能循环图,二、管理的自然属性,自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性：与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。,第三节管理者的角色与技能,一、管理者的角色法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。,亨利明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生日1939/2/9。,“管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。”亨利明茨伯格,他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色，分为三个方面：人际角色、信息角色和决策角色。正式权力和地位人际角色信息角色决策角色代表人监督者企业家领导者传播者干扰对付者联络者发言人谈判者资源分配者,二、管理者的技能,管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，RobertLKatz的研究发现，管理者需要三种基本的技能：技术技能、人际技能、概念技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同.,1技术技能。指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。,这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。,3.概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。,不同管理层级需要的技能,第四节管理学的对象与方法,管理学,企业管理学,学校管理学,行政管理学,科研管理学,新闻管理学,金融管理学,军队管理学,医院管理学,监狱管理学,企业学校行政科研医院新闻军队监狱,普遍原理,专门原理,对各种管理学的概括、抽象、提炼、和综合，包括了各种管理学共同的普遍的管理原理和方法,社会组织,一、管理学的研究对象,二、管理学的研究方法1.归纳法2.试验法3.演绎法:从普遍性结论或一般性事理推导出个别性结论的论证方法.,案例简介：这一案例介绍的是美国联邦政府的能源部长黑兹尔奥莉瑞成功地改革能源部的事例。黑兹尔奥莉瑞是比尔克林顿总统领导下的美国能源部部长。虽然在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。,她的目标是能源部必须