产品规划-预研与产品实现过程介绍

产品规划,预研与实现过程介绍,企业活动过程,管理职责过程资源管理过程测量分析改进过程产品实现过程产品实现过程是结合市场需求、技术能力和资源，实现新产品的设计过程、制造过程和现场支持过程,2,产品实现过程是企业活动的核心,产品规划原则,产品规划过程是由市场，研发，运营，销售以及管理等部门共同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现产品规划奉行以下原则：客户价值原则市场竞争原则核心优势原则价值链协调原则风险趋避原则,3,项目管理首要原则,成功原则：所有项目成功必需的度量在项目开始前即用文档定义好，利用文档追踪所有项目过程。承担义务原则：公平约束项目双方，确保双方均具备承担责任和相关风险的能力以及愿望。四元交易原则：成本，质量，时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现。策略原则：计划所有的行动，且在项目周期中连续不断地改善行动。管理原则：确定项目如何执行，由谁来执行，分清责任，落实到人，规定合理的时间点。单点职责原则：各部门指定唯一接口和负责人，使得所有的决策对整个产品有效。文化环境原则：支持性的文化环境，要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用，项目所在组织的管理具有支持力且环境无障碍。,4,产品生命周期模型,5,产品生命周期模型,产品规划阶段,产品销售和维护阶段,产品预研阶段,产品实现阶段,持续改善过程,产品定位市场需求效益分析,团队组建架构分析风险评估,市场宣传产品销售售后服务市场反馈,产品设计功能开发产品测试批量生产,产品路线图规划,6,输入：市场与用户需求调查报告，公司战略发展研究报告，基准产品调查报告输出：产品路线图,产品规划过程,市场部门,产品规划部门,技术路线图规划,7,输入：产品路线图，竞争对手调查报告，技术市场与参考方案评估报告输出：技术路线图,技术规划过程,市场部门,产品与技术规划部门,产品实现过程（PRP）,8,通过合理的过程控制，使得产品质量达到既定目标,小批量产准入评审,设计评审,立项评审,架构创建,详细规格定义,设计开发,开模评审,原型试产过程,小批量试产,逐步量产,产品定义阶段,产品设计阶段,商务合同评审,产品承认阶段,量产承认评审,产品交付评审,产品实现过程,预立项评审,原型试产准入评审,产品可行性研究阶段,结项评审,产品维护阶段,试产1,试产2,预研阶段,关键里程碑定义,PreKO：项目预立项（PreKickOff）KO：项目立项(KickOff)OKD：方案设计完成（OKDesign）CB：商务合同意向确定(ContractBook)TL：开模（ToolingLaunch）PR：原型机试产(ProtoRun)SC：软件功能完成（SoftwareComplete）SR：软件正式发布(SoftwareRelease)PiR：小批试产(PilotRun)MP：量产(MassProduction)PS：产品出货(ProductShipment),9,产品实现过程中的角色与责任,商务负责人产品经理项目经理架构设计师开发经理ID设计硬件设计软件设计结构设计生产线测试业务设计产品测试经理,10,质量保证经理业务与运营经理供应链和采购经理生产管理经理市场推广与销售经理用户体验和用户教育经理售后和客户服务经理,合理的组织架构和角色分工是获得高效率的前提,产品预研过程,11,输入：市场需求文档输出：市场推广和销售方案，参考方案评估报告，产品需求文档，预研立项申请和结项评审报告,市场需求文档,产品需求文档,市场部门,产品与技术规划部门,可行性研究,产品立项,预研立项评审,预研结项评审,产品预研流程,12,任务分工阶段,准备和定义阶段,调研与评估阶段,角色分工与工作范围描述,任务与功能需求,产品与技术路线图,市场需求,预研项目启动,里程碑,预研项目承认,预研项目结束,工作流程,工作输出,市场营销方案技术评估报告产品需求文档,产品预研项目的里程碑定义,预研项目的关键里程碑预研项目启动（IPS,InvestigationProjectStart）正式启动项目初步的目标描述初步的人力资源分配，明确责任人，时间点和支持部门预研项目承认（IPA,InvestigationProjectAcceptance）相关部门和人员确认预研项目的内容和范围，保证项目走向正确的方向预研项目的风险已经被评估过，并确立了对策相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案预研项目结束（IPC，InvestigationProjectComplete）完成预定的调研工作，得到全部（或者大部分）问题的答案相关部门和人员接受预研输出,13,产品预研项目阶段划分,产品预研项目分为如下三个阶段任务分工阶段根据路线图，战略计划或者其它产品需求，确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，营销方案等准备和定义阶段明确预研的全部需求明确对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项明确预研的输出都受哪些限制（如人力资源，时间和技术能力等）调研阶段获取技术和功能实现所必需的知识，研究对已有技术架构的影响，分析可能的技术选择，并判断是否有合适的解决方案可以导入到产品设计中评估非技术因素可能带来的影响，如人力资源，设备，预算等如有必要，评估可能的合作伙伴及其技术和商务合作前景。如有可能，提出产品概念或者原型，进行成本，时间和工作量评估等,14,产品预研项目参与人员,公司重要产品预研项目应有如下人员参加商务负责人（副总裁级或以上）市场部门负责人销售部门负责人产品部门负责人技术或者功能单元负责人系统架构设计师硬件和软件架构师结构设计师工业设计师供应链和采购经理业务运营经理其他负责人,15,市场需求与营销策划,市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输入，必须包含以下内容产品背景市场概述和产品定位竞争产品及功能比较市场推广策略销售方案规划可行性分析产品竞争力分析风险分析和对策经济效益分析,16,产品需求,产品需求文档，可能包括（但不限于）以下内容：团队成员产品主要规格四元优先级参与各方角色分工参考方案vs产品需求整机结构的设计要求硬件设计要求用户界面和软件功能要求产品性能指标要求产品里程碑定义和进度安排,17,统一思想统一行动,遵循的标准和第三方认证要求质量承认标准和可靠性测试方法产品成熟度评估方法产品测试和验证方法价格策略与售后技术支持,产品立项与产品定义,18,输入：市场需求文档，产品需求文档输出：产品需求文档，人力资