中层经理的角色认知及管理技能培训课件(PPT 71页).ppt

1,【成为优秀经理人】,中层经理的角色认知及管理技能培训,一.管理者的角色定位,二.工作管理,三.人员管理艺术沟通协调,四.人员管理技能部属培育与团队带领,五.自我管理经理人的职业化塑造,目录,3,第一单元管理者角色认知,管理绪论管理者职能职责管理者角色定位,4,西点军校毕业考试题,假如你是军校的高级将领，两天后就是学校的毕业庆典，上级命令你两天内在学校的广场上树立起一个旗杆在庆典时使用。上级允许你调动的资源是：一个班的兵力，从班长到普通士兵的种族、经历背景、能力情况等等都有详细资料供你做决策。你有足够的旗杆、旗帜、绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具和标准要求；要求你两天内最快最好的完成此任务，问你会怎么办？,5,管理就是,为达到组织或工作单位的目标对人力、物力、金钱等资源做有效运用,目的,对象,方法,所谓管理就是透过部属完成事务，运用资源达成目标.,6,管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力,问题是：如何让你的部属心甘情愿的追随你并能充满信心地、以更快的速度达到目标。,领导力,管理者画像,Listen倾听与沟通Explain指导与说明Assist支持与帮助Discuss利用讨论解决问题Evaluation正确评价员工绩效Respond回应并勇于承担责任,领导含义的进一步认识（L-E-A-D-E-R）,9,人员管理指派、分配选育用留激励绩效,自我管理目标使命时间、习惯管理行动方案,团队管理资源整合团队协作提升团队绩效提高团队满意程度,经理人的四大职能,业务管理目标、计划执行、改善问题分析解决,10,专才完成具体任务倚重个人努力认同专业,非管理者,通才安排部门行程建立工作网络倾向管理与资源整合,管理者,管理者职能改变,理念战略,管理工作,一般作业,各层级主管的任务,高层主管,中层主管,基层员工,维持,改善,创新,各层级主管的任务,辅佐上司,恪尽管理之责，确保目标达成,激励与培育部属,主导革新，创造竞争优势,管理者的主要职责,14,韩愈-师者：传道、授业、解惑者也,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明、用人之长、激发团队,部属喜欢的管理者角色,15,思考:您作为管理者的角色定位？,您希望通过管理提升职业生涯吗？您希望成为绩效导向的经理人还是备受欢迎的凝聚者？你是个超级业务员，还是受下属爱戴的教练辅导员？,16,第二单元工作管理与改善,工作管理之订定目标PDCA管理循环工作计划与执行管控,17,彼得杜拉克谈领导,管理是一种工作、一种手段领导者必须：设定明确集体目标排定事物优先等级制订并且维持标准深入现场体察现实懂得妥协不求全控,PeterF.Drucker,18,工作管理的要素,确定目标及所期望的结果目标分解并制定行动计划实施行动计划跟进计划及衡量进程发现并解决问题,19,目标管理,ManagementByObjectives公司内的各级主管，都应该有明确的工作目标，并且该目标都应该以是否对达成公司的整体经营目标有贡献为依据来设定。管理者以工作目标来管理部属，而不是以工作手段或工作程序来管理部属。,20,目标练习,1.要减少意外事故并使员工注意工作安全的重要。2.总经理指示：下年度结束前，所有员工人数超过50人之部门将有至少三位女性主管。3.减少50%顾客的抱怨信，并减少20%顾客询问一些在销售员做业务拜访时便应该已经提供的讯息。4.到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标,标准,配额,希望,设定目标的公式,应于（某某时间）用（某某资源）来（完成某某行动）,目标构成的要件,目标时间指标数值时间标准(KPI),23,目标订定的Smarts原则,Specific明确的Measurable可测量的Attainable可达成的Relevant与成功相关的Time-based有时间的Stretch具挑战性的,24,目标标准,它是否陈述了期望的结果或理想的状况？它是否具体可观察，并且能够加以测量？它是否包含了特定的时限和成功的标准？,同时考虑为了这个目标，您需要的资源和您愿意付出的代价,设定你的目标,工作目标,生活目标,某经理工作目标范例1,26,将战略、目标分解为团体、个人目标,将长期目标分解为中短期目标,将中短期个体和团队目标落实为行动计划,将目标落实到行动计划,执行力四步骤,知道执行什么目标计划让谁执行宣讲认同有没有执行检查控制执行要有结果奖罚见效,目标宣讲认同,它是否100%内容被传达了？它是否告知了100%的相关人员？被传达的人是否都理解和认同了？,请思考:,具象化目标宣讲!,PDCA管理循环（DemingCycle）,Action,Check,Plan,Do,30,生产小组的一天,练习,31,生产小组的第二天,请仔细看规则2分钟做计划2分钟生产三角形,32,P,A,D,C,不好,好,耗用时间,PDCA循环,耗用时间,33,P计划做什么？怎么做？,D执行做计划好的事,C检查事情是否按计划执行,A改进下一次如何改进,P计划做什么？怎么做？,D执行做计划好的事,C检查事情是否按计划执行,A改进下一次如何改进,现有水平,目标水平,更高水平,绩效,时间,PDCA循环,34,管理者循环(ManagementCycle),计划,协调,指令,控制,组织,35,计划的步骤,环境分析方案选择流程安排,可能的选择,最佳选择,设立关键点,36,1.确定目标2.探寻达成目标之各种可行途径3.选定最佳的途径4.将最佳的途径转化为每年、每月、每周及每日之工作事项5.编排每日的行事优先级6.定期检讨目标之可欲性以及达成目标的最佳途径之适切性,计划包括下列六步骤,37,技术部吴经理接到一通来自营业部的电话，是有关睿鑫公司所购买的Y产品，对方有抱怨的情况发生。由于Y产品的不良率最近相当高，因此对方要求在三星期以内调查出原因，并采取有效对策，由于睿鑫公司是个长期大客户，所以这个客户抱怨绝不能轻视。吴经理放下电话，立即查阅部属的业务分配表。技术部本来就是个很忙碌的单位，要承接这突发性的任务实在相当不容易。负责Y产品的是林工，以工作的内容来讲，由他做是理所当然的事，但是林工目前刚开始新产品的基本设计，手头上有好几个工作忙得不可开交，看来是没有多余的时间承接这项工作。经过更仔细地查阅工作日程表，发现年资尚浅的小李尚有空余，因此吴经理考虑让小李来接这项工作，为慎重起见特地和林工商量，林工也认为如果是由小李来做，应该没问题吧！于是吴经理就下了工作指示给小李，他对新工作也表现出相当地意愿，吴经理好不容易放下心来。,案例急迫的报告,38,过了一星期，吴经理召来小李询问进行的状况，他带来写好的数据，开始说明，但是依期限看来，工作的进度显然落后了。好像有点落后了！开始做了以后才发现相当困难而且对Y产品又不怎么了解，因此吴经理感到十分不安，为了慎重起见，再次确认是否能如期完成？小李只含糊地回答这个嘛总之，尽力而为吴经理眼看着来不及了，只好放下手头工作自己亲自加班抓这个项目。他又陷入了一个没有预期的赶忙工作之中，不过心中还是在暗自庆幸：幸亏自己还有真本事技术！,案例急迫的报告（续）,39,吴经理有什么管理问题？就这个急迫报告吴经理应该怎么做？吴经理作为经理应该改善什么方面？最需要改善的三点是什么？,小组案例讨论,40,组织（工作分配）,工作量能力水准个人意愿,掌握工作和部属的条件充分运用全体部属的能力,41,指令的种类,(1)命令XXX，马上把这份资料送给资材课长(2)委托XXX，请妳参考这个例子，设计一下我们作业的表格(3)商量我认为如此，妳觉得呢？(4)暗示如果将座位变更一下，也许办公室的空间会大一点(5)征求今天要通宵赶工，有谁愿意加班的？,42,指令的种类,强制性,自主性,命令,委托,商量,暗示,征求,43,控制的功能,检讨（CHECK),计划（应有的结果）,目标,现况,检讨（CHECK),44,期末报告模型,典型的项目小组绩效,时间,期限墙,预期的绩效,Graham,RobertJ.ProjectManagementasifPeopleMattered.PrimaveraPress:BalaCynwyd,PA,1989.p.29.,Milestone里程碑,45,事先建立控制标准,随时掌握执行状况,即时采取矫正行动,控制的三步骤与三原则,标准性原则,关键点原则,适时性原则,46,管理者的核心任务协调,协调应注意的事项如下：不迷失协调的目的。回到更高层次的目标协调不同意见。充分检讨、评价双方的要求和意见。分析双方要求、意见，并沟通出双方都很理想的提案。事先预测对方的反应。站在同一责任立场。,47,有效沟通的基本模式DISC沟通风格与人际应对上下平级沟通实务,第四单元人员管理艺术沟通协调,何谓有效沟通？,49,49,人际沟通的定义,为了设定的目标，把有价值和意义的信息,思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识共鸣的过程。,50,讯息,编码,解码,反应,传递,回馈,发,讯,者,收,讯,者,沟通模型,障碍,51,有效沟通的步骤,注意Attention,职场沟通就是为了【达成目标、促成行动】,短信分享,某老外苦学汉语十年，到中国参加汉语考试。试题如下：请解释下文中的每个“意思”的“意思”：阿呆给领导送红包时，两人的对话颇有意思。领导：“你这是什么意思？”阿呆：“没什么意思，意思意思”领导：“你这就不够意思了。”阿呆：“小意思，小意思。”领导：“你这人真有意思”阿呆：“其实也没别的意思”领导：“那我就不好意思了”阿呆：“是我不好意思”老外泪流满面，交白卷回国了。,53,沟通四部曲,精确传达讯息,确定对方收到,确定对方理解,促使对方同意,54,80%的管理问题来自沟通不良,沟通首先是意识而非能力,55,沟通意识,主动沟通的意识让对方听懂接受的意识为结果负责的意识,56,影响倾听的要素,注意力记忆力理解力,风格是一个人在别人面前所表现的一贯行为模式。风格无所谓好坏，只有对不同的场合适合与否。,沟通风格与人际交流,DISC答案统计表,D支配、力量型,S支持、和平型,C完美、思考型,I影响、活泼型,DISC性格分析,Dominance,Compliance,Influence,Steadiness,人,事,内向,外向,D-声音和肢体,重点信息：速度。“赶快按照我说的去做！”说话快，声音大，陈述多，语气单调谈话内容以事为主，多运用事实和资料喜欢打断别人的谈话情绪易怒，对人际关系极不谨慎僵硬的姿势，握手时有力没耐心，表现为叩桌子，摇椅子，坐立不安走路大跨步，喜欢吃快餐,D-性格特征,积极、外向、以任务为中心（开车指挥交通）勇于追求，往往能够获得看似不可能的成功不喜欢接受命令，不人云亦云意志坚强，独立而乐观。为达目的，不择手段；如果不能达成，也会迅速选择离开（拿破仑）决策果断，自信，即使碰到困难，也会克服困难努力前行（“先开枪，再瞄准”）会因为小事暴跳如雷，但是他们可以比其他性格的人更快的找到接下来解决问题的方法喜爱冲突，战斗的状态会让他们感到舒服自在需要控制，如果不能主控局面，会感到无用,目标导向,I声音和肢体,重点信息：活力“做且做的高兴！”说话快，声音大，陈述多，语气抑扬顿挫谈话内容以人为主，多运用故事选择性的倾听者，喜欢插嘴情绪化，自由表露，对人际关系积极参与喜欢身体接触，握手时有力停不下来，到处移动，头部晃动，眼睛左顾右盼走路蹦蹦跳跳，喜欢美食,I性格特征,积极、外向、以人为中心充满创意、想法、远见，但也会不务实能说会道，感染力超强，但是常常把事情说得超出实际情况（猪八戒，韦小宝）很会鼓舞人心，总是能够看得到生活中好的一面情绪容易波动，也容易冲动，常常无法自我约束对人敏感，强烈希望得到别人的喜爱善变，缺乏持续性但也充满弹性喜欢热闹，很少保持沉默，但有时真的话太多乐于与人分享，诚挚的希望别人也会喜欢他们所喜欢的事物,快乐分享,S-声音和肢体,重点信息：友善“准备好才做，但一定要做！”说话慢而温柔，陈述少，语气抑扬顿挫谈话内容以人为主，多运用故事很好的倾听者，喜欢建立长远的人际关系不情绪化，隐藏感觉喜欢身体接触，握手时温和动作缓慢且幅度小，表达意见是喜欢向后倾走路缓慢，面带微笑，喜欢与亲友聚餐,S-性格特征,消极、内向、以人为中心保守而敏感，为避免风险和不确定性，会征询别人的看法，所以决策和行动的速度比较慢好好先生，希望能够让别人感受到爱和支持（“你好，我好，大家好”）个性随和顺从（“随便”），但优柔寡断（跑得快）,优柔寡断的根源还在于盲目的友善常常埋没自己，顺应他们而调整自己喜欢维持现状，不追求突破充满感性，念旧而不断回顾过去循规蹈矩，与世无争，视平静的生活为幸福（老子，庄子，奥修）,和谐至上,C-声音和肢体,重点信息：精准“做的对，做的准！”说话慢而温柔，陈述少，语气单调谈话内容以事为主，多运用事实和资料批评式的倾听者，对人际关系不关心情绪容易波动，喜欢提出批评僵硬的姿势，握手时温和、谨慎、防卫动作缓慢而保守，表达意见喜欢向后倾走路看地上，表情严肃，喜欢一个人慢慢用餐,C-性格特征,消极、内向、以任务为中心个性谨慎，做事仔细，不希望出错，三思而后行喜欢智能型的工作，习惯于怀疑，喜欢看已经具体成文的东西（“我也不知道”）循序渐进的考虑问题，不会无计划的到处乱撞追求完美，如果可以让事情变得更好，就会不遗余力的寻找改进的途径（河的历史）精于分析，能把大的目标化为细小的目标来考虑，但是不善于总结归纳（“为什么呢？”）重视秩序，喜欢把东西归位不擅长交际，倾向于独自、缓慢、细致的做事情,谨慎思考,开心就好,DISC四种性格的情绪调适,D支配、力量型,尊重他人、让人发言冷静、不冲动决定克制、少发脾气不死盯目标、增加弹性,不要压抑、勇敢表达遵守原则、学会拒绝敢于突破、创新注重结果、目标,少挑剔，不钻牛角尖少想多做、迅速行动看大放小、降低标准不要自我郁闷、主动交流,更理性、不要太直觉做