新管理系统对新产品开发的影响

新管理系统对新产品开发的影响0713120319林进宇0713120315陆欣怡0713120316张伟,每个企业有两个，且仅有两个基本职能：行销和创新彼得.德鲁克(PeterDrucker),一.新型整体管理系统的产生,案例一：l945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性打击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟中振作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两用车和四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出一款设计精巧、排量15升的小轿车。命名为皇冠RS，两年后又以Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术，只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价格也不贵。物廉物美丰田车风行全球大市场。20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大汽车制造商。60年代初期，丰田快速的扩展和全球化进程，使得其在新产品开发在各个区域的研发出现冲突或者资源浪费。这使得丰田必须考虑产品开发时的组织特点和劣势，想出改变现状的方法。,传统的组织结构,公司,美国,欧洲,美国产品小组,欧洲产品小组,传统的职能性开发组织,在上层设有所有应设部门：机械设计电子设计模型车间等等。这些部门是人们以各自的分工参与产品开发项目，就想机械师电工和木工一样，这是过去的双负责矩阵制。真正有权的是拥有资源的职能部门领导，而项目小组实际上无法控制产品开发所需的各种资源。,新产品开发时的劣势,“危机管理”：单个主管只是监督其下属每个人的工作，而每个下属的工作范围都十分有限。如果出了任何差错，只有主管才知道流程是如何工作的。如果主管出现问题，没人能接替他的职位。部门利益：传统的职能部门经理管理预算和人力资源，相关事宜需要这些职能部门经理聚在一起，并得到他们的同意。然而，他们经常就管辖范围和由谁控制哪个资源而争论不休。执行经理倾向于代表他们自己部门的利益结果进场无法事项跨部门合作。,这种情况迫使丰田谨慎地放弃原有的结构：由横向管理与传统的垂直系统并列，原来专门负责垂直职能的高级人员增加了横向小组的工作职责，以负责公司范围内的协调工作。,CHANGE!,20世纪60年代初，在没有明确的模型或书本的指导下，日本商界领袖创造性的建立了新的管理系统。他们谨慎的放弃了原有的结构。1963年2月，（在丰田公司里）原有的垂直部门设置被放弃了。实际上日本的商界领袖发明了一整套横向职能的新类别，并将其与传统的垂直系统并列。,首席执行官,副总裁财务市场生产销售+顾客供应商,内部外部,产品开发,完成订单,质量,平行排列,从日本三十年前建立的新型整体管理系统，到20世纪90年代这些管理思路在西方推广开来在这个过程中逐渐成形的是三级管理概念，即每一级向下一级授权。,二.新型整体管理系统的发展,三级授权制度,上层：高级跨部门小组负责设定目标，并决定实现目标的战略和方针。中层：中层小组负责制定和监督公司范围内的战略实施过程，编制作业流程和选择所需工具已达到目标。下层：作业小组，同样也是跨部门，则负责完成日常工作,新产品开发中三级授权的目的：工作集中在整个系统组织上，而不是原来部门负责的干扰。这样的话，作为一个跨部门小组的高级经理们讲对战略工作的设计、质量和改进负责，结果是，高级经理的行为和资源分配也就是组织的结构必须转变为一切为战略工作服务。职能部门的新角色已经变成一个为完成订单的工作小组提供技术化合专业化支持的部门。他们从控制资源转为适当的资源提供支持。这样就解决了“危机管理”，也不存在部门利益，一切的资源都是用于新产品开发。,在汽车钥匙的开发过程中，所有的日本车都是将开门和点火的钥匙合二为一；而通用汽车有61种车型有2把钥匙。这是因为通用的车门时由一个分厂生产的，而包括点火开关的方向盘系统是由另一个分厂生产。而日本车的研发都是在一家分厂的。这种不同使得通用在研发时两个分厂不能考虑对方的技术难题和要求，当双方合作时，都会为了自身的利益而指责对方，使得研发不能成功，因为他们与流程中的其他关键部门缺乏直接联系。,案例二,思考：原有做法不会轻易消亡的原因？,1.传统的思维根深蒂固。1980年，福特公司开始想向平行的合作战略转变，成立了金牛小组，使之成为全公司的团队，这个小组在1987年开发出一系列的新车型，但是该公司的执行经理们在15年以后不得不承认，想彻底改变他们原有的做法还有很长的路要走。,2.在传统的“指令控制”型公司，产品开发的失败不会让员工承担责任：企业与其客户是隔离的，员工虽然会尽自己最大努力工作，但是因为他们与流程中其他关键部门缺乏直接联系，他们仍然会失败。在这样的环境下，经理们总是找另一个人负责“上螺丝”。结果是，在高层会议上，各部门负责人相互拍桌子，指责别人的愚蠢，然后有人出来息事宁人，最后大家都获得酬劳。,3.丰厚的奖励和补偿：几十年来，公司的奖励和补偿讲职业分割成很窄的专业，建立了营销、金融、工程等部门。由于经理的提升和奖励是建立在向他们汇报的人数量多少的基础之上。所以他们严格规定，那些人应该向他汇报，并为人数的增加而得意忘形这完全违背了整体性管理概念。这使得经理们更倾向于保护各自内部领地，而不是互相合作的组织中，采用德鲁克的“整个生意交给客户”的基本原则非常困难。,从传统的自上而下的管理结构向整体性更强的管理结构转变，需要人们大幅度地改变看问题的角度和做事的意愿，摒弃以前的控制习惯和固有的奖励制度。公司内部的工作可以分为两类：一类是具有专业知识的个人就可以独立完成的工作；另一类则是需要将各种专业知识结合起来，并需要一个小组才能完成的工作。可以对所有工作分为3个等级团队：最高级负责解决战略问题；中间一级关注的是成功所必须的战略性工作；第三级对各自的具体任务负责。,三.对管理结构应有的新理解,高层小组,全球业务单位小组,项目交付小组,通过将工作流程看成组织中心，原有的结构被一个全新的结构替代。新的结构就像一个大方框内含有两个小方框。一个方框标为“交货过程”，代表着生产产品，完成订单的工厂工作。这个方框中有几个更小的方框，代表由小组承担的分任务。另一个方框标为“产品开发过程”，其中包含了由几个核心项目小组承担的分任务。上述两个主要任务周围有一些职能部门，如工程部、培训部、人事部和安全部。最后，在这个新的组织结构的上方画着一个标为第一级的方框，这是由每一个工作和职能部门的代表组成的高级管理小组，它们负责为第二级小组制定战略和目标。通过这种方式，墨西哥工厂的管理层改变了建立在金字塔基础上的内部结构，代之以一个更灵活、更系统的结构，这反映出了真正的由始至终的工作流程。,新团队组织,战略和目标小组,能力中心,能力中心,能力中心,能力中心,工厂经理,第一层面,第三层面,交货小组,产品开发小组,第二层面,项目一,项目三,项目二,经理,生产线1,生产线2,各个生产阶段小组,第三层面,新的项目小组拥有开发4中类型产品所需要的所有资源。职能部门则在3个重要战略领域轮流为它们提供支持：（1）核心技术，如电池或发动机；（2）技术支持；（3）其他职能，包括营销、生产、财务和采购。,新式结构的中心是作业团队，每个小组负责解决由客户提出的软件系统结合要求在这个案例中，客户就是机场，他们又复杂的后勤任务，如燃料管理、机组安排和食物供应等等。萨伯公司对其余的部门进行了重组，是这些小组可以从技术中心得到专业性支持，例如，从技术中心学习像软件语言这类的关键技术，或仅仅得到基础设施、人力资源、法律或其他类型的服务，从而确保小组工作成功完成。每个技术中心负责形成一种关键能力，并为工作小组提供这些能力方面的支持。权利等级就从原来的职能头衔转变为价值传递结构。在这样的结构中，工作小组是组织的核心。通过结构的改变，系统整合解决方案也发生了变化，现在由单个小组负责整个过程。过去由不同的小组向一大群客户提供自己所负责部分的产品，而这些部分之间常常相互不匹配。现在这种情况不再发生了。,横向型的组织结构打破各部门界限,例：萨伯开发系统公司新组织结构,财务代表,支持能力,高级管理小组,能力中心,作业中心,顾客,顾客,顾客,一个世界级的公司坚持承诺将公司的全部能力交付给客户。这是一个系统性的工程，我们在这样的系统中了解到了新型管理结构和每级工作的作用，在建立公司范围的战略流程后，公司将会更有能力应对不断出现的变化，保持公司的竞争优势。这种能力是把握产品开发过程的核心能力。,启示,四.新型管理结构的胜利,解读3M的创新战略,美国3M（美国明尼苏达矿业制造公司）公司百年来得以持续发展就在于其全球化的创新和管理，特别是在其历史的后半个世纪通过创新发展技术能力，成为开展国际竞争的制胜法宝。3M公司每年开发200多种新产品，年销售量的30%是从前4年研制的产品中获得。它那传奇般注重创新的精神，使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。面对知识经济的挑战，3M公司的创新实践，为企业提供了不可多得的范例。,创新，无论是产品创新还是战略创新以至管理的创新，归根结底是人的思维的创新。因而，3M公司一直努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但体现在公司对产品研究和开发的资金投入，更重要的是建立有利于创新的企业文化和创新机制。在3M公司，创新已融入企业文化之中。3M在组织结构上采用是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等,3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。,以机制带动创新,一：管理创新阶段二：管理成长阶段三：管理改善阶段四：管理衰退阶段,3M成功之道四季管理方法,谢谢观赏！,管理创新阶段,在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”,返回,管理成长阶段,在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话，那么他们根本无法享有杠杆效应。在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。3M新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多，由45个分支机构完成。有时即使对于最有希望的创意而言，3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。,返回,15原则,3M公司有名的“15规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15的时间来“干私活”即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15”的时间，3M倡导一种创新与日常工作的互动关系。一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。“15是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”齐敏表示，从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。”,返回,管理改善阶