问题分析技术与管理--8D (20030730)

問題分析技術與管理,褔特8D&QC7tools,Presentedbyjwlee2001,Oct,內容大綱,問題的定義與分類分析與解決步驟活用問題解決手法案例說明、演練及發表,問題的分類,以時間分類發生型問題探索型問題設定型問題,以目的分類問題解決型課題達成型,過去,現在,未來,原因取向,目標取向,發生型問題(己發生的問題),探索型問題(欲想更好的問題),設定型問題(今後何去何從的問題),脫線問題未達問題),改善問題強化問題),開發問題迴避問題),問題型V.S.課達型,問題型,課達型,費用,減少浪費,進一步降低費用,標準費用,標準費用,目標,浪費,浪費,降低,適用範圍,魅力品質,當然品質,將來問題,現狀問題,問題解決型,突破現狀,預測防止,新規業務,魅力品質,問題型與課達型判定練習,1.創造對訪客溫馨的接待方式(使顧客更驚奇、體貼的感受)2.提高A產品市場佔有率(甲公司擴充A產品生產設備，將對本公司造成威脅)3.提升膠管充填機的稼動率(為滿足業務需要，務必提升機器的作業時間)4.縮短印刷電路版測試數據開發時間(新版檢驗試驗設備之開發)5.縮短乙公司工廠設備維修工時(每月維修時間花費太多，應予縮短),判定答案,1.魅力品質2.預測防止3.突破現狀4.新規業務5.問題解決型,問題型V.S.課達型,標準費用,標準費用,目標,浪費,問題型,課達型,費用,減少浪費,進一步降低費用,主題選定及團隊形成,執行及驗証暫時防堵措施,定義及驗証真因,描述問題及現狀把握,恭賀團隊及未來方向,執行永久對策及效果確認,預防再發及標準化,問題分析與解決步驟,是否為真因,選定及驗証永久對策,列出可能解決方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主題選定及團隊形成,D2：描述問題及現狀把握,D3：執行及驗証暫時防堵措施,D7：預防再發及標準化,D4：定義及驗証真因,D8：恭賀團隊及未來方向,D5：列出、選定,D6：執行永久對策及效果確認,及驗証永久對策,D1：主題選定,把問題具體地表現出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項：不要涉及太大的範圍不要太長的活動期間,問題分析技術與管理,問題的出現,依公司目標管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質方面考慮自行可解決的問題,主題決定-評價法,優：2分可以：1分差：0分,公司方針,共同性,可行性,定量化,配合度,得分,評價項目,主題一,主題二,主題三,主題四,給分方式,主題決定理由,全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化，儘可能以數據表示強調主題對公司的重要程度表達方式宜力求具體且事實,D2：目標設定,決定具有挑戰性的目標值決定目標完成期限預估成效,設定目標方法,根據公司或內部方針及計劃，考量目前水準，由全體自主的設定活用統計方法來決定目標，如柏拉圖目標儘可能數量化、明確化不能收集數據時，以文字來敍述欲達成之目標,D3：活動計劃擬定,依活動步驟擬訂管制項目決定活動期限（以週為單位）依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖擬定活動計劃取得共識及主管承認,箭線圖,一月,二月,135791113151719212325272931,1357911131517192123252728,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作A,工作B,工作C,工作D,工作E,工作F,工作G,日期,部門,D4：現狀把握,三現主義：現場將現物做現實的觀察，收集資料把現象的差異及不好的地方加以分析現狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖)、也可用層別法加以分析,層別法(Stratification),目的：將母集團區分成各個層次，以利觀察、解釋及判斷常使用的層別項目,查檢表(CheckList),目的:為便利收集數據而設計的表格通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業重點在設計表格,查檢表(CheckList),直方圖(Histogram),目的：為便於判斷產品品質特性之分配狀態，及其與規格之關係所繪製之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業,直方圖(Histogram),步驟1：數據收集,79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7,單位：kg/cm2,直方圖(Histogram),步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)步驟3：決定組數數據數(100)=10步驟4：決定組距=(最大值-最小值)/組數=0.530.5步驟5：決定組界第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95依此類推,步驟6：求組中點第一組中值=(組上限+組下限)/2=77.7依此類推依此類推步驟7：作成次據表,步驟8：繪成直方圖,柏拉圖(ParetoChart),目的：為便於判斷產品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業,項目不良數累積不良數比率%累積比率%,材料不良969641.741.7尺寸不良6416027.869.5形狀不良4620620.089.5整備不良82143.593.0其他162307.0100.0合計230100.0,xx工程不良分析表,實例,100%,不良數,累積比率,%,不良項目材尺形整其料寸狀備他,柏拉圖(ParetoChart),特性要因圖(Cause&EffectDiagram),目的：為便於探討導致某品質問題之發生原因之整理圖形又稱魚骨圖或石川圖重點在腦力激盪依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How,問題,Man,Machine,Method,Material,目的：為便於探討製程參數與品質特性相對關係之圖形,散佈圖(ScatterDiagram),No焠入(X)硬度溫度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044,No焠入(X)硬度溫度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049,步驟1:數據收集單位:焠火溫度()硬度(HR-C),步驟2:繪圖以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係,管制圖(ControlChart),目的：讓我們輕易判斷品質之變異方法：縱軸表示產品品質特性，橫軸代表產品之群體號碼、製造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖,研判重點：1.點子超出上下管制界限外時，應立即採取洞查發生原因的行動2.點子雖然在上下界限內，但呈現特殊排列現象如在單側連續出現7個以上時，應查出原因加以改善,如果點子連續三個點中有兩個點在管制界限的三分之一處；或連續七個點中有三個點以上，連續十個點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置，也應查出原因加以改善,點子呈現週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出現了問題，需查出原因加以改善,D5：解析,整理所有影響結果的原因利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）,要因中追求主原因,辨清影響度高的要因可能實驗的，透過實驗確認之不可能實驗的，由此後活動確認之仔細調查並驗証因果關係，找出主原因,D6：對策擬定,針對問題點之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE、VE、QC及創造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案,改善構想,應用5W2H的方法應用腦力激盪法考慮改善12要點檢討4M,改善12要點,剔除、正與反、變數與定數、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足,Meterial、Machine、Method、Man,4M,對策擬定注意事項,要全員共同參與，共同思考對策要考慮具體可行、避免抽象籠統要符合經濟效益以能力可解決的範圍考慮到執行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續效果,D7：對策實施及檢討,依PDCA實施改善方案調查有無產生副作用中間檢討、確認並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤，直到有成效,D8：效果確認,將改善目標與實施結果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果,有形效果方面,改善前後之比較方法1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示3.以管