组织环境与组织文化(ppt 61页).ppt

第三章组织环境与组织文化，第一节组织环境第二节组织文化第三节社会责任第四节管理道德，第一节组织环境，第一、组织环境概念认识到任何组织都不独立，这是系统学派对管理的主要贡献。 1 .系统学派的主要观点：组织是开放系统。 (1)在不断变动的环境中，通过平衡组织内部物质、生物、社会各种要素的复杂性质来保证组织的生存。 (2)组织是影响环境，反而影响环境的开放系统。 外部环境中的一些力量对管理者的行为有着重要的影响。 2 .定义组织环境(1)环境(Environment ) :指存在于组织外部，对组织业绩具有现实和潜在影响力的因素。 每个组织都在一定的环境中活动，环境的特征及其变化必然制约了组织活动的方向和内容选择。 外部环境是组织存在的土壤，在为组织活动提供条件的同时，必然会对组织活动产生制约。 (2)组织与环境的关系第一，外部环境对组织的决定作用：决定、制约、影响作用。 第二，组织对环境的适应是指组织对环境的意识和反应。 一般有两种基本形态。 一是消极被动适应，二是积极适应，积极管理环境。 3 .组织外部环境的具体内容可分为一般环境和具体环境(1)一般环境(Generalenvironment ) :政治条件、经济要素、社会背景、技术条件等。 例如加入WTO对一般企业有潜在的影响，不是直接的、具体的影响。 (2)具体环境：是与实现组织目标直接相关的部分环境，供应商、竞争对手、顾客、公共压力集团、政府等可以说是组织的具体环境。 (3)一般环境和具体环境的转变；1 )政治、法律、环境、政治形势、社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向、人民的政治倾向、法律制度(环境法、破产法、消费者权益法、知识产权法等)；2 )一般环境；2 )经济、环境、经济发展水平及其趋势农业和基础设施经济周期和通货膨胀市场规模的生产要素人口(规模、老龄化、 城市化、流动性、构成变化)经济全球化的发展，3 .技术环境电子计算机激光集成电路微处理器合成燃料事务自动化(计算机、电话、文字处理机、复印机、传真机、书类库等) 4，社会文化、环境、社会阶层、家庭要素(家庭功能、恩格尔系数)文化和社区宗教伦理、社会风俗教育，1， 供应商原材料、设备、资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协会、当地劳动力市场等可视为组织供应商。 三、具体环境，二、客户企业家庭政府组织学校，三、竞争对手产业内部现有企业之间的竞争潜在新参与者替代品，四、政府主管部门与合作组织财政税务劳动人力资源质量监督消费者协会环保组织，一、组织文化组织文化是由长期实践活动形成的，组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维示范第二节组织文化、组织文化和企业文化是社会文化的一部分或者是亚文化，他认为与民族文化、国家文化密切相关的文化是意识，存在于组织而不是个人的组织文化是说明性的用语，不是评价。二、组织文化的本质特征1、形式文化组织哲学、制度文化、目标文化、价值观文化2、内容的综合性3、功能的整合性4、形成的自觉性5、目的的实践性评价组织文化的10个特征1、成员的统一员工与组织的一致程度2； 团体的重要工作活动包围团队组织的程度3 .考虑到对人的关心管理的决定结果对人的影响程度4 .公司的一体化是组织各部门鼓励相互依赖的方式运营的程度5 .监督和控制员工的规章制度直接监督的程度6 . 风险负担度鼓励员工进取、创新、风险程度7 .报酬标准决定员工业绩增加和提升工资等报酬制度8 .纠纷容忍度鼓励员工自由争论、公开批评程度9。 手段结果倾向性管理注重结果而非过程10 .系统开放的组织把握外界环境的变化，及时反应这些变化的程度三、组织文化的结构和内容从现代系统论的角度出发，组织文化的结构层次有三个部分：表层文化、中介文化、核心层文化、1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的周边层2、中介文化是制度层文化，包括各种规章制度、管理机制、生活习惯等。 3、核心文化精神观念文化包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，呈现观念形态的价值观、理想与信仰等。 四、组织文化对管理实践的影响“一个人在组织中的终身经验影响个性的形成，企业有义务帮助员工陶冶他的心灵世界”松下幸之助在成功的组织背后非常丰富，有着多年的价值、信念和教义传统，所谓组织文化是组织如何实行战略思想的形成竞争文化，某些文化有助于组织更有效地竞争，而其他文化则成为竞争的障碍。 一种组织文化是积极的力量还是消极的力量，主要看到组织文化和组织环境的一致程度。 环境相对稳定的组织可能有“正确”的文化，但环境不稳定时，这种文化可能失去效力。 今天，许多组织正在努力发起“文化革命”。 由于环境越来越不稳定，许多大公司正在重塑自己的文化，加强竞争力。 管理者想要创造什么样的文化呢？ 这种文化虽然难以概括，但是一般来说是正确的，它是最适应动态环境的文化，是鼓励风险和创新的方式，而不是增加注重结果的员工的决策权限，增强内部部门之间的合作，对于不断变化的环境，能够更快、更顺利地作出反应。 海尔企业文化海尔集团成立于1984年，19年以来稳定发展，成为国内外享有很高荣誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年的单一冰箱发展为包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96家门户15100多个规格的产品群，已经出口到世界160多个国家和地区。 2003年，海尔全球销售额达806亿元。 2003年，海尔成为中国最有价值的品牌之首。 2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一世界品牌实验室编写的世界最具影响力的100个品牌报告显示，中国海尔是唯一入选的，排名第95位。 在排行榜上，可口可乐居首位，麦当劳居第二位，诺基亚居第三位。 海尔集团全面实施国际化战略，建立了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销和服务网络。 目前设计中心18个，工业园10个，海外工厂和制造基地22个，营销基地58800个。国内市场上，海尔冰箱、冰箱、空调、洗衣机四大主要产品的市场份额均达到30%左右，海尔产品已进入欧洲15家大连连锁店12家，美国前10家连锁店。 在美国、欧洲，初步实现了设计、生产、销售的“三位一体”本土化目标。 海外工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际知名企业之间也从竞争向多边竞争关系发展，2002年1月8日和2月20日与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞争关系，实现了优势互补、资源共享、共赢发展。 2002年3月4日，海尔在纽约中城百老汇购买了旧格林威治银行大厦作为北美总部，海尔三位一体的本土化战略呈现出新的阶段，海尔已经在美国本土化布兰2003年8月20日，海尔的霓虹灯广告在日本东京银座四丁目的黄金地区亮灯，这是中国企业首次站在东京银座的招牌，也是中国企业在海外影响力上升的标志。 海尔在海外的声誉日益扩大： 2003年1月，英国金融时报公布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业之首。 1999年12月7日，英国金融时报选出“世界上最受尊敬的企业家30人”，张瑞敏荣排名第26位。 2003年8月，美国财富杂志分别选出“美国和美国以外世界最优秀的商业领袖25人”，在“美国以外世界最优秀的商业领袖25人”中，海尔集团的最高经营责任人张瑞敏排名第19。 为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为关系的业务流程重建，以订单信息流为中心推进物流、资金流的运动，加快了与用户的零距离、产品零库存和零运营成本的“三零”目标的实现。 业务流程的重建使海尔在整合内外资源的基础上创造了新的资源，目前海尔物流、商流、制造系统等已经在全球开始了社会运营。 2002年海尔创造了新资源，活跃在家庭、通信、软件、金融等领域。 2003年，海尔批准制定四个国家标准，标志着海尔将企业间竞争从技术水平竞争、专利竞争转变为标准竞争。 海尔在管理和企业文化方面的创新和贡献引起了世界管理界的关注和高度评价，海尔目前已被哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界知名学校的MBA案例库接纳十馀件，成为全球商学院的共同教材。 海尔的发展主题是速度、创新和SBU，3万海尔人努力成为大家自主经营的SBU。 海尔最近的目标是进入世界白色家电厂商的前三强，在此基础上冲击这个领域的最高峰。 海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这种价值观的核心是创新。 它产生于海尔十八年的发展过程中，是逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为基础，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标，随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 员工普遍认识，积极参与是海尔文化的最大特色。 目前，海尔的目标是创造中国的世界品牌，为民族争光。 这个目标将海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美结合起来，在每个海尔员工达到海尔世界品牌的大目标过程中，充分实现个人的价值和追求。 海尔文化不仅得到了国内专家和舆论的高度评价，还得到了美国哈佛大学等世界着名学府以MBA案例为基础的收入。 海尔精神海尔态度海尔精神敬业新闻国要求卓越的海尔态度立即采取行动，速度、创新、苏布哈尔集团2003年的发展主题是速度、创新、苏布u。在互联网时代，企业必须沿着这样的发展轨迹，否则就会被抛弃在这个时代。 综合这三点来看，这是在互联网时代获得用户的方法。 三者都指着用户，但三者之间有递归关系。 快速创建用户资源。 一般而言，根据速度，成为用户最先选择的对象。 创新是在创造用户资源的基础上，创造用户价值。 每个人成为“SBU”都会产生用户忠诚。 SBU定义： SBU是StrategicalbusinessinessUnit的简称strategical战略的业务业务的unit单位(单位) SBU是战略业务单位，如果不仅是业务部，而且任何人都是SBU，则整组战略将逐个员工执行，员工一人使用人的理念不是每个人的人才赛马，而是你有多失败，舞台的质量理念能做出优秀的产品就是优秀的人做出的高标准、微细化、无缺陷的产品就是废品打破冰箱质量意识打破冰箱打出品牌。 1985年，76台“瑞雪”牌冰箱检测不合格，张瑞敏让负责人在众人面前破坏了这些不合格冰箱。 这把锤子唤醒了员工的质量意识，进一步巩固了张瑞敏倡导的“品牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都是海尔生存之本。 市场理念1、只有淡季的思想淡季的市场才不疲倦的市场2、注视着市场创造力的市场3、决不说“不”的市场4、用户的投诉是最好的礼物5、在变化中求胜的海尔认为市场唯一不变的规律是永远不变的。 品牌理念的国门中没有品牌，国内市场就能做得很好，不进入国际市场，优势也是暂时的。 资本是船品牌，帆企业是人文化是灵魂营销理念卖出信誉之后卖出产品服务理念的海尔人是感动用户永远正确创造你的满意是我们的工作标准，竞争理念1，浮船法：如果优于竞争对手，半采购也是可能的，要维持比竞争对手高的水平2、价值战争不搞价格竞争的资本运营理念东方亮亮再亮西方技术改造理念先行市场重建工厂技术创新理念创造新市场创新生活市场的课题是我们的创新课题，斜面球体论海尔在企业市场的地位就像斜面小球一样， 为了不让小球下降，需要动力，也就是企业的基础管理，要不断发展，就需要上升力，也就是创新。 OEC管理法OEC管理法是英语OverallEveryControlandClear的缩写。 “OEC”的内容O-Overall全方位E-Everyone每天的一切事情C-Control完成OEC管理法的主要目的是：“日工日过后，日工日高的人都经营，什么事都在创新”，每天的事情每天完成，每天的事情比前一天要提高1% “OEC”管理法是由目标体系日清体系激励机制首先确立目标这三个体系构成的日清实现目标的基础性工作，其结果必须与正负激励相结合才能有效。 80/20原则：关键少数制约次要多数。 虽然管理者很少，但他很重要，员工很多，但从管理的观点来看是从属的地位。 也就是说，重要的少数制约了次要的多数。 吃“休克鱼”吃“休克鱼”，比喻海尔合并扩张措施的形象。 国际合并分为三个阶段，企业资本库存占主导地位，技术含量不优先，大鱼吃小鱼，大企业合并小企业技术含量地位超过资本作用时，快鱼吃慢鱼，不像微软那样快速创业。 由于技术一直处于领先地位，在90年代之前，鲨鱼能够很快超越旧的计算机公司，是鲨鱼食用鲨鱼的强有力的联合，美国波音公司和麦道之间合并的情况。在中国，海外成功的例子仅供参考。 大鱼吃不了小鱼，小鱼也吃不了，鲨鱼也吃不了。 在现在的经济体制下活着的鱼是不能吃的，而且吃了死鱼会肚子痛，所以只能吃“休克鱼”。 “休克鱼”是指硬件条件好、无法管理的企业。 由于经营不善落在市场后面。 有效管理制度，掌握市场即可恢复。 第三节社会责任，我对社会有什么贡献？ 企业除了利润什么都没有吗？ 分析和认知企业、社会、个人的相互依存关系，是管理伦理(ManagerialEthics )和社会责任(SocialResponsibility )的基本内容的确定，也是构建企业社会责任