管理学第八章.ppt

2020/6/10,1,第三篇组织,第八章组织设计,2020/6/10,2,第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析（Organizationdesign）,1、定义对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）2、必要性（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加；（2）外部环境条件日趋复杂。,2020/6/10,3,组织设计的目的(P164-165),1、通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求。2、在组织成长过程中，有效积聚新的组织资源，协调组织内部关系，有效保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,2020/6/10,4,二、组织设计的任务和原则,（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,2020/6/10,5,基本概念组织结构组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（1）复杂性（Complexity)（2）规范性（Formalization)（3）集权性（Centralization),2020/6/10,6,职权（Authority）管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。,2020/6/10,7,权力职权层次权力核心职能,财务会计人事营销生产研发,权力一个人影响决策的能力。,2020/6/10,8,提示：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。,2020/6/10,9,基本概念1、直线职权（Lineauthority）给予一位管理者指挥其下属工作的权力。每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中。2、参谋职权（Staffauthority）支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他们的信息负担。3、职能职权（Functionalauthority）主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的一种特殊权力。注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。,2020/6/10,10,直线管理人员对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的人员。辅助管理人员通常作为直线的助手来进行工作，通常指采购、人事和财会职能的管理人员。,2020/6/10,11,总经理,总经理助理,人事副总,运营副总,采购副总,其他副总,A单位经理,B单位经理,其他,运营,人事,采购,人事,运营,采购,其他,2020/6/10,12,组织设计者需要完成的组织设计工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,2020/6/10,13,（二）组织设计的原则（P166),专业分工统一指挥控制幅度权责对等柔性经济,2020/6/10,14,统一指挥原则每个下属有且仅有一个上级,A,B,C,D,E,F,G,避免“多头”领导,2020/6/10,15,控制幅度原则,（1）管理幅度（Spanofmanagement）有限的直接领导的下属数量。（2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比；与管理幅度成反比。（3）【法】格拉丘纳斯N=n（2n-1+n-1）其中：n：直接向一位上级报告的下级人数；N：需要协调的人际关系数。,2020/6/10,16,权责对等原则,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。,2020/6/10,17,柔性经济原则,组织的柔性组织的各个部门、各个人员都是可根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动的。组织的经济组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。,2020/6/10,18,（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织结构,战略,外部环境,绩效,技术,组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统,图组织设计的权变要素,管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。,三、组织设计的影响因素（P169）,2020/6/10,19,（一）环境因素提高组织对环境应变性的方法对传统的职位和职能部门进行相应的调整增设必要的职位和缓冲部门；跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构伯恩斯（Tom.Burns）；斯托克（G.M.Stalker）认为：外部环境与组织的内部结构具有关联性根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,2020/6/10,20,（1）机械式组织（Mechanisticorganization）严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策（2）有机式组织（Organicorganization）,机械式组织,有机式组织,合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,2020/6/10,21,（二）战略的影响,艾尔弗雷德钱德勒（AlfredChandler）认为，战略发展有四个不同阶段：（1）数量扩大阶段简单、松散的结构形式（2）地区开拓阶段建立职能部门（3）纵向联合发展阶段建立与此相适应的职能结构（4）产品多样化阶段建立产品型组织结构,2020/6/10,22,保持在单一行业内发展，偏好采用集权的职能结构；实施多角化经营，多采用分权的事业部结构。,2020/6/10,23,四种战略类型及其相应的组织结构梅尔斯&斯诺,防御者型所处环境较稳定组织结构高度集权、高度部门分工探险者型所处环境动荡变化组织结构柔性化、分权化,2020/6/10,24,分析者型所处环境动荡变化决策目标尽量使风险最小、收益最大组织结构（1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；（2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变化多端的环境。反应者型所处环境动荡变化自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定性，面临巨大的变革压力。,2020/6/10,25,（三）技术的影响,琼伍德沃德（JoanWoodward)根据技术复杂程度将技术分类：（1）单件小批量生产（Unitproduction）被定制产品生产单件的或小批生产单位采用。（2）大批量生产（Massproduction）由大批和大量生产的制造商采用。（3）流程生产（Processproduction）技术最复杂，被炼油厂、发电厂等生产者采用。,2020/6/10,26,伍德沃德对技术、结构和效能的研究,2020/6/10,27,(四）组织规模与生命周期的影响,1、布劳（PeterBlau）等认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别：（1）规范化程度（2）集权化程度（3）复杂化程度（4）人员结构比率,2020/6/10,28,“帕金森定律”【英】诺思古德帕金森关于官僚机构自我繁殖和持续膨胀的规律。,2020/6/10,29,2、组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。葛瑞纳（LarryE.Greiner）最早提出企业生命周期理论奎因（RobertE.Quinn）,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细化阶段,2020/6/10,30,第二节组织的部门化组织部门化的内涵按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,2020/6/10,31,一、组织部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合精简高效的部门设计,2020/6/10,32,二、组织部门化的基本形式与特征比较,（一）职能部门化根据生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。,2020/6/10,33,按职能划分的部门化组织图,总裁,营销副总裁,研发副总裁,生产副总裁,人事副总裁,财务副总裁,2020/6/10,34,优点（1）从专业化中取得优越性；（2）有利于工作人员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。,缺点（1）易助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合；（2）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。,2020/6/10,35,对话,“听着，如果我们不进行生产，什么都不会发生。”生产经理说道。“你错了，”研发部门经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢！”会计气愤地反驳道：“如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么！”,2020/6/10,36,（二）产品部门化,根据产品来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。,2020/6/10,37,按产品划分的部门化组织图,总经理,人事,公关,采购,财务,A产品经理,B产品经理,生产,销售,会计,生产,销售,会计,2020/6/10,38,优点使企业将多元化和专业化经营结合起来。有利于企业及时调整生产方向。有利于促进企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。缺点需要较多“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；部门中某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业的竞争能力。,2020/6/10,39,(三)地域部门化,按照地域分散化的程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其他业务活动。,2020/6/10,40,按地域划分的部门化组织图,总经理,研发部,财务部,法律部,人事部,中国市场部,日本市场部,韩国市场部,美国市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,2020/6/10,41,优点责任下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策。通过在当地招募职能部门人员，既缓解当地就业压力，又可充分利用当地资源开拓市场；同时减少外派成本，减小了不确定性的风险。缺点随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到，且不易控制；各地区可能因存在职能机构设置重叠导致管理成本过高。,2020/6/10,42,(四)顾客部门化,按照目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。,优点：可按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。缺点：（1）各部门各需一套工作班子，用人较多；（2）工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门间进行人员的调度使用。,2020/6/10,43,市场经理部,大企业储蓄,小企业储蓄,居民储蓄,2020/6/10,44,总经理,人寿保险,火灾和海事保险,汽车保险,2020/6/10,45,又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司。事业部结构即一个企业内具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。必须具备三个要素：（1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；（2）具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；（3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。,事业部结构,2020/6/10,46,事业部结构,事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。,2020/6/10,47,总经理,研发,计划,人事,财务,录音机事业部,电池事业部,收音机事业部,电视机事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,2020/6/10,48,为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业部不至于“各行其是”，最高管理当局必须保持3方面的决策权：（1）事业发展的决策权。（2）有关资金分配的决策权。（3）人事安排权。,2020/6/10,49,（五）流程部门化,按照工作或业务流程来组织业务活动。,总经理,人事部,财务部,生产部,维修部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,送配电部,2020/6/10,50,优点：（1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训，易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺点：（1）部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，易产生部门间利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。,2020/6/10,51,（六）矩阵型结构（Matrixstucture）,总经理,A项目小组,B项目小组,C项目小组,制造,采购,人事,2020/6/10,52,优点各类专业人才共同工作，不但可享有专业化分工的好处，且能灵活分配资源。有效克服职能部门间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参加项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。,2020/6/10,53,（七）动态网络型结构（Networkstructure),项目管理小组,独立的研发和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,2020/6/10,54,网络动态结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。适用对象：（1）玩具和服装制造企业（2）制造活动需要低廉劳动力的公司,2020/6/10,55,优点具有更大的灵活性和柔性，使组织集中精力做它们最擅长的事。缺点网络结构的管理者对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理者去领导生产，要对创新加以严密的防卫，至少是很困难的。,2020/6/10,56,第三节组织的层级化,2020/6/10,57,组织的层级化与管理幅度,组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,2020/6/10,58,（一）管理幅度与组织层级的互动性,管理幅度管理层级1234567,141664256102440962020/6/10,59,1、扁平式组织优点：信息沟通及传递速度较快，信息失真率较低；利于发挥下属人员的积极性与创造性。缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，且下属缺少了更多的提升机会。2、锥型式组织,2020/6/10,60,（二）管理幅度设计的影响因素,工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少工作条件助手配备、信息手段配备、工作地点相似性工作环境,2020/6/10,61,层级设计需要解决的主要问题集权与分权基本概念,1、集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。2、分权决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。,2020/6/10,62,集权倾向产生的原因,组织的历史规模：小大决策权的使用成为习惯领导的个性集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件。政策的统一与行政的效率,2020/6/10,63,选择集权的情况：当环境和组织相对稳定且可预测时，集权是可行的。在一些小企业由业主自己掌握经营的情况下，集权方式也是常用的。当组织处于不景气、压缩人员开支等条件下，也多采用集权方式。,2020/6/10,64,促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好的训练的管理人员,2020/6/10,65,选择分权的情况：当组织在复杂、多变的动态环境下运作时，需要组织具有足够的柔性，采用分权合适；大型组织和分散型组织，因所需决策的范围广且复杂，应尽可能采用分权形式；正处于发展中的组织，一般宜采取分权形式；为了组织的发展，需要储备未来的干部，徐分权，让更多中下层干部通过实践提高其才能；,2020/6/10,66,组织层级化设计中的有效授权,授权的含义1、分派任务2、授予权力或职权3、明确责任,授权的原则1、重要性原则