管理组织培训教材(PPT 99页).ppt

1,第五章组织,第一节组织与组织工作第二节组织结构设计第三节人力资源管理第四节组织文化,2,若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。阿尔弗莱德斯隆没有组织就没有管理，管理的其它职能的有效性必须以健全的组织为基础。组织一方面影响其它管理职能的正常实施，另一方面又直接影响组织的效率和成本。彼得F德鲁克,3,趣味阅读,差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。,4,“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,5,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,管理启示：,6,第一节组织与组织工作,一、组织的含义巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔茨定义等。我们的定义：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。,7,二、组织工作将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。Organizingisdefinedastheprocessofcreatinganorganizationsstructure.Anorganizationalstructureistheformalframeworkbywhichjobstasksaredivided,grouped,andcoordinated.,8,确定实现组织目标所必需的活动,对活动进行分组，形成职位、部门和层次,配备人员，划分职责和权限,设置纵横向联系手段和基本制度规范,组织运作,组织变革,组织设计,目标,环境,资源,组织工作的过程,9,三、组织理论的发展古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德。现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于研究组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性。,10,A,B,C,D,管理幅度示例,11,第二节组织结构设计,任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：部门、层次、职权的划分。,12,一、部门化(Departmentalization)部门化，即活动分组，是根据一定的标准将相关的工作活动予以划分与组合，形成易于管理的组织单位。组织设计中经常运用的部门化标准是：职能、产品、地区、顾客及流程。,13,职能部门化(FunctionalDepartmentalization)按照活动相似或技能相似的要求划分部门。将相同性质的工作合并在一起。这是一种传统而基本的组织形式。优点：使各部门充分发挥专业优势缺点：各部门易产生“隧道视野”，协调困难,14,15,产品部门化(ProductDepartmentalization)按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。优点：有利于产品改进，有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。,16,17,商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行的部门划分？（）A.按职能性质B.按顾客类型C.按产品业务D.按销售渠道,18,区域部门化(GeographicalDepartmentalization)按地区划分部门，把某一地区的业务集中于某一部门。优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是跨国公司。,19,20,顾客部门化（CustomerDepartmentalization）是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。前提是每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。,21,流程部门化（ProcessDepartmentalization）是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。,22,部门划分新趋势-跨职能团队（cross-functionalteam)这些团队跨越传统的部门领域并由不同部门的人员组成。,23,二、层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度(Spanofmanagement)是一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。它是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。在组织规模已定的条件下,管理幅度与管理层次(Administrativelevels)成反比关系。管理幅度增大，管理层次就可减少；反之，管理层次数目就增多。,24,以一家有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），问其相应的管理层次为多少？所需管理人员为多少？,25,管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：1365585273,141664256102440961162564096,(a),(b),(c),26,某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应该是（）A3B4C5D2,27,锥形结构与扁平结构锥形结构(tallstructure)是一种窄幅度，管理层次较多的组织结构。优点：管理严密、分工明确、易于控制与协调。缺点：过多的管理层次往往会影响信息的传递速度、信息失真度可能比较大、增加成本、影响下属的主动性的发挥。扁平结构(flatstructure)是一种管理幅度大、管理层次少的组织结构。优点：信息的沟通和传递速度较快、信息失真度较低、管理费用低、下属有较大自主性。缺点：监督不充分、协调困难。,28,影响管理幅度的因素工作能力（主管的和下属的）工作内容的性质（主管人员所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的相近性）工作环境（是否稳定、组织文化的凝聚力）,29,格拉丘纳斯的上下级关系理论S=N(2+N-1)，如果下属人数（N）以算术级数增加，其上级主管需要予以注意和协调的关系数（S)就可能按几何级数增加。表明管理幅度不能无限扩大，否则，将使管理的有效性受到影响。,N-1,30,三、职权（Authority)职权是组织设计中赋予某一职务范围内的管理权限（核心是决策权）。它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。职权是完成相应管理职责的重要基础，使职权和职责（responsibility)对等，是组织有效运行的前提。权力配置中的主要问题：直线职权与参谋职权；集权与分权；授权。,31,直线职权（lineauthority)是指管理者指挥其直接下属工作的职权。这种职权从组织的最高层贯穿到组织最底层，形成一条权力线，即指挥链（chainofcommand)。各级主管都拥有直线职权。参谋职权（staffauthority)是为直线职权服务的顾问性质的职权。是一种辅助性职权。职能职权（Functionalauthority)是指参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。,直线善断、参谋多谋、职能职权应受限制,直线职权与参谋职权,32,33,集权与分权集权（Centralization）是决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。分权（Decentralization）是指决策指挥权在组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，现实中不存在绝对集权或绝对分权的组织。,34,过度集权的弊端和职权分散化的重要意义过度集权对组织是不利的，具体来说：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才的培养；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责，增强了决策的灵活性和及时性，有利于组织决策的合理化，而且有利于调动下属积极性，培养管理人才。,35,衡量分权程度的标志集权与分权在组织中只是个程度问题，有四个衡量标志：决策的数量决策的重要性决策的影响面决策的审核,36,授权授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，上级把手中的权力部分委让给下级的过程。上级将部分权力授予下级，并行使监督权；下级负有汇报和完成任务之责。益处：使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。,37,授权过程三要素,上级,下级,上级,上级,下级,下级,分派任务,授予职权,明确责任,38,授权是一种向下的行为，必须遵循“职权与职责对等”原则。负责是一种向上的行为，必须遵循“责任绝对性”原则。注意：授权过程表明，一个中间管理者可以把上级授予给他的职责和职权再委让给下级，但自己向上级报告的责任及对最终结果应负的责任则是不能推诿、下授的。授权可使管理者在某些事情上“放手不干”，但绝不是“放手不管”。,39,例:某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（）A总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。B总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D公司总经理已将此事委托给助手，所以对谈判的失败完全没有责任。,40,环境组织面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。稳定环境中的经营，要求设计出机械式组织(Mechanicorganization)。它具有以下特征：严格的层级关系；固定的职责；大量的规则；正式的沟通渠道；集权的决策；高耸的结构。多变的环境则要求组织结构灵活，称为有机式组织(Organicorganization)。它具有的特征是：合作；不断调整的职责；极少的规则；非正式的沟通渠道；分权的决策；扁平的结构。,四、组织设计的影响因素,41,战略战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以战略为依据，并为实现战略服务。对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。,最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家钱德勒（AlfredChandler），认为战略决定结构，结构服从战略。,42,战略类型,对组织结构的要求,与组织发展阶段相应的经营战略,扩大规模,地区开拓,纵向发展,产品多样化,不需要系统、完整的组织结构,设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调等问题,进一步扩大组织功能，提高组织效率,从集权结构转向分权制结构,43,技术技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。,最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国的伍德沃德（JoanWoodward），研究发现：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的匹配程度密切相关。,44,技术、结构与效能的关系,45,组织规模组织规模对其结构具有明显的影响。探讨组织成长与规模的一个有用的方法是提出组织生命周期的概念，它说明组织的产生、成长和最终衰落。根据奎因(RobartE.Quinn)和卡梅隆(KimCameron)对组织生命周期的研究，认为组织发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化4个主要阶段。每一个阶段的演化，组织结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。,46,47,创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-personshow)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。这一阶段组织发展的危机是领导的必要性。集体化阶段。这是组织的青年期。领导危机得到解决，组织获得有力的领导并提出明确的目标和方向。组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命。尽管某些程序正在出现，但结构仍然是非规范的。继续成长是组织的主要目标。此阶段的主要危机是委派的必要性。,48,规范化阶段。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。此阶段的主要危机是存在太重的官僚习气。精细阶段。成熟的组织是巨大的和官僚化的，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。组织管理者试图以合作与团队工作的新意识来解决官僚习气危机。此阶段的主要危机是组织更新的需要，如果成熟的组织不能越过周期性的更新，就将衰退。,49,五、组织设计的原则目标明确原则；统一指挥原则；责权一致原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性与适应性相结合的原则。,50,六、组织结构的基本模式1直线制结构特点是：组织中各职务按垂直系统排列，不存在明确的管理职能分工，命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。,51,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,52,2职能制结构特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的工作。缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。,53,职能制组织结构,54,3直线职能制结构是直线制和职能制的综合。与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但存在横向联系较差、职能部门和直线领导之间关系难协调的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。,55,直线职能制组织结构,56,事业部制结构由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，也被称为“斯隆模型”，是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。主要特点是：“集中决策，分散经营“。企业按产品、地区或顾客的不同，建立不同的经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自计盈亏。优点是：实现了有效分权，有利于高层集中精力做好战略决策；有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。,57,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,工厂,销售部,采购部,工厂,58,矩阵型结构由纵横两套系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点是：灵活性和适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺陷是：组织结构稳定性较差；双重职权关系容易引起冲突；还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。主要适用于设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。,59,高层主管,项目小组,项目小组,项目小组,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,60,6网络型结构网络型组织利用现代信息技术使企业与外界的联系加强的这一有利条件，重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，产生了一种基于契约关系的新型组织形式，即网络型组织。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。,61,经理小组,管理咨询公司,独立的研究开发机构,广告代理商,销售代理商,物流服务公司,独立制造商,网络型组织结构,62,网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。,网络型组织的优劣势,63,7控股型结构控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上的一种组织结构形式。是一种较事业部制更为彻底的分权结构。控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。,64,特点母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。子公司同事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。事业部是总公司下的利润责任中心，子公司则是母公司属下的一个投资责任中心，对所投资资产具有保值、增值的责任。,65,集团公司（母公司或控股公司）,子公司,关联公司,子公司,子公司,关联公司,关联公司,关联公司,关联公司,协作公司,协作公司,协作公司,协作公司,协作公司,协作公司,企业集团内部关系示意图,控股,参股,契约,核心层,紧密层,松散层,半紧密层,66,8团队结构现代企业处于日益复杂多变的环境中，要达到最有效地运营，必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，已经成为一种日益流行的组织设计。团队结构是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织。,67,整个企业都进行价值流再造；价值流小组高度关注自己的价值流目标；类型B簇服务于类型A簇，为其提供便利；总裁小组制定计划、确定方向、构造结构、实施授权。,68,特征：按跨职能的核心流程而不是职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；团队经充分授权，具有自我管理的能力。能对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应；顾客推动着整个组织的运作；企业中形成一种开放式的、充满信任和合作、并注重持续改进的组织文化。,69,第三节人力资源管理,一、人力资源管理的概念人力资源(HumanResource，HR)的概念是在二十世纪60年代开始形成并逐步被人们广泛接受的。所谓人力资源，是指能够推动生产力发展，为社会创造财富的，具有从事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源的特点：能动性、社会性、自控性和成长性。人力资源管理(HumanResourceManagement)，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。,70,二、人力资源管理的任务激发员工的工作积极性；（解决员工愿不愿意去做事的问题）培养和发展员工的能力。（解决员工能不能做事的问题）,71,三、人力资源管理的基本过程人力资源规划；人员选聘；人员培训；人员考评。,72,人力资源规划(HRPlanning)人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,73,人力资源规划的内容通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行为方案；从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。,74,总体规划与各项业务计划人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。是总体规划的展开和具体化。,75,人员选聘人员选聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划的数量与质量要求，吸收人力资源的过程。选聘的依据：职位的要求（职务说明书）、素质和能力选聘的程序：招募选拔录用评估招募途径：外部招募和内部提升员工选择的过程：资格审查与初选面试测试体检、资格核实录用员工录用的原则：公开、平等、考核竞争、全面、择优、量才、效率,76,外部招聘形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、人才交流会等。优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）内部提升优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作。缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏），如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。,77,绩效考评绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。通过对员工工作绩效的考评，企业获得反馈信息，据此制定相应的人事测定与措施，调整和改进其效能。绩效考评工作具有监控功能。人事考评的用途：确定奖金；提薪；职务调整；晋升；绩效反馈；培训的依据；发现内部问题。,78,考评的内容素质：品德素质、身体、个性等智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。,79,考评的方式自我考评上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等考评的要求考评指标客观：具体、明确、量化考评方法可行：方法易懂、结论可靠考评时间适当：月、季、年、任期考评结果反馈：反馈给被考评者，并允许作补充或申辩。,80,人力资源培训与开发人力资源开发与培训是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平，提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。开发与培训的区别培训是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。它源于不断变化的环境、改进产品和服务质量及提高生产率以保持竞争力等方面的要求。开发是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。它使员工能跟上组织的变化和发展。,81,人力资源培训与开发的对象新员工培训在职人员培训与开发人力资源培训与开发的目标补充知识发展能力转变态度交流信息,82,人力资源培训的方法在岗培训，即在职培训。通常有工作指导法和工作轮换法等。离岗培训，即脱产培训。有课堂培训法、游戏法、案例研究法。其他培训方法。如网络培训、员工自我培训和发展等。,83,第四节组织文化,一、组织文化的内涵组织文化是组织在长期的实践中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为规范的总和。组织文化的层次有三层次说、四层次说和两元说。,84,三层次说。组织文化分为核心层、中间层和外围层三个层次。核心层，是呈观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称为组织精神，它体现在经营哲学、宗旨、方针、目标、计划和体制等方面。中间层，是呈行为形态的员工的工作方式、社会方式、应付事变的方式等，通常称为组织作风。外围层，是呈物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为组织形象。,85,四层次说。组织文化分为物质层、行为层、制度层和精神层四个层次。,86,两元说。即组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总合而成的。物质文化。又称显性文化、硬文化或表层文化，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。精神文化。又称为隐性文化或深层文化、软文化等，包括组织哲学、共同价值观、道德规范、组织作风、行为准则等几个方面。,87,二、组织文化的功能导向功能，指的是组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。约束功能，指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。凝聚功能，指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。,88,激励功能，指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。辐射功能，指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。,89,三、组织文化的创设组织文化的创设重点应放在组织价值观、组织精神和组织制度设计上。组织价值观的形成现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。它是企业员工公认的最根本最重要的价值，并以它作为价值评价的基础。西方企业的企业价值观经历了最大利润价值观经营利润合理价值观企业社会互利价值观的发展演变。,90,企业价值观的形成要素：时代的特征经济性社会责任感现代组织的价值观是一个长期培育、逐步深入组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。,91,组织精神的创设组织精神是组织价值观的外化，它用简洁明了的语言，表现出组织在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。组织精神应有其个性特征，又应具有民族文化和时代的特征。,92,组织各项制度建设组织价值观形成后，它的巩固落实还需要必要的制度保障。各种制度形成过程中都会打上组织文化的烙印。领导制度是组织价值观的一种表现。领导者选择哪一种领导方式，固然与其个人的价值观、文化修养、知识结构等有关，但它必须是与组织的文化氛围相一致的。,93,组织机构的设置是一定的组织文化特质的反映。它在构建过程中，除了受领导体制的影响外，还要受到环境、组织目标、组织生产技术以及成员的思想文化素质的约束和影响。组织管理制度是对员工行为的一种很好的引导。管理制度具有强制性、规范性的特点，时间一长会使员工养成一定行为习惯，从而形成组织的行为准则。,94,平安文化,1平安文化发展的三个阶段第一阶段：感性阶段(1988年199