白沙集团组织结构研究分析(ppt 44页).ppt

白沙集团组织结构研究,营销中心总监,市场部,销售部,国际拓展部,技改中心总监,设备管理部,总师办,机修车间,后勤中心总监,生活服务部,农场,幼儿园,白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）,集团兼长烟办公室,内部配送中心,原烟部,企业管理部,物资部,科研所,质检站,技术中心总监,业务中心总监,投融资管理部,财务部,财务中心总监,工团办,公共关系部,人力资源部,政工中心总监,战略信息中心总监,纪检中心总监,纪委,审计部,战略规划部,各多元化实体,多元化管理中心,多元化办公室,制造中心总监,生产部,生产车间,动力车间,安保部,信息管理部,信息技术部,战略规划部,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,纪委书记,1、白沙集团现有组织结构图,2、白沙集团组织的基本模块,白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）,集团兼长烟办公室,战略规划部,业务中心总监,技术中心总监,政工中心总监,财务中心总监,纪检中心总监,营销中心总监,多元化管理中心,技改中心总监,制造中心总监,战略信息中心总监,后勤中心总监,3、白沙集团组织设计的基本原理,集团副总裁,业务中心,集团副总裁,政工中心,营销中心,销售部,技术中心,多元化中心,原烟部,决策层,控制层,实施层,集团总裁/CEO/厂长,财务中心,制造中心,技改中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,集团副总裁,市场部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,多元化实体,嘉沙公司,4、白沙集团组织结构的本质,“直线职能制”的变型；（见下图）迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。,直线职能制,母子公司,事业部制,5、“中心总监制”的复原,集团总裁/CEO/厂长,总监（若干）,副总裁（若干）,业务（计划）,政工中心,技改中心,财务中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,销售部,原烟部,市场部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,营销中心,质检站,科研所,制造中心,技术中心,业务（采购）中心,5-1事业部制的条件,产品:产品是有区别的区域:区域是有区别的客户:客户是有区别的,集团总裁/CEO/厂长,总监（若干）,副总裁（若干）,业务（计划）,政工中心,技改中心,财务中心,后勤中心,战略信息中心,纪审中心,销售部,原烟部,营销部,物资部,内部配送中心,制丝车间,卷包车间,机修车间,动力车间,产品事业部,制造中心,质检站,开发部,科研所,市场部,5-2向事业部制的演变,品类经理,5-1“中心总监制”的主流程,采供,生产,信息,研发,品牌,市场,销售,计划,财务,6、“中心总监制”的价值,共享资源-集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；决策科学-集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。,7-1“中心总监制”的实施难点,“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。各个“总监”就是“大部门”的部门长，“大部门”之间的协调必然落到“决策层”。,7-2“中心总监制”的实施难点,决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。“中心总监制”的实质是“直线职能制”。,8-1“中心总监制”的设计错误,副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。,8-2“中心总监制”的设计错误,总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。,8-3“中心总监制”的设计错误,控制层各个“中心”的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程进行管控的“管理职能部门”，如营销中心、技术中心与制造中心；另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门”，如政工中心、财务中心、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；“管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；“专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“中心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。,9、“中心总监制”的实施条件,业务流程的贯通与规范；信息系统的健全；以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产经营系统的运行。,10、白沙集团组织设计的目标,近期谋求“点/线（流程）效率”；远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。,10-1线（主流程）效率的含义,各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。,10-2主流程效率的财务意义,满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金流量”。,10-3主流程效率的来源,采供,生产,信息,研发,品牌,市场,销售,计划,财务,分配,考评,1、分销力或销售力2、产品力3、推广力4、宣传力或品牌力5、服务力6、情报力7、促销力,10-3-1主流程效率的来源,使“研发”成为产品竞争力的来源；使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接的保障；使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等。,11、白沙集团组织设计的要点,1、立足于现状；2、以营销为龙头（厂长语）；3、进行部门价值排序；4、进行部门定位；5、确立部门责任边界；6、确立部门权限；7、确立部门协同规则；8、建立计划预算体系；9、建立KPI考核评价体系；10、建立基于绩效与贡献的分配体系。,11-1组织结构立足于现状,集团总裁CEO,总监（若干）,副总裁（若干）,计划中心部长,信息中心部长,财务中心部长,政工中心部长,纪审中心部长,营销中心总经理,后勤中心部长,制造中心总经理,业务中心总经理,战略规划部长,办公室主任,经营管理委员会,战略层,战术层,研发中心总经理,11-2以营销为龙头,任何企业只有一个经营重心；或统一于“市场”，或统一于“技术”；以营销为龙头就是“统一于市场”；营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”；营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争；按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同。,11-3进行部门价值排序,卷包车间,制丝车间,配送中心,原烟部,质检站,销售部,分销渠道,科研所,机修车间,动力车间,物资部,市场部,争夺市场,按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序；“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户。,11-4进行部门定位,营销中心行政管理中心成本/费用中心销售收入中心销售利润中心制造中心-成本中心研发中心-费用中心,11-5确立部门责任边界,总体责任：市场责任与业绩责任总体承担责任的能力：产品力-节奏与速度，主打品种/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间；分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转；推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点。宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告。另外还有促销力、服务力、情报力,11-5-1确立营销中心责任边界,市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）,11-5-1改变销售方式,依靠ARS战略提高分销能力提高市场预见提能力加快（强)信息反馈,长沙卷烟厂,市烟草公司,香烟消费者,关键零售商,香烟零售商,长烟三产服务公司,非正常渠道,11-5-1现有流通渠道,长沙烟厂,市烟草公司,消费者,11-5-1改变销售方式,关键零售商,终端零售店,实现有效销售,11-5-1改变销售方式,市烟草公司,关键零售商,零售商B,零售商C,零售商A,补货,付款,信息,激励,派出业务员1.指导2.帮助3.约束4.激励,派出理货员1.促销2.理货3.推广4.信息,长沙烟厂,战略协同,11-5-1改变供货方式,依靠IT技术（ERP）缩短供货周期强化配送能力,11-5-1分步式供货方式,制造中心库,烟草公司库,零售商库,前配送,后配送,拉动销售,影响购买,信息反馈,信息反馈,11-5-2确立制造中心责任边界,成本、质量与交货期提高生产柔性降低盈亏平衡点的产量缩短生产周期在“期量”上，提高响应销售的速度从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化,11-5-2一类生产方式(饮食),材料库,前工序,后工序,交货,定货,拉动材料库,11-5-2二类生产方式(NPS),材料库,前工序,零件库,后工序,交货,定货,11-5-2三类生产方式(丰田),材料库,零件库,成品库,前工序,后工序,交货,定货,看板,看板,11-5-3确立研发中心责任边界,新品推出的节奏与速度强化品种结构突出主打品种加强推广速度增加适销对路的新品,11-6确立部门（营销中心）权限,产品计划（分品种结构与销量）的决定权价格决定权新品概念决定权,11-7确立部门协同规则,直线职能制在协同上的难点：1、部门间的障碍2、专业化的工作3、等级制的结构4、由此引起的差异5、各管理者不会自动转向共同目标部门协同规则：1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体系3、建立“KPI考核评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系,11-7-1专业化的工