战略性人力资源管理系统设计(ppt 57页).ppt

第二章,战略性人力资源管理系统设计,【开篇案例】,A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如：1、企业所面临着工资管理上的难题：2、企业面临着招人上的难题：3、企业面临的绩效考核上的问题：,A公司的人力资源系统设计为什么会失败？,【开篇案例】（续）,在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革：先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。,【开篇案例】（续）,那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的基本问题。,本章要点,通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：人力资源管理系统设计的依据是什么，怎样理解？人力资源系统设计的价值取向人性的基本假设方面的理论研究有哪些？组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化？基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管理以及基于职位+能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点？人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容是哪些？人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么，具体如何理解？,主要内容,战略性人力资源管理系统,使命、愿景与战略,组织体系,职位分析与评价,素质模型,人性假设,人本价值理论,职位说明书与素质模型,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,第一节HRM系统设计的依据,一、企业的使命、愿景与战略,企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。理念企业的使命与愿景客观企业的市场与客户所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。彼得圣吉第五项修炼,厚德唯实博学慎思,知名企业的经营理念：使命和愿景,NEC公司：成为通过创新实现对人与地球友爱的信息社会的全球领先企业。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。,知名企业的经营理念：使命和愿景,华为公司：丰富人们的沟通和生活。联想集团：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。万科：建筑无限生活。,企业的使命、愿景与战略,企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。一个组织没有战略就像一条船没有桅杆，只能在原地转圈；像一条没有目的地的船不知往何处航行。,公司总体战略,事业战略甲,事业战略乙,事业战略丙,职能战略,人力资源战略,市场推广战略,生产运行战略,财务管理战略,研究与发展战略,企业经营战略的层次,企业经营与发展的总体目标和方针政策,企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略事业单位所制定的发展目标和规划。,各事业单位里各职能部门的目标、方法和计划,企业的使命、愿景与战略,企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。公司层战略：十三五战略目标211大学事业层战略：工商管理系战略支持职能层战略：,“211工程”建设内容,1、学校整体条件建设：2、重点学科建设：3、高等教育公共服务体系建设：,SBU,软件设备师资力量（职称、学历、学位）科研能力学科建设重点人才的培养硬件设备实验设备实习基地建设,职能层次,人事部：优秀人才吸引政策、内部员工学习措施财务部：加大投入、专款专用学生处：加强学生管理科研处：学术交流图书馆：文献信息系统后勤处：保障后勤支持,二、人力资源系统设计的价值取向人性的基本假设,1、X理论与Y理论美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格2、超Y理论：3、人性的正态分布模型何凡兴,1、X理论与Y理论,1、X理论与Y理论美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格根据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。,超Y理论：,人性假设：1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。,根据超Y理论，在管理上往往主张：1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。,人性的正态分布模型何凡兴,市场经济、竞争,处罚淘汰,宣传教育,损人利己,无私奉献,合法利己敬业精神职业道德,第二节HRM系统构建的基点,职位与人,一、组织系统的研究,组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。直线职能制事业部制集团公司制项目制矩阵制,几种典型的组织结构,几种典型的组织结构,几种典型的组织结构的比较,几种典型的组织结构的比较,几种典型的组织结构的比较,分权和授权体系的建立,执委会,咨询委员会,人力资源部,各部门经理,培训计划,主管副总,培训方案,培训实施,培训监控,培训评估,2,3,2,3,3,总经理,3,4,4,4,4,4,4,1,1,1,培训流程,二、职位系统研究,“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。,职位,组织,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略达成,职位与组织结构和业务流程的关系,上级,下级,流程的上游环节,流程的下游环节,从组织结构看职位,从流程角度看职位,职位,职位本身是一个投入产出系统,三、胜任力系统研究,胜任力（Competence）这一概念早是美国的麦克里兰在20世纪70年代提出的，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。,35,素质冰山模型,36,素质冰山模型案例解读,三、胜任力系统研究,（1）第一个层面是全员通用的胜任力模型；（2）第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称之为专业胜任力；（3）第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力；（4）第四个层面是团队结构素质。,四、人与组织的矛盾及新变化,1.人与组织之间的矛盾主要体现（1）人与组织整体的矛盾（2）人与职位的矛盾（3）组织中人与人之间的矛盾2.人与组织之间的矛盾新变化（1）组织和工作的变化（2）人的变化,五、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式,1.基于岗位的人力资源管理模式2.基于能力的人力资源管理模式3.基于职位+能力的复合式人力资源管理模式,第三节战略性人力资源管理系统的十大职能模块,战略规划系统职位管理系统胜任能力系统招募与配置系统绩效管理系统薪酬管理系统培训开发系统再配置与退出系统员工关系管理系统知识与信息管理系统,第三节战略性人力资源管理系统的十大职能模块,第四节人力资源管理系统运行机理,一、四大支柱括机制、流程、制度和技术二、四大机制三、一个核心企业人力资源价值链管理的整合四、最高境界文化管理,人力资源管理的四大机制,牵引机制,拉力,牵引机制拉力,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准KPI指标体系培训开发体系,人力资源管理的四大机制,激励机制,推动力,激励机制推力,激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统,人力资源管理的四大机制,约束机制,控制力,约束机制控制力,所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：以KPI指标为核心的绩效考核体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,竞争淘汰机制,压力,竞争与淘汰机制压力,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：竞聘上岗制度末位淘汰制度,三、一个核心企业人力资源价值链管理的整合,人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。,四、最高境界文化管理,企业文化就是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,【案例分析】,芳芳于2004年6月毕业于省内二本院校大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情进入她的父亲企业。芳芳父亲分别于1990年和1992年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。,【案例分析】,尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是开洗衣店的主要原因，但是到1994年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，芳芳父亲将他的两家洗衣店更名为“芳芳洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。芳芳从省内二本院校大学毕业后所