《提升执行力》PPT课件VIP

1,提升执行力南通市第四人民医院陈文琪,2,为什么,上级检查时，领导总是希望检查者去某个医院（科室、个人）而避开某个？相同的制度在不同单位中效果相差甚远？同一科室由于护士长的变更面貌大为改观？同一个护士在这个护士长手下业绩突出而换了护士长却消极怠工？,3,现象领导常常有这样的抱怨：“我已经布置得很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当护士还行，做护士长就费劲了”“管理能力太差了”,领导都不认为是自已的问题,4,现象下属常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说不会干，根本就行不通，不信让他来试试”“领导不知每天在想什么？一会一个主意，烦透了”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱的呢？人微言轻”“遇到这么个领导，真没劲”,属下也不认为是问题在自已,5,思考当护理管理出现问题时，人们通常会把责任归昝于领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是领导的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。,6,没有执行力的医院就会陷入：高层怨中层，中层怪员工员工怨高层的怪圈。没有执行力的医院就会丧失竞争力！,7,执行如何完成任务的学问,美国ABB董事长巴尼维克曾经说过：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”拉里博西拉姆查兰,8,大纲一、执行与执行力二、执行力的核心流程三、护理管理中的执行力四、护士长如何提升执行力,9,执行的“困境”,第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）,10,一、执行与执行力,11,什么是执行？执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；把计划变成行动，把行动变成结果；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”。,12,什么是执行力就是将计划落到实处的能力执行并完成任务的能力就是完成执行的能力和手段是如何完成任务的学问是一门将战略与实际、人员与流程相结合、以实现预定目标的学问,13,执行力与实现组织目标的关系,决策,计划,组织目标,执行力,能力手段,执行,14,执行力可能的结果计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,15,二、构成执行力的核心流程,16,构成执行力的核心流程人员流程-用正确的人(立即去做)战略流程-做正确的事运营流程-把事做正确三个流程的顺序是：人员战略运营,17,人员流程用正确的人挑选有执行力的人自动自发自动自发是哈伯德商业思想的完美结合，涵盖了勤奋、敬业、忠诚、自信等内容。是指导员工如何更快的提高自己的一本书。注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性对于工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈通过培训和选拔获得有“执行力”的护士长、护士注意对下属心态的培养-领导者的职责,18,战略流程-作正确的事一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来是否有适当的人选来执行这项计划；如果没有，应采取何种措施获得需要的人才,19,使目标和计划具有执行力支持以事实为基础真正有效的计划应由执行者制定参与执行的每个人应在计划的执行过程中贡献自已的力量计划应清晰并易于掌握制定计划时应考虑组织是否有能力执行此计划一流的计划+二流的执行，不如二流的计划+一流的执行巴顿将军,20,运营流程-把事做正确如何制定运营计划首先应确定各方面的目标（解码）在制定运营计划之前应确定前提备件的可信度制定行动计划最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施制定计划时应考虑组织是否有能力执行此计划运营计划强调“跟进”,21,“科学的程序”是执行的保障目标本身要清晰可度量，可考核，可检查要有明确的完成时间表按轻重缓急排列各项工作优先顺序指令要简单明确，不能偏误要求下属检查执行条件，作出承诺指令要简单明确，不能偏误过程中要不断关注，跟进，紧盯设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因；加强制度建设可以使执行的基础牢固！,22,三、如何提高护理管理中的执行力,23,护士的人数占医院总人数的40%左右分布在医院的各个岗位80%每天夜间都有在岗护士尤其是夜班往往是一名护士面对几十名病人,如何使每名护士的言行效果达到期望的质量标准靠什么来确保“三满意”,？,24,依赖于完善的制度和科学的质控体系用制度来管理，就多了“法治”的精神，少了“人治”的失误，实行了运作规范化,25,规章制度的建设-从传承的护理制度到逐年增加的护理制度，这只是一个良好的开始，远远不够！再好的制度，不执行等于零！我们该如何具体落实-赢在执行力,26,人员流程-用正确的人1、建立共同的使命、愿景、价值观以病人为中心2、责任落实到每个人，人人具有执行力-个人-集体-医院-行业3、注重人员培训：管理者的义务如新护士：岗前教育（人人过关，熟记熟背）规范化培训、继续教育优秀的领导不仅能思考，而且自已具有较强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才。,27,人员培训-5W2H工作式,28,1W-主题做什么(what)要做的是什么？该项任务重要吗？取消不必要的任务2W-目的为什么(why）为什么这项任务是必须的？折扣会怎样？澄清目的3W-位置在何处做(where)在哪儿做这项工作?必须在那儿做吗?违背会造成什么结果?4W-顺序何时做(when)什么时间是做这项工作的最佳时间?必须在那个时间做吗?改变顺序或组合5W-人员谁来做(who)谁来做这项工作?可以让别人做吗?为什么是我做这项工作?,29,1H-方法怎么做(how）如何做这项工作?这是最好的方法吗?还有其它方法吗?优化方法2H-成本、程度做到什么程度，花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后的花费是多少？选择一种改进方法,30,案例：护士为新病员做入院指导,31,运营流程-把事情做正确（过程管理）案例：分级护理制度的落实1、熟练掌握分级护理的内容2、护士严格按制度执行分级护理3、护士长检查分级护理制度落实4、护理记录与制度的落实相联系,32,战略流程-作正确的事执行型领导的四大行为流程：1、榜样2、沟通3、授权4、考核,33,1、执行之始，始于领导-榜样执行型组织的建立，由领导开始言行一致，就是执行力谁是提升执行的头？护理部主任：护理队伍的“头”护士长：科室的“头”头随身转，平衡四肢,34,外部“标杆学习”-会有更多的突破学习后的创意，衡量你的学习成果内部“榜样学习-可以把团队带得更高医院专项奖，优秀护士奖,35,2、有效沟通，为执行开路-沟通沟通的目的，重新编写一个人的软件，与组织的软件兼容沟通始于尊重,36,3、调动下属积极性的良策-授权授权不是把你的权力给别人，而是释放他人的权力授权的艺术：松绑远比控制容易授权：少投入多产出授权：多发现下属的优点揽权不放，沉溺自我，将严重影响工作开展,37,4、结果导向，流程监督-考核古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。考核是一个动态的过程，贯穿于整个执行流程。检查与信任不矛盾。是制度体系，人性中都有弱点，每个人都可能犯错，制度能帮助员工预防或纠正错误。,38,为什么要通过检查跟进执行？,第一、员工对领导要检查的事特别重视，他们更多的是先去做领导要检查的事，很少先去做领导期望的事；第二、“被迫秀”；第三、提升的起点、奖惩的基础；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查，就等于不重视。麦当劳15分钟检查一次卫生间，薯条7分钟未卖出就处理。,39,考核,护士长自查科护士长督查护理部检查奖惩分明充分调动积极性、主动性和创造性，工作业绩与奖金挂钩，拉开档次,40,马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。有正确的刺激，才会有正确的反应,41,四、护士长如何提升执行力,42,医院执行中各自的角色,院领导：领导、管理与监督执行桥？计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层墙？困惑、不解、阻碍执行（）基层：彻底的执行、止于至善,43,中层桥梁是执行的关键,一家医院的强大，一定是能量传递的结果。中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。起关键作用的是中层。护士长的工作：抓方向抓大事抓关键抓质量抓执行力,44,影响护士长执行力的8个因素：1、管理培训不够2、没有常抓不懈3、执行过程过于繁琐4、监督不得力5、不注重细节6、授权不够7、常找借口8、缺少使命感,45,护士长需要掌握的执行力的“八个意识”1、学习意识2、榜样意识3、科学决策意识4、以人为本意识5、沟通意识6、团队意识7、流程管理意识8、责任意识,46,人员培训-5W2H工作式,护士长提升执行力的“八大能力”1、领悟能力2、计划能力3、指挥能力4、控制能力5、协调能力6、授权能力7、决策能力8、