如何当好中层管理者--赢在中层

.,如何当好中层管理者赢在中层,主讲李东青,.,第2页,如何当好中层管理者赢在中层,专题一：中层管理者赢在定位专题二：中层管理者赢在自我管理专题三：中层管理者赢在执行专题四：中层管理者赢在效率专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,.,第3页,企业管理的三个层次,基层,中层,高层,.,第4页,中层角色的重要性,中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。,.,第5页,案例分析：中国企业盛极而衰现象,原动力,.,第6页,从战略到执行：,企业要成功，关键看落实！,.,第7页,企业持续发展的基础是什么？,竞争力,.,第8页,你离成功的中层管理者有多远？,考核中层管理者的几项标准组织学习力执行力创新力分工与合作,.,第9页,中层革命迫在眉睫,企业的失败20%是企业家错了，以为他们的战略错了；80%还是企业家错了，因为他们没有建立和培养一支强有力的中层管理团队！,.,第10页,如何当好中层管理者赢在中层,专题一：中层管理者赢在定位专题二：中层管理者赢在自我管理专题三：中层管理者赢在执行专题四：中层管理者赢在效率专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,.,第11页,中层经理的四大角色,作为下属的中层作为上级的中层作为同事的中层作为朋友的中层,.,第12页,作为下属的中层,高层的“替身”使命与责任自我负责对待上级的态度忠诚而不忠人服从而不盲从参谋与不掺和,.,第13页,作为上级的中层,领导者,管理者,变革者,教练,绩效伙伴,.,第14页,作为同事的中层协作、利他、互惠作为朋友的中层压力面前要支持成功心得要分享失败之时要理解,.,第15页,你对企业的责任是什么？,创造价值,.,第16页,管理的双效原则,管理是：一个协调工作活动的过程以便能够有效率和有效果的同别人一起或者通过别人实现组织的目标效果和效率是管理的目标，是管理的只能，是管理的责任,.,第17页,中层的绩效责任,关注过程有效配置和利用资源成就结果达成组织的最大目标打造团队透过他人完成组织目标提升自我和他人一起完成组织目标,.,第18页,中层的自我管理,重德敬业成为企业的榜样者使命和责任成为企业的推动者做事业的人成为企业的带领者正确的做事做务实高效的管理者没有任何借口做强大的中坚力量,.,第19页,中层的自我管理,向中层要效率执行力的打造向中层要人才选、用、育、留向中层要团队团队建设与管理向中层要士气领导的艺术与激励策略向中层要效益目标管理域绩效管理,.,第20页,中层胜任力提升三部曲,.,第21页,如何当好中层管理者赢在中层,专题一：中层管理者赢在定位专题二：中层管理者赢在自我管理专题三：中层管理者赢在执行专题四：中层管理者赢在效率专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,.,第22页,执行力究竟是什么,所谓执行力广义-狭义-,.,第23页,什么是执行力,不同层次人员的执行力,操作层,执行层,决策层,强调战略性体现方向性,强调有效性体现策略性,强调技术性体现操作性,理念,机制,制度,教程,方法,.,第24页,中层执行角色的五个标准,1、能不能充分认识执行的重要意义？2、能不能把自己融入组织的执行系统中？3、能不能全身心的执行组织的决策？4、能不能整合团队才智共同执行？5、能不能独立制定解决问题的方案？,.,第25页,案例分析：执行为什么不力？,案例：黑暗中的独木桥透视执行的现象与本质,.,第26页,走出执行力的误区（一）,曲解为权威或权力缺乏责任心，对上级布置得工作不在乎经常向上级提出问题，但不提出解决办法过分依赖上级，工作缺乏主动，等待告知如何去做习惯赵理由和借口推托责任应付工作不愿意改进效率，不能够精益求精做事虎头蛇尾，马马虎虎，不注意细节,.,第27页,案例分析：团队效率是如何产生的,齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死，愍王立，好一一听之，处士逃。-韩非子你的企业存在南郭先生吗？问题的根源何在？,.,第28页,走出执行力的误区（二）,议而不决，执而不行，流于“口号管理”工作效率低，完成速度慢不能及时向上级回复工作，布置给下级的工作没有要求及时汇报只强调过程的努力，不关注结果的成就为了应付结果过程中弄虚作假、投机取巧岗位之间职责不明确，互相推诿，互相指责或工作重复,.,第29页,企业执行力的两大核心要素,心理因素管理要素,.,第30页,工作意愿如何提升,影响工作积极性的三种态度组织承诺工作参与工作满意度行动力=内在动力+外在压力+吸引力,.,第31页,何谓组织文化,组织文化是渗透在企业活动中的思想内涵，是企业的灵魂所在；组织文化是企业活动中形成的所有成员共同持有的信念、价值观、行为准则和道德规范的总和；组织文化的认同给予员工愿景、方向、内在动力,.,第32页,文化管理与员工执行力,员工对企业文化的认同层级淡漠不遵从勉强遵从适度遵从真正遵从投入奉献,.,第33页,企业文化管理的力量,信心,信仰,信任,.,第34页,企业文化的形成过程,信念的塑造：RVR相信：belive价值：Values规则：rule,.,第35页,团队精神是执行文化的核心内容,团队精神的内涵团队精神创造高绩效,.,第36页,高效执行不仅靠觉悟，更要靠管理,无职责划分、职责不清或职责错位造成企业的无效或低效中层有效地管理才能保障有效地执行,“三个和尚吃水问题的解决方案”,.,第37页,执行力管理六要素,管理六要素（管理的闭环）,.,第38页,执行四步骤,一一计划环环讲细步步落实事事到位,.,第39页,执行力不强的三大表现,尺度：项目方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：项目工作计划在执行过程中，经常延误，一些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：项目制定的一些政策、措施在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效,.,第40页,高效执行的热炉管理,执行力管理就是一个热火炉，必须具备以下四个特点：事先预警一致性及时性对事不对人,.,第41页,如何当好中层管理者赢在中层,专题一：中层管理者赢在定位专题二：中层管理者赢在自我管理专题三：中层管理者赢在执行专题四：中层管理者赢在效率专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,.,第42页,效率提升方法之一,目标和计划保障组织效率实现:有效地目标管理可以保障执行的预期效果合理而有效地计划是获取执行结果的蓝图用进度表管理时间和效率,.,第43页,效率提升方法之二,流程管理促进组织效率改善工作内容及工作过程细化、量化、标准化、规范化将工作流程以文字、表格、图片、数字确立并统一标准流程=清晰化=标准化=统一化流程管理需要严格的制度与规范,案例分析：标准与不标准的效率差异,.,第44页,效率提升方法之三,考评和奖励增强组织效率提升考评和奖励是效率持续提升的动力来源考评和奖励要体现在个体考评和奖励不仅对结果，更要在过程考评和奖励要给员工公平感考评和奖励要具准确性,.,第45页,你了解员工的动机需求吗,从马斯洛层次需求理论探寻员工动机需求如何让员工从“要我做”到“我要做”,.,第46页,奖励和激励不只是金钱回报,.,第47页,如何当好中层管理者赢在中层,专题一：中层管理者赢在定位专题二：中层管理者赢在自我管理专题三：中层管理者赢在执行专题四：中层管理者赢在效率专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,.,第48页,能本管理：人力资源管理的新发展,第一代管理理论：物本管理第二代管理理论：人本管理第三代管理理论：能本管理,不是人选人，是岗位或工作选人人岗匹配和组织能力胜任力标准是组织能力的基础,.,第49页,实现人的能力价值最大化,能本管理就是以人的能力为管理核心，把能力作为重要的资源通过优化配置及各种行之有效的管理，最大限度地发挥每个人的能力，把人塑造成为企业创造财富和价值的“能力人”，形成推动企业进步的巨大力量。能本管理强调强调企业所拥有人力资源的数量、重量、能力结构、成长方向及最终得能力效能，通过动态的管理人及人的能力，实现岗位职能的发挥与企业绩效的持续提升！,.,第50页,选人的流程,岗位分析或工作评价确立胜任力标准测试、评估,.,第51页,如何用人、留人,知人善任、能级匹配团队协作致胜用好不同发展阶段的员工激励策略职业生涯规划与发展人才培育与储备在管理中塑造员工行为,.,第52页,团队致胜四个互补,年龄互补性别互补能力互补人格互补,.,第53页,做一个知人善任的管理者,每一种人格都很重要