企业平衡计分卡关键绩效指标BSC-KPI和绩效管理

关键绩效指标和绩效管理战略是行动。为什么绩效评估如此重要？什么是平衡计分卡？什么是KPI？平衡计分卡与关键绩效指标的关系什么是绩效管理？战略目标与绩效管理绩效管理现状与问题概念、目标、特征、任务、职责、内容、过程、结果企业绩效管理的应用实例、目录、为什么绩效衡量如此重要王的旅行故事王开车走了很长一段路，车上的速度计和燃油表都坏了。他已经开了几个小时了，只能用他的手表和里程表来估计他开得有多快。在被交警拦下并收到超速罚单之前，他一直确信自己在限速范围内。所以他放慢车速，开了两个多小时，仍然根据他的手表和里程表估算车速，但他又被警察拦住，并得到了另一张罚单。在接下来的旅程中，王开得更慢了，他确信自己再也收不到票了。一个多小时后，汽车停下来，汽油用完了！为什么绩效评估如此重要，为什么小王的旅程如此艰难？车速里程表和燃油表缺乏判断车速的依据超速罚单许多企业，如小王，都是事后诸葛亮，判断自己的经营是否达到了目标，如财务业绩不佳，失去重要客户等。为什么绩效评估如此重要？灵感：测量对于直接控制行为和间接控制性能都非常重要正如速度计反映了王在加油机上的实力的影响一样，几个关键的测量指标对于跟踪企业的运行和性能改进有很大的帮助，正如速度计和油量表看起来是相关的，但实际上不准确的指标用处不大，而且可能会阻碍企业性能的提高正如里程表和手表的选择是错误的。然而，放弃重要指标可能会导致企业的业绩下降，就像上次汽油被用完而企业只能根据事后指标来运营一样，如失去重要客户、财务业绩不佳等。它不是很有效。接受罚款和用完汽油对汽车驾驶来说是非常昂贵的。如果你不能测量它，你就不能管理它。-罗伯茨。卡普兰经理的工作可以大致概括为五个基本要素：设定目标、组织、动机和联系、测量和人的发展。管理者必须建立各种衡量尺度在影响组织绩效和组织中人员绩效的因素中，恐怕没有比衡量尺度更重要的因素了。彼得德鲁克(Peter Drucker)，关于测量，业界流行的格言，为什么性能测量如此重要？什么是平衡计分卡？什么是KPI？平衡计分卡与关键绩效指标的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理现状和问题概念和目标企业绩效管理的特点和任务、职责、内容、过程和结果应用实例和内容如果我们进行深入调查，我们会发现财务报告的有效性正在下降，其对公司实际价值的衡量也越来越片面。因此，我们开始减少对它的关注，并寻找其他方法来衡量无形指标，如研发、客户满意度、员工满意度等。-史蒂夫沃曼，前证券交易委员会主席，1997年4月7日。平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰和诺兰诺顿研究所所长大卫诺顿于1992年共同开发的。70%的1000强企业使用平衡计分卡。例如，美孚在1992年和1993年亏损，平衡计分卡在1994年开始实施，自1995年以来成为该行业的第一个。在1999年与埃克森合并后，它现在是世界上回报率最高的500强公司。平衡计分卡最具创造性的一点是，它可以根据因果关系在一张地图(即战略地图)上描述战略目标、关键成功因素以及战略和战术行动计划。战略地图不仅使战略一目了然，而且使公司战略的横向和纵向沟通非常简单。这也使得公司的预算和资源配置更加科学合理。平衡计分卡可以解决公司内部各部门之间的冲突和不协调。它是一套科学的管理和控制系统平衡计分卡，平衡计分卡，平衡计分卡从财务，客户，内部业务流程，学习和成长四个平衡的层次将公司的战略目标转化为具体的指标和目标，并考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，通过一系列指标和目标以及它们之间的联系来反映企业战略，并将其转化为企业的日常行为，从而成为企业战略实施和管理的工具。BSC提供了一个将战略转化为运营项目的框架，BSC是一个设定企业绩效目标的有效工具，客户如何从客户的角度看待我们，我们在哪些领域取得了内部业务的领先地位，创新和学习我们能否持续改进和创造价值，我们如何在财务方面面对股东，KPI，销售毛利率，人均税前利润，新产品销售比例，废弃项目比例， 变更项目进度的关键员工维护培训计划以实现员工满意度，销售计划的准确性及时完整，可用性及时，新产品开发周期中的产品质量合格率，制造成本降低率，市场份额，新市场开发，客户投诉率，关键客户维护率，投诉处理的及时性，平衡计分卡的财务指标和每个指标都是因果链的一部分。 最终结果是提高财务绩效。因此，财务目标成为平衡计分卡所有其他指标和目标的核心，并与其他层面的活动相联系。我们如何面对股东？平衡计分卡客户指标、平衡计分卡，帮助企业识别和衡量他们想要带给目标客户和细分市场的价值主张，使企业能够根据目标客户群和细分市场调整客户指标，从而将企业的使命和战略转化为目标客户和细分市场的具体目标。顾客对我们有什么看法？平衡计分卡内部业务流程指标，在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自满足股东和目标客户期望的明确战略和目标，从而使企业能够识别必须表现良好的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，通常需要首先建立内部流程的价值链：价值链从创新流程开始，然后是业务流程，最后是售后服务。内部业务流程指标是基于价值链中的各种流程活动而建立的。在哪些方面我们必须比别人更好？平衡计分卡强调学习和成长指标对企业未来发展的重要性。如果一个企业想要实现长期的战略和财务目标，它必须投资于它的基本框架员工、信息系统和程序。企业能否实现其财务、客户和内部流程目标，取决于其学习和成长的能力。我们能持续改进和创造价值吗？如何通过平衡计分卡、战略目标、制造企业平衡计分卡、销售额利润、税前销售额利润率、新产品销售额比率、ISO9000实施目标完成率、计算机化施工进度绩效管理实施进度关键员工维护率、培训计划完成率、新业务计划完成率、产品质量合格率、成本目标完成率、应收账款管理目标完成率、市场份额、客户满意度、品牌质量、服务利润来达到目标.有效的客户投诉数量，及时处理客户投诉，财务，创新和学习，客户，内部业务，为什么绩效评估如此重要？什么是平衡计分卡？什么是KPI？平衡计分卡与关键绩效指标的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理现状和问题概念和目标特征和任务职责内容过程结果应用企业绩效管理实例，内容，什么是关键绩效指标？关键绩效指标关键绩效指标或关键绩效指标文件来源、访谈来源、发现、结论、建议、报告、事实收集、检查和确认、诊断、处方、数据收集、分析、报告撰写、跟踪改进、平衡计分卡的设置和关键绩效指标的实施，平衡计分卡作为改进的指标，可以使企业确定必要的措施来改进其业务。客户投诉率、产品质量合格率、销售计划准确率、废弃产品比例、制造成本降低率、产品开发周期、产品质量、成本、开发缺陷、生产缺陷检测不足、环境问题、产品开发和销售计划过多、产品开发周期过长、生产流程不合理、平衡计分卡指数、薄弱环节、关键绩效指标、可能原因，以及、优先行动清单、行动清单1。_ _ _ _ _ _；2._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；3._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；4._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；5._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；6._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _；7.，索引目标设置方法，历史数据方法，历史基目标，外部索引标记，内部索引标记，理论目标，索引目标设置方法，1。历史数据法，历史基础目标，以历史数据为基线，并在此基础上设定改进目标。优点：易于实施，所以最常用的缺点是：忽略与外部竞争对手的比较。2.外在指标，以行业最佳为基准，通过对行业最佳的研究和分析，找出企业自身的不足和差距，并制定改进措施。尤其是，竞争对手的分析对于公司保持竞争力极其重要。缺点：很难确定比较公司。有必要确保收集的数据有意义，尤其是当数据来自不同行业的公司时。否则，无法进行比较，很容易引起争议。3、指标目标设定方法。内部标杆，类似于外部标杆方法，在公司内部的不同部门寻找最佳，并在此基础上为其他部门设定目标。优点：易于收集和比较缺点：减少了对竞争对手的关注，采用了指标目标设定方法，以及4。理论目标法已经被用来分析公司的业务应该如何改进，应该通过优化或模拟的方法达到什么样的目标。全面的理论分析有助于评估一项活动的主动性如何影响企业运营的所有部分。指标目标设定法，为什么绩效衡量如此重要？什么是平衡计分卡？什么是KPI？平衡计分卡与关键绩效指标的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理现状和问题概念和目标特征和任务职责内容流程结果企业绩效管理的应用示例、内容、集团平衡计分卡、集团部门关键绩效指标、公司部门关键绩效指标、职位关键绩效指标、集团二级组织关键绩效指标、职位关键绩效指标、支持、分解、分解、分解、分解、支持、支持、支持、支持、平衡计分卡与关键关键关键关键绩效指标、关键绩效指标、关键绩效指标之间的关系为什么绩效衡量如此重要？什么是平衡计分卡？什么是KPI？平衡计分卡与关键绩效指标的关系什么是绩效管理？战略目标和绩效管理绩效管理现状和问题概念和目标特征和任务、职责、内容、过程和结果普华永道应用企业绩效管理的实例和内容，于2004年对中国150家公司的三类人员(员工、人力资源管理人员和高级管理人员)进行了绩效管理实施状况调查。绩效管理的现状，各级人员对绩效管理体系的满意度，被调查的员工认为公司的绩效管理体系支离破碎，执行力有限。绩效管理的现状，高层管理人员和员工在目标设定上难以达成共识，管理者往往缺乏对员工的技能或素质的评价；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效提供考核数据。绩效管理体系设计过于复杂。员工心态通常与报酬或金钱直接相关，不受贫穷和不平等的影响。比例控制仍然是每个人头痛的焦点。很难比较设定不同目标的规模和难度绩效管理是获得更好结果的一种手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜能，使他们在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理。它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。绩效管理：目标：通过对企业业务目标的分解和定期跟踪，实现企业的战略目标，促进组织/个人能力和绩效的提高，为利益分配和培训提供依据，最终实现企业、各级组织和个人的绩效目标，强化企业的价值导向。运用绩效规划、绩效过程指导、绩效考核和绩效改进措施，不断提高绩效和提升技能。绩效考核结果，作为福利分配(工资、奖金确定、职务升降、精神鼓励、培训和培训)和岗位分配的依据；绩效改进措施作为培训的输入。不执行绩效管理的缺点将影响组织氛围：清晰性-员工不知道组织的愿景和目标，团队运作的程序、方法和期望，以及他们努力的方向和程度。标准-员工看不到管理层制定的标准和挑战性目标，缺乏激励他们热情和努力的迹象；责任员工不知道自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的提升因素；报酬无法客观、全面、实事求是地评价员工，导致分配与实际工作绩效不一致，影响员工的工作积极性。绩效管理：目的，绩效管理的好处：对于管理者来说，绩效管理是一种员工提前完成工作的投资，使管理者更好地了解工作本身和做这些工作的人；在与员工就工作目标和结果保持良好沟通的同时，经理也为新想法和改进方法创造机会。通过肯定做出积极贡献的员工，我们将强化优秀的工作实践，并鼓励表现出色的员工。及时发现问题，提升表现不佳的员工，提高他们的技能和绩效；熟悉专业绩效管理，愿意承担更多责任。绩效管理：目的，绩效管理的好处：对于员工来说，绩效管理将使员工对工作和工作职责有更好的理解。当鼓励与员工双向沟通时，员工将对工作目标有清晰的理解，并知道如何达到和超越它们。员工可以及时获得对工作表现的反馈，从而提高工作效率。当绩效评估工作做得好的时候，员工的焦虑就会减少，因为他们知道自己的工作是如何完成的，并且能够及时学会改进和提高。定期评估使员工不再对评估结果感到惊讶。绩效管理：目的，绩效管理与人事考核的区别，绩效管理：特点，明确组织目标，将组织目标分为部门、团队和个人目标；这是一个连续而渐进的过程，在这个过程中，绩效会不断提高。依靠达成共识，而不是控制和胁迫；鼓励员工自我管理；上下级之间有双向、公开和诚实的交流。需要持续的反馈；绩效和财务奖励不是绩效管理的主要考虑因素。绩效管理原则，绩效管理：特点，1。为了实现明确的目标和强大的组织决心，给经理们以信心，经理们会觉得在绩效管理上投入时间和精力是值得的，员工也会对使用绩效管理来改善行为和绩效感兴趣。2.绩效分析为组织提供全面准确的工作职责；收集具体的工作信息(信息类型、来源、收集方法和时间)。3.绩效测量绩效测量结果为决策者提供了有效的信息。一个有效的绩效管理体系的三个特征，绩效管理：特征，绩效管理：主要任务，确定岗位的关键绩效因素，确保每个岗位都有明确的关键绩效指标；在工作表现和公司战略、目标和价值观之间建