企业文化诊断报告

南青集装箱班轮有限公司的企业文化诊断报告显示，学习就像逆水行舟，不进则退，你的心就像放马在平原上，放手比接受容易！项目流程，为项目启动数据收集设计内部访谈问卷，第1-7天，第8-14天，第15-21天，第22-28天，第29-35天，第21/2-27/2天，第28/2-6/3天，第7/3-13/3天，第14/3-20/3天，第21/3-27/3天，数据收集，问卷分发，恢复，输入，分析，Mars团队讨论，第二次访谈转移站调查外部访谈文化与中层和基层管理人员的18次面谈；办公室采访了12个人。对普通员工的11次采访；结果：共进行了48次访谈，发放了227份问卷。共收集了187份问卷。2份无效问卷；火星小组讨论一次；结果：南青公司企业文化调查问卷分析报告，一人复试；中转站将进行一次调查。与客户和合作伙伴的3次访谈；结果：南青公司企业文化诊断报告，火星小组讨论一次；结果：南青公司企业文化设计报告，高层领导交流4次；结果：南青公司企业文化大纲，引言，文化概述，文化现状，文化成因，文化塑造，文化内涵，文化功能，优秀文化，企业文化，回答三个关键问题，什么样的企业文化该做？你为什么要做企业文化？什么是企业文化？文化的来源，文化的定义；文化分层；文化是组织的空气。文化是管理的有效保证和有机环境。文化优于制度；文化有利于权力下放；文化内部平衡差异，统一形象；突出企业文化共性；优秀文化的价值取向；优秀企业积极适应市场，以把握机遇。杰出的企业家是钟表制造商。企业文化作为一种新型高效的企业管理理论，起源于20世纪70年代的美日企业比较研究，当时美国失去了与日本企业的竞争。面对严峻的形势和挑战，美国企业管理学者开始对美国和日本的典型企业进行比较研究，希望探索其中的奥秘。在对两国企业的生产和发展进行比较研究后，专家发现，美国和日本企业之间的差距不在于技术、设备和资本等物质因素，而在于两种企业文化之间的差异。日本企业普遍具有较强的凝聚力，员工具有较强的敬业精神，企业团结、协调、踏实、自律，具有较强的适应性和适应性。所有这一切都归功于日本企业文化的概念“企业文化”，它融合了西方理性和东方精神。美日企业比较研究的基本结论是，他们应该重视“硬件”管理和“软件”管理。日本企业管理艺术的作者(理查德帕斯卡和安东尼阿托斯)指出，日本企业成功的秘诀在于硬管理和软管理的有机结合。作者还在书中提出了一个框架管理模型，即“7S”管理模型，即，战略战略，结构结构，系统，风格风格，共享价值，员工，技能技能，战略：包括计划和措施，这是指企业如何获得和分配有限的资源，以实现预定的组织目标；结构：指企业的组织模式；系统：指企业内部信息传递的程序和形式；人员：指企业的人力资源状况；风格：指企业领导者和管理者的行为风格和企业的传统风格；技能：指关键人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人们并将员工的个人追求与企业的组织目标相结合的价值观或最高目标。前者“3S”:管理的硬件，后者“4S”:管理的软件，即企业文化。日本企业的成功因素是更加重视四个软S，而更加重视三个硬S；然而，美国企业在管理中过于强调三个S，而忽视了四个软S。在知识经济时代，文化管理已经成为企业管理发展的必然趋势。它是现代管理和科学管理相结合的一种新型管理。南青公司目前的管理现状呈现出经验管理和现代管理相结合的混合管理模式。它需要过渡到一个新的管理阶段，将现代管理与文化管理、经验管理、科学管理和文化管理结合起来。个人经验、直观的指挥、理性的管理、严格的规章制度、严格的监督、过度的奖励和重罚、理性管理和非理性管理的有机结合、以人为本的共同价值观、工业经济、手工业经济、工业经济、知识经济、现代管理、理性管理、科学决策和关注人的情感需求、工具型人、经济型人、社会型人、主人、18世纪末-19世纪末、19世纪末-19世纪40年代。二战后至20世纪80年代，自20世纪80年代以来，企业文化一直是社会文化和企业行为的混合体。这是团队经验的学习产品。社会文化、企业行为、企业文化、外国学者的文化观点、企业文化是在企业成员之间互动的过程中形成的，被大多数成员认可，并被用来教育新成员的一套价值体系(包括使命、愿景、核心价值观等)。)。33，354埃德加扎因，美国麻省理工学院教授，资料来源：北京大学的纵向和横向数据库，北京大学的纵向和横向文化观，源自企业核心价值观的企业文化，具有持续认知模式和习惯行为模式。这种认知和行为模式使员工彼此达成共识，形成心理契约，成为员工思想和行为的基础。根据国内学者的文化观点，所谓企业文化是企业相信并依附于实践的价值观念，即企业相信并倡导并在实践中实际实施的价值观念。清华大学的韦杰教授说，企业文化从内到外可以分为四层：精神层、制度层、行为层和物质层。变化的程度从困难到容易，从制度层、行为层到物质层。物质文化：生产产品、提供服务的工作环境、企业建筑企业标志、报纸出版企业广告、企业画册、行为文化：企业家行为群体行为榜样人物行为。制度文化：企业领导制度、企业组织结构、企业管理制度、精神文化：企业使命、企业愿景核心价值观、困难、轻松、变化、精神层面、阅读指导、文化概述、文化地位、文化成因、文化塑造、文化内涵、文化角色、优秀文化。对企业来说，文化是组织的“空气”，反映并作用于组织氛围，在企业管理中起着不可替代的作用。企业文化的导向作用体现了员工的共同价值观、理念和共同利益。它对每个员工都有强大的激励力量，能够引导员工的思想和行为实现企业的目标。企业文化的凝聚力使员工有责任感、自豪感和使命感，通过共同的价值观工作，从而增强他们的认同感和集体归属感。激励效果在“人人重视和尊重”的企业文化氛围中，员工的贡献将得到及时的认可、赞赏和奖励。公司宗旨和管理理念是良好的激励标准。约束效应企业文化氛围能够以一种无形的、非正式的和非强制性的方式约束思想和行为。美化优秀的企业文化不仅可以美化工作场所，还可以美化工作本身，从而满足员工对知识、美丽、幸福和新思想的渴望。协调效应可以协调公司内部员工和部门之间的关系，实现工作目标。要协调企业与社会的关系，实现“双赢”，从企业管理的角度来看，文化是实施内部管理的有效保证和有机环境，企业文化是做出战略决策的重要前提；同时，决策方法和程序也应适应企业文化。良好的企业文化可以提高管理的艺术质量，事半功倍。企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行的重要因素。组织变革首先要考虑企业自身文化的变化。员工管理的一个重要方面是使员工能够接受并认同企业中常见的价值观。与现代企业管理系统相比，确保管理、决策、决策执行、组织管理、人力资源和管理人员的最有效方法是通过文化的象征性和暗示性作用，引导人们的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展。制度迫使人们达到标准，文化引导人们超越标准。东南亚企业倡导的柔性管理认为，用权力实现管理目标的刚性管理是最后的手段。企业还应倡导一种文化管理，以员工的内心反省、自我意识和自律为内在动力，让员工忘记制度的约束，促使员工超越标准，超越自我。制度管理，文化管理，监督和控制为动力，自我意识和自律为动力，渐进式管理，跨越式管理，软指导，硬约束，标准线，死亡线，常青线，求同存异，共同文化，三权分立，利润不分散文化管理有助于授权，一个企业一旦分权，就会有“管理者”和老板之间的竞争。根本原因是缺乏文化，他们之间没有共识。个人目标和企业目标之间没有融合。一个企业变大后，如果老板掌管一切，就会影响效率，而不会有所作为可一个分权，36个分公司经理就有35个贪污100多万元，因为彼此之间没有文化认同，一个分权就分散注意力，形成一个“附庸”，老板为什么不把我放权呢？作为企业分权的一个例子，企业文化也起到了“内部平衡差异和外部统一形象”的作用。企业文化、管理风格和理念、劳动关系、工作机会、组织职能、薪酬和福利制度、同事关系、内部平衡、企业文化、产品意识、分销支持、媒体手段、人际沟通、外部团结、企业的正式政策以及每个员工的想法和态度都会有所不同。外界对企业从媒体获得的理解与从人和产品、阅读指导、文化概述、文化现状、文化成因、文化塑造、文化内涵、文化功能、优秀文化获得的理解之间的差异。纵观优秀公司的企业文化，我们可以发现许多共同点。每个优秀企业长期卓越的根本原因是他们创造和发展了一套独特的文化品质。优秀企业的独特文化品质往往是在公司发展的早期形成的。优秀企业文化的发展离不开一两个有个性的强有力的领导者。优秀企业文化体现了创业领导者的核心价值观，体现了一套实现核心价值观的实用方法。优秀的公司会更彻底地向员工灌输他们的核心价值观，并营造一种强烈倡导他们核心价值观的氛围。一个好公司的文化传统是如此之强，以至于你别无选择，只能遵从它的规则或者找另一份工作。即使创办企业的领导离开了他们在公司的岗位，每个人仍然尊重企业文化所体现和保护的核心价值观，因此公司活得很长。优秀的企业往往有超越利润的核心价值取向。默克制药公司，我们永远记得药品是为病人生产的，药品是为人们生产的，不是为了利润，而是利润总是如期而至。我们记得越多，利润就越大。索尼公司已经建立了一个工作场所，让工程师们能够感受到技术创新的喜悦，不要忘记他们的社会使命，按照他们的意愿工作。重建日本，弘扬民族文化。这样每个人都可以团结起来，形成一种坚定的集体主义精神，那么公司肯定会有无限的乐趣，创造无限的利润。惠普公司(Hewlett-Packard Company)，一群人聚集在一起，以我们称之为公司的形式存在，以便集体实现一项仅靠个人力量无法实现的事业利润背后的动机实际上是做某事的愿望。惠普的存在是为了向公众提供独特的、有目的的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具。1950年，乔治默克公司和默克医药公司的创始人，1946年，索尼公司和1960年，分别是戴维帕卡德和惠普公司的创始人。优秀企业最重要的核心原则之一是强调企业自身的长期存在价值。利润不是唯一的目的和最高的目标，而是实现企业生存和其他目标的手段。它给企业带来了更多的想象空间和更持久的生命力，使企业真正享受到长期的繁荣和超越利润。这不是为了逃避利润，而是为了获得与其自身贡献和贡献相一致的合理利润。它通常会主动适应环境的变化，并以活跃市场的概念来抓住机遇。我们公司确实“撞”了一些新产品，但永远不要忘记，只要你想前进，你只能“撞”。3M公司的失败是我们最重要的产品。大事往往是从小事发展而来的。但是因为你无法预测哪些小事会变成大事，所以你必须尝试做很多小事，并给予员工尝试所需的自由。适应性强、目光远大的公司会进行大量实验，以抓住机遇并保留有效的结果，而不是实施经济天才制定的战略计划。详细的计划通常会失败，因为环境在不断变化，通用电气的韦尔森强调计划运气的战略思想。柯林斯/波拉1994 阿里德赫斯1997 约翰逊&约翰逊公司和杰出的企业家更喜欢做钟表匠而不是报时员。我们必须改变对成功公司的看法。我们不再认为公司是销售产品的工具，而是开始认为产品是销售公司的工具。通用电气的第一任总裁科芬没有发明任何产品。然而，重要的是他建立了通用电气实验室，这是美国第一个工业研究实验室。发明了交流系统的西屋电气公司的当代总裁只能报时，而科芬制造了一个永远报时的钟。 Collins/porras，1994，惠普的两位创始人很快完成了从设计产品到设计公司设计的过渡，这有利于伟大工程作品的生产。一位采访者在1973年写道，惠普的董事长通过战略创造了公司，并偶然创造了计算器。 Collins/porras 1994年，我在公司的角色首先是一名设计师，以及如何使组织结构适应企业的发展。第二个是牧师，他不断鼓吹让员工接受企业文化，将员工自身价值观的体现与企业目标的实现结合起来。张瑞敏1999，引言，文化概述，文化地位，文化成因，文化塑造，精神文化，制度文化，行为文化，物质文化，精神文化是企业的灵魂。优秀的企业必须建立科学、系统、清晰的价值体系来引领企业健康有序发展，使命：企业为什么存在？核心价值观：与什么样的凝聚力？愿景：你将成为什么样的企业？一方面，核心价值观成为连接使命和愿景的桥梁。另一方面，它反映了管理哲学、企业精神、企业风格和员工意识等文化特征。在南青公司过去20年的发展过程中，许多优秀的文化理念被“铭记”，激励着南青人向前迈进。资料来源：问卷(样本：所有工作人员)。问：你认为南青公司目前的价值取向如何？(限3项)，南青公司目前的价值取向：一是合作共赢(32.97%)；