QCC品管圈培训讲义(ppt 3)

为什么参观日本的NO.1日本的工厂的人很惊讶，在工厂里，在办公室里，到处都是干净整洁的工作环境。 工厂正面的墙壁上经常有“整理、整顿、清扫、清洁、素养”这样一句大话。 这是近十年来世界上很多企业竞相学习的“5s”。 全体员工从上往下推进5s。 做好事情就是养成“精练”事物的习惯，不要错过细节。 质量管理小组(QualityControlCircle，QCC )除了上述“5S”运动对世界企业界有相当大的影响外，质量管理小组、提案改善、思想风暴等都从最底层的员工那里提供了很大的贡献，特别是质量管理小组的影响更大。 50年代，统计手法受到日本企业界的重视，对基层员工进行使用方法的教导。 从60年代开始，问题改善技术、目标管理和激励管理的方法，使日本企业巧妙地结合了挑战游戏，质量管理环(QCC )也相应产生了。 在日本，品管圈的流行，不仅存在于企业中，也存在于大部分的行业中，带来了很大的意义和效果。 质量管理圈可以自主改善团队活动，鼓舞各成员积极活动，鼓舞士气，解决问题，挑战目标和目的。 一般人在还不知道QCC的时候，总是有着无法预测的感觉，经常听别人说话，很有效果，特别是对于解决问题的方法，QCC确实是一种科学实用的管理工具。 但是，在等待初次接触后，感觉很简单，没有什么高深度的学问，所以忽视它，是很多企业主管忽视QCC，推进QCC活动，形式化为高级主管不了解，不支持，推进QCC活动的最常见原因。 解读QCC，质量管理环是指同一个单位的人(6人左右)，为了解决工作问题，突破工作业绩，自动建立小组(环)，分工，以质量管理简单的统计方法为工具进行分析，解决单位的障碍问题，达到业绩改善的目标。 在通常的品管圈讨论会上，大约1个月2次，一次大约12小时，可以利用上班时间和下班后的时间。 一般来说，各个改善主题从提出到解决问题，都要达到最初的目标，时间最好在6个月以下。 达成的结果和改善的过程用质量管理手法的图表表示出来。 成果卓越的质量管理部门经过甄选，可以在公司质量管理部门发布会上参加竞赛。 薰助品管环的活动，除了改善工作质量，解决部门问题外，更重要的薰助品管环的活动，是对员工进行质量管理手法的指导，把改善的工作变成工作游戏，在改善的过程和成果出现后，通过惊喜其成果，达到鼓舞士气的目的。 因此，推进质量管环应取得以下效果：1.鼓舞士气，营造开朗积极的工作氛围。 2 .通过质量管理方法的应用和经常性探讨，可以刺激员工潜力，预防问题的发生，提高解决问题的能力。 3、加强团队意识，提高目标意识，可以提高团队工作绩效。 QCC、质量管理圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术和问题分析技术的综合体。 不仅能解决部门内的障碍问题，还能达到鼓舞士气的效果。 推进qcc，事前相关人员应当进行以下教育培训：1.统计质量管理的7种方法。 2 .对qcc的认识。 3 .推动活动的方法。 4 .与会者的注意事项。 5 .圈长应按照以下顺序进行：如何推进质量管理圈，QCC，该部门内，57人最合适。 环长、环长是未来环的灵魂人物，希望具有一定的领导能力和专业能力，所以成为管理职位最合适。QCC自主参与，但是，圈长在QCC运营过程中，具有引导圈员和必要的约束能力。 步骤1 :构成质量控制环，选择环长度。 当某公司首次推进质量控制环时，最好对公司内有QCC环长的可能性或有条件的人进行质量控制环方法的训练。 培训内容为上述5项。 在培养了这些重要的QCC总体成功轮长后，公司应指定少数部门建立QCC模型，在这些少数领导轮的运营过程中，公司应关心、支持、顺利运营，营造气氛。 以这些成功的模范社团为种子，有经验可以指导其他社团的成立。 就这样，在企业内逐渐开花。 匆忙，准备不周，最后不要流于形式。 第一个倒圆角必须具有倒圆角名称。 圈名就像给人取名或给企业取名一样，给人生命，珍惜。 起了名字，没有一定的规定，严格地说不管是战场，还是活跃，只要社团成员达成一个共识。 在初次的社团会中，社团成员之间创造了共同的氛围，在善意的氛围中，利用大脑的动摇可以选择符合自己社团个性的社团名称，在决定社团名称后，可以向公司外部发表并注册。 步骤2 :命名。 在第二次会议上，社团成员各自要讨论个人收集的部门内的问题。 一般来说，职场问题大体上是：1.高效率问题4 .成本问题2 .质量问题5 .服务问题3 .浪费性问题讨论问题时，社团长应该注意社团成员对工作的本质目的考虑问题，避免讨论问题出错。 步骤3 :把握部门内的问题点。 经过步骤3，社团成员们必须决定解决问题的顺序，达成共识，决定首次挑战的题目。 此时，环长要注意能否解决环员们提出的问题。 有些QCC环球员喜欢高飞车，从一开始就超越了解决能力，经历了失败和挫折，失去了自信和斗志。 完全在第一场比赛中战败了。 因为主题的决定必须谨慎。 虽然提到推进QCC，但除了采用药物助产方法解决问题外，鼓舞士气的效果更为重要。 步骤4 :确定主题。 失败的情况下，社团主任也必须负责维持军心。 有句名言：“失败不只是因为后悔，而是因为交了学费”。 更何况“获得经验来自一切战争”这个词，在同意改善的主题后，必须确定改善的目标。 制定目标之前，必须知道现状如何，改善的空间有多少。 目标是通过大家的努力达成，同时采用5W2H的方法。 步骤5 :设定目标，做什么，即主题项目和目标值(数据)。 who :谁来干，也就是说社团成员要分工，各有各的部门。 Where :在哪里进行，即进行的地方和合作部门。 When？什么时候决定阶段性的做法和计划的进展？ 为什么要做这个目的？ Howtodo :怎么做，即计划设计方法。 Howmuch (成本如何？ 换句话说，要花多少钱？ 制定目标，必须掌握目标管理的SMART原则。 Specific:的目标必须明确，主题必须明确。 Measurable :目标是以数据为目标。 Attainable :目标是可以努力达成，不能订购的目标。 Relevant :目标是集团和个人需要的。 TimeTable :目标的实现、测定时常进行。 规定的目标必须经全体人员同意后成立。 制定目标后，全体人员要研究实现目标的具体方法，各个方法由社团成员分担负责。 所有方法都需要安排。 每个小组的人员对应于分配的任务工作计划。 计划的进展情况，可以用检查表定期检查。 步骤6 :制定实现目标的工作计划。 步骤7 :掌握改善主题的要点。关于改进主题，使用层次法统计必要的资料，使用柏拉图法分析原因和原因，确定重要的项目。 改进工作必须从重要项目着手。 步骤8 :探讨原因。 某些结果的形成，一定有原因的存在，必须找到原因。 正如医生开的处方，一定要找到确切的病因。 对症疗法有效果。 此时，可以使用鱼骨图法，全员使用脑震荡术，在会议中进行脑会议，逐一发现可能的原因，最后决定几个主要原因。 为了避免原因过于偏离改善，对于专业的改善主题，请社团也邀请具有这方面专业技能的人员，提供支援，为原因的把握和今后的对策提供可行的方法。 步骤9 .提出对策前的步骤利用鱼骨图明确了改善主题的主要原因，接着提出了消除原因的项目，研究了改善计划表。 内容包括“1 .改善项目(原因)2.发生的原因”。 3 .对策措施。 4 .对策措施负责人。 5 .预计完成时间。 不同的改善项目根据情况由相关人员分担负责，两人一组也可以采取相同项目的对策。 需要注意的是，提出的对策尽量不花钱，需要具体的方法。 做法要慎重考虑，不要在改进过程中随意改变，影响整个工作计划。 在工厂内，对于对策的做法，使用散布图、检查表或简易实验法，进行做法和效果的调查，在理解轮廓的基础上，提出更具体的对策。 步骤10 :实施对策。 提出对策实施方案后，应当提出具体的实施方法。 实施前召集有关人员进行说明和教育培训。 了解有关人员并获得正确的教学方法，是实施过程成败的关键。 在实施过程中，负责专业责任的社团成员应当负有指导责任，在此过程中控制正确的做法。 步骤11 :效果确认实施中，监督者可使用“实施审查表”(表4-1-1 )进行审查。 效果确认最好使用规制图、直方图、推移图。 特别是推移图实用、简便。 从图(或表)可以看出对策的结果是如何达到预定目标还是不理想。 在不太理想的情况下，应该再研究，原因是错误的，对策是错误的，此时应该再次返回步骤8的研究原因，还是应该返回步骤9的提案对策，应该再重新做一次。 这种PDCA管理周期具有耐心，最终可以达到预期的效果。 步骤12 :效果维持了部分质量管理部门的工作改善，实施的对策成功后，由于没有把做法修订为新的标准，可能没有多少时间，人的交换，新的做法没有完全持续下去，第一次取得的成果再次成为东流，这是令人遗憾的。 改进对策取得成果后，必须修订作业标准或者制作作业标准书。 这样可以保持原来的效果，此方法将保持管理。 步骤13 :经济圈员努力总结并发表取得的成果后，努力过程、使用的方法和取得的结果用图表方法发表，一方面得到部门负责人和公司的肯定，另一方面，经济圈员们可以共享这个成果。 下面提供几个质量管理环发表的方法：1.说明选定活动主题的理由。 2 .改善目标和成果。 社团活动的过程将在后面介绍，讲述取得了多少成果，可以将实际成果与预期成果进行比较。 3 .说明取得的成果或成果不理想的原因。 4 .说明社团活动的经过。 在说明的时候叙述了主要的步骤，不太麻烦。 5 .发表时，应尽量使用视听教材和工具加强注意力。 6 .发表时，我会带来更有趣的东西。 企业的主体是人，企业竞争的成败也取决于人。日本汉学大师安冈正笃先生有这样一句名言：心态改变，态度改变，习惯改变，人格也改变，人格改变，人生也改变。 (1)品管圈的意义和启发，我国孙子兵法曾经这样说：“道主，用其民，先后做大事。 “这也是我们现代人常说的激励团队士气和团队合作。 现代企业竞争激烈，各阶层员工每天工作紧张无聊，企业主管们不苦心鼓舞士气，鼓舞士气，但效果有限。 特别是70%以上的基层员工，除了每天都重复着单调的工作外，无法发挥更大