管理学决策与计划.ppt

案例,一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？,第三单元决策与计划,第一节决策理论一、决策的基本概念二、决策的特点三、决策的步骤四、决策的分类五、决策的影响因素六、决策的方法,一、决策的基本概念,1、含义：指为了达到一定的目标，从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。1996年杨洪兰,2、决策的定义有广义和狭义之分。狭义的决策：指在备选方案中选择一个实施的方案。决策的核心是选择广义的决策：决策是一个过程西蒙将这一过程阐述为四阶段：探查环境，寻求要求解决的条件创造、制定和分析可能采取的行动方案从可利用的方案中选出一个特别行动方案对过去的抉择进行评价,3、所谓决策，是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。周三多1999年4、管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。路易斯、古德曼和范特1998年,对于该定义，可以作如下几种理解：（1）决策的主体是管理者因为决策时管理的一项职能，管理者既可以单独决策，也可以和其他的管理者共同作出决策。（2）决策的本质是一个过程决策的过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。（3）决策的目的是解决问题或利用机会决策不仅仅是为了解决问题，有时候也是为了利用机会。,二、决策的特点,1、科学性决策必须尊重客观规律、尊重科学，从实际出发，实事求是。2、信息的准全性是指为决策所所搜集的信息应该尽可能全面地反映决策对象的内在规律和外部联系。3、可行性决策的目的是为了知道未来组织的活动，所以决策必须在现有条件下切实可行。,4、选择性决策最显著的特点之一就是它在多个备选方案中选择最优或满意答案。这也对方案的制定、选择标准的确定等决策者的判断力提出了更高的要求。5、过程性组织决策不是选择与决定哪一瞬间的行动，而是应理解为一个发现问题、分析问题、解决问题的连续过程。6、风险性决策是一种待风险的管理活动，任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的。决策者对所做出的决策能否达到预期的目标，不可能有百分之百的把握，都要冒不同程度的风险。所以说决策具有风险性。,三、决策的步骤,1、确立问题（诊断问题识别机会）确立问题是决策的前提，是确定目标的基础。确立问题首先要识别问题，领导者识别问题的关键是将事情现状与标准进行比较。2、确定目标（明确目标）目标是决策的方向，管理者确定了要解决的问题，就要针对问题确定决策目标。决策目标确定后，可依据价值准则来对目标进行判定。常用的价值指标有三类：学术价值、经济价值和社会价值。,3.拟订方案决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。多方案比较是做出科学决策的基础。方案拟定通常有两条途径：一是经验，二是创造。4.方案评估(筛选方案）方案评估是对方案进行分析和论证，以便挑选最有效、最恰当的解决问题的措施。评价和比较的主要内容有：方案实施的可行性；方案实施可能带来的影响；方案实施的风险性。,5.方案选择对各种备选方案进行综合评价，最后由组织决策者选出或归纳出“满意”方案。“满意”的决策应当符合3个标准：全局性标准；适宜性标准；经济性标准。挑选方案的方法：经验判断法；研究和分析法；模拟实验法。,6.方案实施（执行方案）方案实施是将决策意图传递给有关人员并得到他们采取行动承诺的过程。7.追踪评价方案执行后，应根据决策目标，检查所实施的方案是否达到了预期的目标，为今后的决策提供信息和积累经验。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施，一旦发现偏差的发生与决策的前六个步骤有关，管理者就应该重新回到前面的步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这种意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。,四、决策的分类,1、按决策的重要程度：战略决策、战术决策、业务决策2、按是否具有重复性：程序化决策、非程序化决策3、按参与人数多少：个体决策、群体决策4、按决策的性质：确定型、风险型、不确定型5、按决策的起点：初始决策与追踪决策,1、按决策的重要程度,战略决策高层管理者战术决策中层管理者业务决策基层管理者,2、按决策的重复程度,程序化决策：重复出现的、日常的例行事务如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生的如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关闭一个亏损的分厂等。,3、按参与人数的多少,群体决策：由群体成员集体作出决策个体决策：决策者依靠个人的经验、个人所掌握的信息以及根据个人的价值判断所进行的决策活动,4、按决策的可靠程度,确定型决策风险型决策不确定型决策,是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策,是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。,是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。,5.按决策起点,初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的决策。追踪决策：当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时，对原始决策目标及执行方案进行根本性修正的二次决策。,五、决策的影响因素,1、环境因素环境对组织决策的影响是不言而喻的,这种影响是双重的。环境的稳定性中低层管理者决策：环境较稳定，今天的决策仅是简单的重复昨天的决策高层管理者决策：环境剧烈变化，决策比较紧迫，组织需要对经营活动的方向、内容与形式进行及时的调整。,市场结构垄断程度较高的市场：决策重点是改善生产条件、扩大生产规模、降低生产成本竞争程度较高的市场：决策重点是关注竞争对手的动向、不断推出新产品、完善营销网络。买卖双方在市场的地位卖方市场：居于主动、主导地位；买方市场：居于被动、被支配的地位。,如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。,2、过去决策,3、决策主体的因素,个人对待风险的态度三种类型：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能对环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。个人能力认识问题的能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力,个人价值观任何决策既有事实成分，也有价值成分。能否做出正确决策很大程度上取决于实施成分的准确性。对所描述的事物所做的价值判断属于决策中的价值成分，个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。决策群体的关系融洽度影响较好方案被通过的可能性：关系好，容易通过；关系紧张，通过对方案可能是折中的方案，未必较好。影响决策的成本：关系紧张时，方案可能长时间议而不决，实施过程遇到的障碍也较多。,4、决策自身的因素,组织文化组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。,组织的信息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策的影响效率上。程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以获取质量较高的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。组织对环境的应变模式对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的，随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式，该模式指导组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等。,5、时间,美国学者威廉R金和大卫I克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。（决策问题的性质：问题的紧迫性和重要性等）,六、决策的方法1、集体决策方法头脑风暴法,头脑风暴法(Brain-storming)又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,头脑风暴法原则,1、庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2、欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3、追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。,4、探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。,“头脑风暴法”的一个有趣的案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。,有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决,名义小组技术,名义小组技术（NominalGrouTechnique）又称名义小组法，是管理决策中的一种定性分析方法。随着决策理论和实践的不断发展，人们在决策中所采用的方法也不断得到充实和完善。名义小组法适用情况：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。,名义小组法具体使用方式,管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,德尔菲法,德尔菲法(DelphiMethod)是人力资源需求预测方法之一，德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,德尔菲法的实施步骤,1、组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数一般不超过20人。2、向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。3、各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。,4、将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。5、将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。,2、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法,企业经营单位组合图,政策指导矩阵,吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景,低低经营单位中的竞争能弱力,（二）定量决策方法,1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法,1、确定型决策方法:线性规划法,又是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。该方法解决的问题是：如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。,例:,假设A公司在三个地点P1、P2、P3组装某型号的家用空调机供应M1、M2、M3三地市场,从各产地到各市场之间的运输可采用不同的路线,如空运、水运、铁路、公路等,每种路线运输的费用不同.如果产地P的产量和市场所在地M的需求量已知,则线性规划问题就是在尽可能保证产销平衡的前提(又称约束条件)下,求得一组调运方案,以使总运输费达到最小,也就是说使成本目标最优化。,通过建立线性规划模型，来求解最优方案。,例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸,现已购得4000单位硬板纸,根据调查市场上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产.解:设生产纸杯X1个,纸饭盒X2个,则有目标:Z=2X1+3X2最大企业受到的约束是:X1+X2小于或等于4000X1小于或等于2000X1,X2大于或等于0,线性规划的图解法,X2,X1,4000,4000,2000,X1=0,X1=2000,X1+X2=0,44,2、风险决策方法决策树法,决策树法的含义决策树分析法的基本步骤(1)从左向右画出决策树图形(2)计算各种状态下的期望值(3)选择最佳方案,下一页,45,决策树法,决策树法的基本模型,返回,大批量生产,中批量生产,小批量生产,销路好0.2,销路一般0.5,销路差0.3,40,30,-10,60,30,20,8,55.2,20,18,14,51.6,3年,46,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,47,3、不确定型决策方法,乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法),返回,48,例题,某商场要经营一种全新商品，根据预测，产品销路有三种情况。有三种方案，数据如下：,返回,第二节计划职能,一、计划的含义和内容二、计划的性质三、计划的类型四、计划的编制过程五、编制计划的方法六、目标管理七、战略环境分析八、战略性计划选择,案例：难道我没有计划吗?,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？,计划是管理的首要职能,首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。,为什么不做计划?,变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。,原因：,这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制,为什么要做计划？,一、计划的含义和内容（一）计划工作的概念（1）,制定计划,执行计划,检查计划,广义概念,(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。,（一）计划工作的概念（2）,狭义,制定计划,(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,（二）计划工作的内容,内容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,目的性,主导性,普遍性,效率性,二、计划的性质,1、目的性,计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。,计划目标和如何实现目标,什么样的组织结构,组织,需要什么样的职工，何时需要,怎样最有效的指导和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,2、主导性,制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。,3、普遍性,4、效率性,效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。,三、计划的类型,（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。（二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。,（三）按层次分：战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)资源来做这事。,（四）按表现形式分,预算：数字或金额的计划,方案：主要的、次要的、支持的,程序和规则,政策：主要的和次要的,战略,目标,目的或使命,哈罗德孔茨和海因茨韦克里从抽象到具体把计划分为一种层次体系,目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。,程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。,规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。预算:一种数字化的计划。预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。,四、计划编制的过程,1、确定目标组织期望的成果，描绘组织未来的状况2、认清现在目的在于寻求合理有效的实现组织目标的途径3、研究过去从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律4、确定计划的前提条件,5、拟定和选择可行性行动方案拟定后评估再选择6、制定主要计划计划要清楚地确定和描述5W1H的具体内容7、制定派生计划基本计划需要派生计划的支持8、制定预算用预算使计划数字化,五、编制计划的方法,（一）滚动计划法1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。,2、滚动计划法图示,本期五年计划（20092013）,2009,2010,2011,2012,2013,很细,较细,一般,较粗,很粗,3、评价,优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。,（二）网络计划技术法,1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。,又称为关键路线法、统筹法计划评审术,2、基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。,开始,1,3b,2a,4b,6b,5a,7c,8,1天,1天,2天,2天,1天,1天,1天,1天,2、路径图,3、评价,清晰表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系；可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与工作易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务,六、目标管理,二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著管理实践中最先提出的。,一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。,（一）目标管理的概念,1、总目标：先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标2、分目标：由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标3、共同目标：在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现,（二）企业目标管理基本思想,目标分解图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,（三）目标管理的意义,借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,激励理论人性假设理论授权理论,（四）目标管理（MBO）的理论基础,（五）目标管理的特点,强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2.可使主管集中于关键领域。,注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标行动结果新的目标。,强调团队合作,任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。,强调结果,对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。,强调目标的激励作用,成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。目标的高低表明对自己的期望对自己的期望是绩效的上限目标能帮助你走出心理上的舒适区不断扩展本人目标自我激励你认为他的目标是什么？,（六）制定目标的工具,剥洋葱法方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,设定目标,实现目标,剥洋葱图,目标的分解,目标的整合,（七）目标管理与传统管理的区别,第一步骤：制定目标1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价7、对目标实施的最终成果进行检查与评价8、把经验用于新的目标管理周期,（八）目标管理的实施过程,1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持,（九）目标管理的关键事项,企业战略环境与一般环境的区别：,（1）企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。（2）企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。（3）企业战略环境是动态的而不是静止。,七、战略环境分析,1.政治法律因素是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。国内国际,（一）外部一般环境,2.经济环境因素,是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。经济增长率可支配收入的支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩,3.技术环境因素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。,4.社会文化环境因素是指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等等。（注意东西方文化的差异）,5.自然环境因素,企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。,（二）行业环境,行业：是由一群生产相近替代产品的公司组成的。行业结构：是指在特定市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。行业组织市场结构-行为-效益”模式见下图（行业组织结构模式）,行业结构分析,决定行业竞争的力量,1.新加入者的威胁,原有企业的反击程度反击报复历史、原有企业的资源条件、退出障碍、产业增长速度,2.现有竞争者之间的抗衡,决定现有竞争者之间竞争激烈程度的主要因素：竞争者的数量及实力行业的增长速度固定成本和库存成本产品的统一性和转换成本规模经济的要求竞争者的性质退出障碍进入障碍和退出障碍的组合状况,3.替代品的压力,什么是替代品？那些与本行业的产品具有相同功能的其他产品。如何识别替代品？决定替代品竞争压力大小的因素：是否可以获得价格上有吸引力的替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何购买者转向替代品的转换成本,战略应对：最有效的办法是全行业的集体行动，除此之外，要具体问题具体分析。例：电子报警系统在保安行业中已成为传统保安服务的一种潜在的替代者，而且给它造成的压力比较大。作为以提供传统保安服务的公司而言，该如何应对这种威胁？,4.购买者和供应者的讨价还价能力（议价能力）,决定议价能力大小的主要因素：行业的集中度交易量的大小产品差异化情况转换成本的大小纵向一体化程度信息掌握程度,（三）竞争对手,1.可能的竞争对手不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业战略实施而自然进入本行业的企业通过后向活者前向一体化进入本行业的买方或卖方,2.分析竞争对手的目的认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能作出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。分析中思考的问题在行业中，我们与谁开展竞争以及我们采取何种行动？竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付？我们该规避哪些领域？,1.企业价值链,定义价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。价值活动价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动价值活动可分为两大类：基本活动（Primaryactivities）辅助活动（Supportactivities）,（四）企业自身,基本活动与辅助活动基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,企业价值链：基本活动及辅助活动,（五）顾客（目标市场）,1.总体市场分析市场容量分析：界定地域和需求性质市场交易便利程度分析：市场基础、法规建设、产权制度及市场制度2.市场细分确定细分变