班组长绩效管理课件

班组长绩效管理,南阳电力技校张荧,2010年4月18日,目录,绩效管理概述,一,班组绩效目标与个人绩效计划,二,班组绩效管理过程中的沟通,三,班组长在绩效考核和绩效改进中的作用,四,员工自我业绩管理与职业发展,PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff,绩效管理概述,=,结果,能力,态度,对于绩效不同的理解,勤奋,人际关系,绩效定义和特征,绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的表现。,多因性,多维性,动态性,绩效特征,技能,激励,环境,机会,工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等。工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制。包括流程、协调、组织在内的工作方法。工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。,影响绩效的关键因素,建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助、保留和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进行工作程序化管理，持续培养和发展员工以建立企业核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。,绩效管理的定义、目的,定义,目的,绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。,绩效管理的侧重点,侧重于全面管理，关注过程发展，而非一味重视评估；体现在对目标的关注和提升，以目标为导向，而不是以问题为导向的。根本目的在于公司于个人全面绩效的提升。员工发展和回报与绩效管理制度衔接，提高员工参与积极性。,绩效管理的过程,分为五个步骤绩效计划绩效计划实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效改进,P,D,C,A,奖励,SOP,惩罚,共同讨论如何改善,要做什么？,该谁来做？,做的标准？,做的好坏？(绩效考核),好奖坏惩(激励),PLAN,DO,CHECK,ACTION,绩效管理推行中的误区,绩效评价=绩效管理绩效管理只是人力资源部的事情绩效管理的目的是为了奖惩绩效管理是经理的事，与一般员工无关总想一步到位，过于追求完美只有绩效评估没有绩效反馈,员工自我业绩管理与职业发展,PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff,班组绩效目标与个人绩效计划,制定目的是通过对本班组工作特点的分析，将部门绩效管理目标分解到班组层次上，以该目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，发挥其智慧和创造力，提高个人业绩，最终实现部门和企业绩效目标。,班组绩效目标的制定目的和原则,目标制定原则,挑战性、可接受,可评估,收集本班组信息,了解本部门KPI中与本班组密切相关部分,与部门主管一起研究本部门KPI如何分解落实到本班组，制定初步班组绩效目标,班组长,班组绩效目标的制定程序,与班组成员讨论，确认具体绩效目标,达成共识后形成书面班组绩效目标,部门主管审核,班组绩效计划的内容和管理要求,管理要求,计划内容,序号,工作内容,目标,完成时间,执行人,考评人,名词-契约,个人绩效计划的定义和制定目的,动词-形成契约过程,为管理者和员工提供努力的方向和目标,制定目的,保证组织绩效目标的贯彻实施,个人绩效计划的制定原则,系统化,相容性,突出重点,可行性,全员参与,职位特色,提供有效的实施保障,班组长在绩效计划制定过程中的职责,5W1H方法,what-是什么,Why-为什么,Who-谁来完成,When-何时完成,Where-完成程度,Hou-怎么做,个人绩效计划的内容,个人绩效计划要素,被评估者信息,评估者信息,关键职责,绩效计划及评估内容,权重,指标值的设定,绩效评估周期,能力发展计划,个人绩效计划制定前的准备,制定前的准备,准备必要的信息,决定沟通的方式,组织信息,团队的信息,个人信息,个人绩效计划的制定流程,制定流程,职位工作职责界定,设定关键绩效指标,工作目标设定,关键绩效指标的指标值的确定,权重分配,指标检验,制定能力发展计划,个人绩效计划沟通阶段,准备好沟通环境,沟通的原则,沟通的过程,结束沟通,回顾有关的信息,讨论主管人员提供的帮助,确定关键绩效指标,沟通后确认的问题,员工自我业绩管理与职业发展,PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff,班组绩效管理实施过程中的沟通,非正式会议、闲聊、走动时交谈、吃饭时交谈、电话沟通等。非正式沟通由于比较轻松、方便、融入性很强，会使人感觉到轻松的气氛，但非正式沟通的效果和受关注程度往往会低于正式沟通。,书面沟通、一对一正式面谈、定期的会议沟通、定期的书面报告等。正式沟通严肃庄重，使人关注力增强，往往产生很大作用。但由于正式沟通比较严肃，会给人造成压力，使沟通气氛受到影响。,班组长与直接上级的沟通方式,正式沟通,非正式沟通,1、在绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作目标与员工讨论后达成一致；2、在绩效辅导阶段：目的两个。一是班组长汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管对班组长的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3、在绩效评价和反馈阶段：4、在绩效改进和辅导阶段：沟通目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。,1、阶段工作目标、任务完成情况；2、完成工作过程中的优良表现；3、需要改进的地方；4、了解对下属工作的看法和意见；5、制定改进工作的计划；6、下一阶段目标、计划的制定和确认；,班组长与直接上级的沟通内容,沟通基本内容,沟通目的和侧重点,如何有效与上级沟通,有效的沟通技巧,要拥有良好的向上沟通的主观意识,寻找对路的向上沟通方法与渠道,案例：他们与上级的沟通为什么失败？,指挥型,分析型,支持型,交流型,识别上级沟通风格,沟通信息收集,信息收集目的,收集方法,注意的问题,收集内容,(1)提供绩效评估的事实依据。(2)提供绩效改进的事实依据。(3)发现绩效问题和绩效优秀的原因。(4)在争议仲裁中的利益保护。,(1)观察法：(2)工作记录法：(3)关键事件法：(4)相关人员反馈法：,(1)让员工参与收集信息。(2)要注意有目的收集信息。(3)可采用抽样的方法收集信息。(4)要把事实与推测区分开来。,(1)工作目标或任务完成情况的信息。(2)来自客户积极的和消极的反馈信息。(3)工作绩效突出的行为表现。(4)绩效有问题的行为表现(关键事件法)。,1.通过持续有效的沟通及时变更和调整绩效计划，保证工作过程的动态和有效性。,2.持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。,进行持续绩效沟通的必要性,持续沟通,1.工作进展情况怎样?,2.员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行?,3.哪些工作进行得好，哪些方面遇到了困难?,4.当前的绩效计划是否需要调整?,持续绩效沟通的内容,5.如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面?,6.可以给员工哪些支持?,持续沟通中的回馈,有效的沟通技巧,1、回馈的定义回馈主要是指各级主管对员工提出的问题给与有效的回复。,2回馈前的思考与准备(1)你如何解释这次回馈与引领的目的?(2)这次讨论要达到的目标是什么?(3)你如何激励员工参与这次讨论?(4)这次讨论员工可能提出什么问题?(5)哪些是员工的突出优点，你如何表扬?么?(6)哪些是员工的存在的问题，你怎样指出?你的具体建议是什么？(7)下一步行动的方案是什么?(8)回顾年初设定的目标。(9)检查每项目标的完成情况。(10)从下属、同事、客户、供应商处搜集有关下属工作表现的情况。(11)对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。(12)整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信。(13)提前通知员工做好准备。,接受回馈员工可能的反应,接受回馈员工可能的反应,案例：他们与上级的沟通为什么失败？,回馈中的注意事项,(1)要维护员工的面子与自尊心。(2)要真诚具体地告诉员工他们哪些做得好。(3)要平衡正面回馈和改进性回馈。(4)要诚实具体并且在提出改进性回馈时，提供可选解决方案。(5)要保证回馈是及时的和有具体实例支持的。(6)要具有同情心，让员工知道你理解员工的感觉并了解他们为什么有那种感觉。(7)避免棋棱两司没有依据的沟通。(8)避免心里认为某事没有做好却说做得不错，口是心非。(9)避免你的话说的是对，可眼神表现的却是错(自己却表现得没有自信)。(10)避免猜测员工的动机，过早下断言。(11)避免只注重好的或只注重不好的行为，对基本的行为不予关注。(12)避免用“总是”和“永远”等词，把问题绝对化，引起人们的反感。,班组长注意培养自己的倾听技术,不懂沟通的班组长不可能拥有一个高绩效的班组，再完美的考核制度都无法弥补班组长和成员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效反馈时，班组长首先要注意培养自己的倾听技术：(1)忌面无表情。(2)忌不耐烦的动作。(3)忌盛气凌人。(4)忌随意打断下属。(5)忌少问多讲。(6)忌用“你”沟通。(7)忌笼统反馈。(8)忌对人不对事。(9)忌指手画脚地训导。(10)忌“泼冷水”。,建议班组长在与成员进行绩效沟通时遵循8020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，有80的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。,引领,1引领的定义引领主要是指各级主管扮演员工的教练角色，根据员工的业绩表现及时给予他们建议和帮助。2需要引领与回馈的因素(1)问题多少、大小或情况的性质；(2)被引领员工的经验与接受程度；(3)被引领的员工的技能发展状况；(4)被引领的员工的在岗时间长短；(5)被引领的员工的工作表现的变化。3引领的内容和方式(1)新手。(2)自己能理解信息，并能做出评判。(3)工作很熟练，这样回馈只包含信息员工自己能够对信息做出评判并制定出解决方案，此时，主管应通过授权与激励让员工有自豪感。(4)没有意识到自己的行为所产生的影响，此时，主管要做好以下工作：帮助解释观察到的行为。,引领,4引领时将工作分成几个阶段(1)将工作分成若干阶段，避免不同层面问题交叉。(2)每个阶段的内容不能太多或太少，要清楚并包含具体事例。(3)让下属循序渐进，分阶段吸收，并不断小结。(4)每个阶段之间要有停顿，让自己或下属发问，以确认他们是否真正理解。(5)列出每个阶段的重要性，并给予强调。,工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗?员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据?员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计。当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干嘛不向我及时汇报?员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。为什么发生上述现象，分析其原因。,员工自我业绩管理与职业发展,PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff,班组长在绩效考核中的作用,以实现组织战略为目的以提高管理水平为目的以开发人力资源为目的以满足员工心理需求为目的,绩效考核的定义、目的,所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，是人力资源管理活动的重要内容。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一个绩效考核周期内的工作行为和工作效果，并给出反馈和改进方案的过程；它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。,能了解下属的工作情况和能力，确认如何帮助下属。借以阐述主管对下属的期望。了解下属对其职责与目标任务的看法。取得下属对主管、对公司的看法和建议。共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。确认自己的管理方法的有效性以选择更为有效的管理方式和方法。认识到考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效。,绩效考核的作用,1.对管理者的作用,绩效考核的作用,通过考核，确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的，加深了解自己的职责和目标。确认自己工作执行能力和行为存在哪些不足，应如何改善以提高绩效。获得说明困难和解释误会的机会。了解与自己有关的各项政策的推行情况。自己的成就和能力获得主管的赏识而产生成就感。在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,2.对被管理者的作用,绩效考核不是对员工实施处罚的工具，它是对员工进行激励、培养的过程和手段。,员工业务培训,员工奖金分配,员工薪酬调整,员工职业发展,员工岗位调整,绩效考核结果的运用,按照指标在管理周期内的重要程度，分为关键业绩指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。按专业类型分为经营指标与基础指标。按时间一般分为年度和月度指标。考评的方式可分为考核指标和评议指标。按组织层次一般分为单位、部门、岗位指标。,绩效考核指标分类,关键绩效指标的定义。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。必须是可量化的，是可以行为化的。关键绩效指标的作用。关键绩效指标体系是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标分类。关键业绩指标按考核周期分为年度和月度两类；按层次分为公司、部门和岗位三层；按性质分为常规、改进和挑战三类。,关键绩效指标（KPI）,常规、改进和挑战三类KPI指标,常规KPI。来自上级对公司的业绩合同、年度工作会议确定的重要目标任务。通过对目标、任务的分析，找出支持目标完成的关键成功因素(csF)，关键成功因素进行量化，建立可衡量的指标，取得KPI。对公司KPI的层层分解，取得部门KPI和岗位KPI。按专业类型分为经营指标与基础指标。改进KPI。对上一考核周期未达到标准的KPI，通过绩效改进会议确定改进方案后，应纳入下一个周期的计划，称为改进KPI；挑战KPI。对于重大创新等项目，由本级组长提出，经上一级组长组织有关人员审议通过。一、二级组长提出的挑战KPI需报领导小组批准备案。,泰安供电公司2月份绩效指标,评议指标：部门满意度评议指标。综合评议指标：中层干部综合评议指标是指反映中层干部的工作能力、工作业绩及个人素质的指标。其他员工综合评议指标是指反映普通员工工作态度、工作能力及素质等方面的指标。,一般业绩指标和评议指标,一般业绩指标：一般业绩指标源自部门与岗位职责及工作流程，是指高度规范化、流程化的日常工作及基础行为规范。一般业绩指标以过失考核为主，采取即时考核。其中基础行为规范的考核依据是公司制定的各类规章制度。,年度考核部门年度考评岗位年度考评评价分级年度考评结果运用年度绩效改进申诉平时考核部门考评岗位考评班组考评专项考核,绩效考核的种类,绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。绩效考核目的不明确。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。由于绩效考核中的心理弊病而导致考核结果不公平。其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。,员工和管理者不喜欢绩效考核的原因,系统的介绍绩效管理思想，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。如果管理者认为他们自己仅仅是经理评判员，那么冲突将不可避免，如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程，鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法，将会减少冲突。强调绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。,如何减少人们对绩效考核的抵触感,五、对班组成员的工作监控、考评，协调处理跨班组的绩效管理问题,四、实施绩效辅导、注重绩效考核反馈与面谈,三、制定员工的年度绩效指标和标准,二、按考核周期审核本班组绩效计划,一、参与部门KPI制定，审定本班组年度或项目绩效指标及其标准,班组长在绩效考核中的作用,班组长掌握KPI的设定原则,注意：关键指标和标准必须是上下级一致认同的；最好是通过努力才能达到的；指标和编制不能太多（不能超过5个）,通常，班组长与班组成员应就如下问题达成一致：(1)班组成员应该做什么工作?(2)工作应该做得多好?(3)为什么做这些工作?(4)什么时候应该完成这些工作?(5)为完成这些工作，要得到哪些支持，需要学习哪些知识、提高哪些技能，得到什么样的培训?(6)自己能为下属提供什么样的支持与帮助，需要为下属扫清哪些障碍?,制定员工的年度绩效指标和标准,注重绩效考核反馈与面谈,1.选择适宜的时间,2.准备适宜的场地,3.准备面谈的资料,4.对待面谈的对象有所准备,面谈前的准备（管理人员）,注重绩效考核反馈与面谈,5.计划好面谈的程序,6.绩效沟通的总目标和分目标的定位,7.全面解读绩效考评结果,面谈的空间距离与位置,考核者,被考核者,（a),（b),（c),1.建立和维护彼此之间的信任，避免对立和冲突,2.围绕已定目标展开沟通,3.集中于未来而非过去，重在探讨解决问题的应对之策,4.站稳自己的立场,反馈与面谈基本原则,5.集中在绩效，而不是性格特征,公开的原则客观性原则重视反馈原则可行性和实用性原则避免“鞭打快牛”原则以工作为重点的考评原则重视时效性原则,绩效考评的原则,等级评估法,目标考评法,相对比较法,绩效考评方法,绩效考核方法,小组评价法,重要事件法,序列比较法,评语法,情景模拟法,强制比例法,综合法,员工绩效考评的内容和指标,对员工进行绩效考评的各项内容和指标主要包括业绩、能力、态度三个方面。下表为员工绩效管理考评指标（见教材p316),员工自我业绩管理与职业发展,PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff,班组长在绩效改进中的作用,绩效不佳的原因,2.该做的未完成,3.技能不足,4.缺乏动力,5.对管理和同事不满或有矛盾,员工的原因,1.管理人员行为不当或行为方式不恰当,2.管理人员行为不到位,3.环境因素,管理人员的原因,1.对管理人员的要求不明确,8.缺乏发展与提高的机会,7.厌倦工作,6.与本职岗位不匹配,9.个人生活出现问