合肥新加坡花园城小区项目成本管理

合肥新加坡花园城小区工程建设成本管理中文摘要：首先，本文提出了研究房地产行业项目成本管理的意义，明确了课题研究的技术路线与论文框架。对房地产项目成本管理理论做了相关的介绍，包括房地产项目开发成本的构成，房地产项目成本管理的概念、原则、任务以及措施。然后，以新加坡花园城小区为实例，着重介绍了新加坡花园城小区在决策、设计、招标、施工及竣工阶段全过程、全方面的成本管理。最后，论文总结了新加坡花园城小区成本管理工作的不足之处，有针对性地给出了改进建议和保障措施，为后续项目开发积累经验。 本文着重于理论与实际的结合，通过新加坡花园城小区项目成本管理的实证，突出科学规范的成本管理理论和成本管理手段在房地产项目成本管理中的重要作用。英文摘要：First, this article proposed the research real estate profession project cost managements significance, has been clear about the topic research technical route and the paper frame. Has made the related introduction to the real estate project cost management theory, including real estate project development cost constitution, real estate project cost management concept, principle, duty as well as measure. Then, take the Singapore garden city plot as the example, introduced the Singapore garden city plot emphatically in policy-making, the design, the tender, the construction and the completion stage entire process, the entire aspect cost management. Finally, the paper summarized the Singapore garden city plot cost management work deficiency, has given the improvement suggestion and the safeguard mechanism target-oriented, for the following project development accumulation experience. This article emphatically in theory and actual union, through Singapore garden city plot project cost management real diagnosis, prominent scientific standard cost management theory and cost management method in real estate project cost management influential role. 目录摘要第一章 绪论1.1企业及项目背景介绍1.2研究课题的提出1.3研究课题的意义第二章 建筑工程项目的成本管理相关因素分析2.1项目成本估算2.1.1项目成本估算的定义2.1.2项目成本估算的意义2.1.3项目成本估算的内容2.1.4项目成本估算的方法2.2项目成本预算2.2.1项目成本预算的概述2.2.2成本预算编制的原则2.2.3项目成本估算与预算的区别2.3建筑工程项目成本管理的相关知识2.3.1建筑工程项目成本概念2.3.2建筑工程项目成本管理的基本内容2.3.3建筑工程项目成本管理基本理论第三章 新加坡花园城小区工程建设各阶段成本管理论述3.1 新加坡花园城小区决策阶段的成本管理3.1.1项目主要经济技术指标的确定3.1.2项目的成本费用概算3.2新加坡花园城小区设计阶段的成本管理3.2.1规划设计阶段的成本管理3.3 新加坡花园城小区施工阶段的成本管理3.3.1建立施工阶段成本管理组织体系3.3.2成本管理目标动态监控3.3.3协调管理质量、进度和成本目标3.4 新加坡花园城小区竣工阶段的成本管理3.4.1组织工程竣工验收3.4.2核对工程量3.4.3办理竣工结算第四章 成本管理改进的保障措施4.1建立适应项目成本管理的组织模式4.2组建高素质的专业化人才团队4.3推广应用价值工程和限额设计4.4实行严格的合同管理结论参考文献致谢第一章 绪论1.1企业及项目背景介绍合肥YY集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是安徽首批股份制试点企业之一。经过十八年的发展，YY集团已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。公司总资产为200亿元，年销售额突破150亿元。近年来，YY集团加强了异地扩张和对外合作的步伐，目标已经从东部沿海城市转移到中西部地区，项目规模更加巨大，业态更加丰富。在资本运营方面,YY 集团的经营业绩引起了麦格理、摩根等国际知名投资基金的眼光，国际资本的注入为YY增添了新的活力，YY集团正朝着“百年企业，国际YY”的宏伟目标不断迈进。合肥YY房地产有限公司隶属于合肥YY集团股份有限公司，公司现有员工54人，其中专业技术人员37人，具有高级职称专业技术人员6人，中级职称专业技术人员21人。公司设置开发设计部、成本控制部、工程部、配套部、营销部、综合服务部、财务部、行政部和物业部等部门。合肥YY房地产有限公司实行全面成本管理，即除了由成本控制部来对开发成本进行具体控制外，其他的与工程建设有直接关系的各个部门都把成本管理作为一项基本的重要工作来抓，对于不同的岗位也分别赋予了不同的成本控制的责任、权限和利益。另外公司实行专业化、社会化的项目管理模式，大部分的业务如工程监理、招投标、成本核算、成本审计工作，广泛面向社会选取有实力、有信誉的专业化公司作为合作伙伴，实现优势互补，建立专业高效的成本管理体系。新加坡花园城小区是合肥YY房地产有限公司于2006年开始重点开发的项目，项目地址位于合肥市核心地段，小区占地面积14.88万平方米，建筑面积44.1万平方米，分为一期、二期两个组团。其中一期建筑面积29.2万平方米，已于2008年10月全面交付使用，二期建筑面积14.9万平方米，目前正处于开发建设当中，2008年底将全面交付使用。1.2研究课题的提出我国的房地产市场自1998年复苏以来，投资额、开竣工面积、销售额连续多年保持两位数字的增长，房地产业正在经历着一个前所未有的快速发展时期。2008年，中国房地产投资额高达15，759.3亿元，同2007年相比增长28.%1，占全年国内各行业固定资产投资完成总额的24.%2，接近四分之一，仅次于制造业(27.5%)，位居第二位，并且预计在未来五年当中，还将继续保持2%025%的增幅。房地产行业的快速发展，主要得益于国民经济的持续快速增长、居民收入水平的提高及城市化进程的加快，使得各阶层居民的消费能力得到很大提高，住房需求不断扩大，市场上的产品能够很快得以消化。但是另一方面，在这种市场繁荣的背后，存在着令人担忧的问题和矛盾。高额的投资回报吸引着越来越多的资金投资到该领域，投资过热引发的城市化进程加快、商品房价格上涨过快、商品房结构性不合理等各种不良现象已经显现，如若任由这种情况发展下去，必将给我国国民经济的健康发展和人民的正常生活造成影响。党中央和国务院高度重视房地产市场出现的这些问题和矛盾，于2007年开始相继出台了一系列政策，对房地产市场进行宏观干预和调控。调控政策的主要内容是:利用信贷、税收等经济手段，提高炒房成本，抑制房产投机需求;增加中低档普通住宅的土地供应，改善住房供给结构，解决普通居民和中低收入居民的住房问题;规范房地产市场秩序，改善价格形成机制，达到稳定房地产价格的目的:强化地方政府责任，促进调控政策有效实施。在政策力度不断加强的调控下，房地产市场出现了新的趋势和变化，一些不规范行为受到了打击，供求偏紧状况得到缓解，房屋供应结构得到改善。据2008年最新数据显示，房地产投资总额、房地产价格、新开工面积等指标的增幅均比同期有所下降。这些情况表明，从2007年开始，我国的房地产市场将由几年前的高速发展期逐步进入到调整期。进入到2007年，中国的房地产市场出现了开发商和购房者博弈的现象，开发商组成价格战略联盟，保持高价位房价不放，购房者观望心理加重，持币待购增多。缓终结局尽管很难断定，但一个不争的事实确是，开发商的日子不如以前好过了。贷款利率的提高加大了开发商的成本，对投机、投资性购房行为的打击使市场需求趋于理性，国家对房地产项目的贷款审批更加严格，对土地转让、房屋销售等环节加强了控制和监管。外部环境的变化导致房地产企业之间的竞争愈加激烈，房地产企业在自觉或者不自觉地规范自己行为的同时，更加注意到加强企业内部管理对于企业生存和发展的重要性，而做好项目的成本管理，则意味着能够以最小的代价换取最大的回报，是提高企业竞争力的关键，也是确保企业盈利和发展的关键。因此，越来越多的房地产企业都把成本管理作为管理工作中的重中之重。房地产开发企业的成本费用构成按照用途大致可分成三块，一块是开发成本，一块是期间费用，一块是税费。开发成本按照内容具体包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费等。期间费用包括营销费用、管理费用、财务费用。税费包括营业税、城建税、教育附加税、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税、综合规费等。其中期间费用和税费大多是些固定和必需的支出，大约占成本费用总额的20、30%，开发成本大约占成本费用总额的70、80%，构成了项目投资的主要部分，是决定投资收益的关键。而房地产工程建设过程是项目开发运营的关键阶段，工程建设成本管理必然成为房地产开发企业开发成本控制的重点，所以本文主要介绍华府小区工程建设成本管理的过程和方法。1.3研究课题的意义如前所述，中国的房地产行业已经进入了一个敏感时期。一方面，中国经济持续健康发展，城市化进程加快，城市人口增多，旧城区改造，这些积极因素将继续刺激房地产的市场需求:另一方面，房地产快速发展引发了一系列的经济问题和社会问题，投资过热、金融风险、行业暴利、房价飞涨、行业欺诈等不良现象已经开始显现。从2004年开始，国家相继出台了一系列相关政策，对房地产行业进行宏观千预和调控，地方政府也加强了对房地产市场和房地产企业的监管，同时也出台了相关金融和税收政策重点打击投机炒房行为，这些外部环境的变化致使房地产企业之间的竟争也日趋激烈。以往房地产企业的实力主要体现在资金、土地储备、社会关系等方面，由于在政府的监管下房地产行业逐步规范，房地产企业的社会资源优势已经不那么明显，企业更加注重强化内部管理，而开发成本则是衡量一个公司管理水平高低的重要因素，也是决定一个项目盈利多少的关键。因此通过对房地产项目工程建设成本管理的研究，为房地产企业提供一个项目建设成本管理理论的平台，以提高房地产企业成本管理的水平，非常有理论指导意义。工程项目管理理论和管理模式进入到房地产行业是在20世纪90年代，在这之前，工程项目管理研究和应用比较成熟的领域是建筑行业，于是在实践过程当中，人们总是习惯性的把建筑行业的工程项目管理理论和方法照搬到房地产行业中来。但这毕竟是两个不同的行业，从管理思想和理念上说是一致的，但具体的手段和方法还是有所区别，结果造成不少房地产开发企业的项目管理工作缺乏全面性和系统性.具体到成本管理方面，不少房地产企业想控制成本却没有行之有效的办法和措施，没有真正运用好成本控制这把利箭。作为房地产企业，成本管理的目的不是进行简单的施工成本控制，更不仅仅是为了某个阶段的费用节约，而是从项目的全过程、全方位的角度出发，最大限度利用企业有效资源，从整体上降低企业的成本，从而提高企业的经济效益。本论文的研究不是从某一个阶段或某二方面进行成本管理研究，而是从企业整体出发，从项目全局出发，以提高企业的成本管理水平，并期望能使企业更加重视项目决策、设计方面的成本控制，革新成本管理的理念，为推动房地产业的健康发展做出微薄的贡献。合肥新加坡花园城于2006年开始开发建设，分为一期、二期两个组团。其中一期建筑面积29.2万平方米，2008年10月已全面交付使用;二期于2008年4月动工建设，目前正处于开发建设当中，2010年底将全面交付使用。新加坡花园城的建设见证了中国房地产市场近几年来的起伏变化，合肥YY房地产有限公司也从中经历了市场的考验，尤其是成本管理工作，许多经验和教训值得总结，许多不足值得改进。因此通过本论文的研究，对于持续改进合肥YY房地产有限公司的后续开发项目，提高公司的核心竞争力，实现集团“百年国际YY”的宏伟目标，非常有现实意义。第二章建筑工程项目的成本管理相关因素分析2.1项目成本估算2.1.1项目成本估算的定义成本估算是对完成项目各项活动所必需的资源成本的估算。根据合同进行项目成本估算时，应当区别成本估算与定价。定价是一种经营决策（对提供的产品或服务，项目实施组织应当收取多少费用）。从某种意义来说，报价是一门艺术。对某一种情况都应有具体的顶级是战略。在想获得一个项目时，可能会出现两种情况：第一种情况是，想获得的新项目可能没有或者很少有潜在的后续业务；第二种情况是，新项目可能是较大后续项目的切入点，或可能代表有计划的突破新市场。显然，在以上两种情况下，都有明确的不同的业务目标，其定价的主要依据也不同。第一种情况下，目标是赢得新项目，根据协议执行并获利，定价是由市场的力量决定的。第二种情况下，目标是赢得项目并且很好的执行协议，以期望在新的细分市场站住脚或者建立新的客户群，而不是为了获利，其定价的根据是实际成本。故成本估算仅是作出定价是需要考虑到因素之一。2.1.2项目成本估算的意义项目成本估算有以下几个重要意义：(1) 成本估算是项目决策，资金筹集，评标定标的依据。（2）成本估算是承包商报价的基础。（3）成本估算是项目进度计划编制的依据。（4）成本估算是项目资源安排的依据。（5）成本估算是成本控制，即项目绩效考评的依据。总之，项目成本估算是项目成本管理的起点2.1.3项目成本估算的内容成本估算的内容除了上述提到的成本构成内容外，还应当包括应急费和不可预见费。应急费是考虑项目可能遇到的风险因素，在运行成本估算时要列入的成本内容，用于补偿差错，疏漏以及其他不确定性对估算精确度的影响。应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价个实施过程中的不确定性，包括估价质量应急费和调整应急费。经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动，包括价格保护应急费和涨价应急费。2.1.4项目成本估算的方法成本估算实际上是一种预测工作，从理论上讲，所有的预测原理与预测理论均适用于成本估算。但由于项目具有一次性和独特性特征，项目成本估算与一般产品的成本估算又有不同之处，在不同的领域存在一些特殊的成本估算方法。一般的估算方法主要有：专家估计法，类比法，参数法和详细估算方法等。上述方法按照是否采用熟悉模式型又可归纳为：定性方法，定量方法及定性定量相结合的方法。2.2项目成本预算2.2.1项目成本预算概述1 项目预算是一种分配资源的计划项目成本预算具有投入资源的事先确定性,即在预计时间内需要投入多少资源。它是通过一系列的研究及决策活动，判定出项目的各种活动的资源分配，并通过既定资源分配，确定项目中的各个部分的关系和重要程度，以及对项目中各个活动的支持力度。如：对环境，能源，运输，技术等资源和条件的支持力度。在确定预算的时候既要充分考虑实际需要，又要坚持节约的原则，使现有的资源能够充分的发挥效力。2 项目成本预算是一种项目成本控制机制预算可以作为一种比较标准来使用，是一种度量实际使用量和计划用量之间差异的基线标准。对于管理者来说，他的任务不只是完成一个预定的目标，而是必须使目标完成具有效率。即尽可能在规定的时间内，在完成目标的前提下节省资源，这样才能获得最大的经济效益。所以，每个管理者必须谨慎地安排好生产进度的同时控制资源的使用。由于进行预算时不可能完全预算到实际工作中所遇到的问题和可能变化的环境。所以项目预算发生一定的偏差总是不可避免的。对于这种偏离需要在项目运行中不断根据项目进度检查资源的使用情况。如果出现了对预算的偏离的模式进行考察，以制定应对的约束措施，同时研究相应的对策，以便更清楚地掌握项目进展和资源使用情况，将项目的实施与预算的偏差控制在最小的范围之内。项目成本预算对于整个项目的预算和实施过程有着重要的作用，因为它决定了项目实施中资源的使用情况。如果没有项目成本预算管理，那么管理者就可能会忽视项目实施中的一些危险的情况。如果没有项目成本预算观看，那么管理者就会忽视项目实施中的一些危险情况。例如，费用已经超过项目进度所对应的预算，但并没有突破总预算，在这种情况下可能不会引起管理者的重视，而正是这些“突破”最后导致了项目出现严重的问题，造成资金严重不足，以致项目被迫停下来。在项目施工中 应该不断收集和报告有关进度和费用的数据，以及对未来问题和相关费用的预算，使得管理者可以对预算进行控制，必要是对预算进行修正，严防项目在实施过程中某一阶段或某一部分的资源投入超出了预算。2.2.2成本预算编制的原则a 项目成本预算要与预算目标相联系b 项目成本预算要以项目需求为基础c 项目成本预算要切实可行d 项目成本预算要有一定的弹性2.2.3成本预算与成本估算的区别成本估算与成本预算既有区别又有联系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。2.3建筑工程项目成本管理的相关知识2.3.1建筑工程项目成本的概念1951年，美国会计学会(AAA)所属成本概念与标准委员会对成本的定义为:“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。也就是说，成本是为了实现一定目的而支付的，或应支付的可用货币衡量的代价。建筑工程项目成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给生产者劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用。建筑工程项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目的施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般情况下，施工成本占总成本的90%以上。因此，建筑工程项目成本在这种意义上讲实际是施工成本的管理ls。2.3.2建筑工程项目成本管理的基本内容1、成本管理成本项目管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动l8。成本管理是一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定及遴选、价值工程等)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动来达到预定的目标，实现计划成本，降低工程成本。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，并能集中体现企业全部工作的经济效果:如企业劳动生产率的高低，材料消耗指标的大小，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。2、建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在建筑工程项目实施过程中，对建筑工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。建筑工程施工项目管理的最高目标是建筑工程项目质量优良，安全文明，保障工期(合同约定工期)，从而最终获取合法的利润，并形成无形的企业信誉。项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的纤济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周明，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门。例如，在概念阶段，业毛要进行投资估算并进行项目经济评价，从而做出是否众项的决策;在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的，承包方要通过成本估算来获得具有竟争力的报价;在设计和实施阶段，项日成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施，这些工作都属于项目成本管理的范畴。2.3.3建筑工程项目成本管理基本理论依据建筑产品的特殊性以及建筑工程项目成本管理的特殊性，并根据工程项目成本的基本构成及成本管理要素单元的划分，建筑工程项目成本管理所应用的基本理论包括:价值工程理论、制造成本理论和作业成本管理理论等。第三章 新加坡花园城小区工程建设各阶段成本管理论述3.1新加坡花园城小区决策阶段的成本管理3.1.1项目主要经济技术指标的确定房地产企业在对一个项目立项后，并不能立即着手进行建设，而是要根据项目的建设条件、建设规模、使用性质等具体要求，通过大量的市场调研，确定主要经济技术指标，为项目的前期决策提供可靠依据，为后续的规划设计、工程施工奠定基础。合肥YY房地产有限公司于2004年取得了新加坡花园城一期总占地面积8.24万平方米的开发权，土地征用费连同拆迁补偿费共计.78亿元。在总经理的亲自主抓下，公司抽调各部门骨干人员组成项目前期工作组，为项目的前期工作提供了可靠的组织保证。工作组随即对市场行情展开了调查，结果表明目前合肥市房地产市场对大户型高档房和纯小户型高档商住两用公寓需求量较大，另外由于新加坡花园城地处黄金地段，被主干道分割成若干组团，临街中小面积独立产权店铺将会受到许多投资者的欢迎。但不利之处是新加坡花园城地处闹市，噪音污染比较严重，空气质量较差，应当从景观和绿化方面做以弥补。因此公司确定了以大户型开发为主力，单独布置纯小户型高档商住两用公寓，以临街中小型独立店铺营造商业氛围，提升小区价值的决策方针。政府部门给出的新加坡花园城一期规划建设条件为:以住宅建设为主，辅以底层临街公建和小区居住配套设施，容积率不超过.29，建筑密度不超过30%，绿地率不小于35%，建筑物高度不高于60米。以上规划条件为强制性原则，在满足该规划条件的基础上，工作组初步确定了新加坡花园城小区的主要经济技术指标.3.1.2项目的成本费用概算成本费用概算是决策阶段的一项重要工作，它是在市场调查的基础上，凭借经验、相关理论和行业规定，将项目开发各阶段的各项费用开支做以估算和汇总，使开发商对项目的总成本支出有所把握。6通过成本费用概算，还可以推算出项目的投资收益率，并可以为各阶段的成本目标的确立提供依据。项目的成本费用概算按房地产开发成本费用的构成分为开发成本、期间费用和税费三方面的概算。()l开发成本概算开发成本按照内容具体包括土地征用及拆迁补偿费、建筑安装工程费、前期工程费、基础设施费、配套设施费等。土地使用费及契税新加坡花园城小区土地出让费和拆迁补偿费合计7.8亿元，契税按照%3计取，则土地费及契税共计:78000X1.03=80340万元建筑安装工程费建筑安装工程费包括开发过程中发生的建筑费、安装费、装修费、工程监理费等。根据合肥市建设市场行情和公司以往的开发经验，新加坡花园城小区地上建筑建安成本估算为1100元/平方米，地下建筑建安成本估算为1400元/平方米，则新加坡花园城小区的建筑安装工程费为:23.9X1100+4.3X1400二33710万元前期工程费前期工程费包括项目筹建开办、地质勘察测绘、规划设计、市场调研及可行性研究、场地“三通一平”等费用，具体费用计算如表3.2所示。基础设施费基础设施费指项目开发过程中发生的建设安装工程以外的费用，包括供电、供水、电信、煤气、绿化、道路、排水、供热、电视等费用。基础设施费通常采用单位指标估算法来估算，结合以往的经验，我们确定新加坡花园城小区的基础设施费用。配套设施费配套设施费，指项目建成后产权不归开发商所有，收益也不归开发商的公共设施，包括会所、居委会、治安岗亭、垃圾处理站、儿童游乐设施等费用。报建费用报建费用包括安检、质检、人防、散装水泥、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理等，综合费用平均在85元/平方米。新加坡花园城小区的报建费用概算为:29.2X85二2482万元3.2新加坡花园城小区设计阶段的成本管理3.2.1规划设计阶段的成本管理大量的实践经验表明，对开发成本影响最大的，是项目的前期规划设计阶段。在规划设计阶段，影响项目成本的可能性为70%80%，而在项目的施工阶段，通过技术经济措施节约成本的可能性只有1020%。显然，控制项目成本的关键环节在于做好项目施工前的规划设计的质量.81新加坡花园城项目在规划设计阶段投入了大量的精力，在源头上对开发成本进行控制。包括举行设计方案竞赛，运用价值工程原理进行设计方案的选择;通过设计招标，选择有实力、有信誉、配合意识强的设计单位;制定设计标准，要求设计单位根据设计标准进行限额设计;编制设计概算，使设计方案的成本指标更能直观得到体现:在设计过程中密切加强与设计人员的沟通和协调，统筹考虑各专业的综合成本，力求总成本最小化。规划设计的依据是国家规划设计规范和项目规划设计条件。规划设计规范是国家制定的用于进行规划设计的标准和规则，主要目的是为了保证居民的正常使用要求和居住安全，分为强制性规范和推荐性规范。规划设计条件是政府建设主管部门根据城市总体规划布局的需要，对某一开发项目的建设面积、配套设施、绿地率、建筑物层数和高度等方面提出的强制性要求。规划设计规范和规划设计条件体现了国家和政府追求经济效益、社会效益、环境效益相统一的思想。开发企业在规划设计规范和规划设计条件的约束下，采取最具经济价值的规划设计方案，是项目得到投资收益最大化的前提。，规划设计一般情况下都由开发商委托规划设计单位实施。通常是开发商在规划设计条件的基础上，额外提出自身的一些要求，形成设计任务委托书，规划设计单位按照此委托书展开规划设计和建筑方案设计。规划设计的主要任务是对项目的建筑布局、建筑形式、道路走向等宏观要素作以控制，建筑方案设计则主要侧重建筑物的功能划分、建筑风格、内部格局等方面。一个项目经过规划设计和建筑方案设计，该项目的档次和品位就已定位，可售面积、公建住宅比例、户型、结构形式等经济指标已基本明确，因此说项目的前期规划设计好坏直接决定了该项目的成败一点也不为过。新加坡花园城一期总占地面积29.2平方米，共分A、B、C、D、E五个组团，政府部门给出的规划建设条件为:以住宅建设为主，辅以底层临街公建和小区居住配套设施，容积率不超过.29，建筑密度不超过30%，绿地率不小于35%，建筑物高度不高于60米。新加坡花园城项目地处核心地段，主要定位于高端客户，面积120150m2左右，三室两厅或者四室两厅的户型将受到欢迎，小户型高档商住两用公寓也会有一定的市场。小区内的建筑将全部采取高层建筑，利用高层建筑的深基础修建成地下停车场，可以一举多得。新加坡花园城项目的另外一大优势是商业底蕴浓厚，临街商业店铺前景看好。因此公司在设计任务委托书中明确了以大户型开发为主，单独布置纯小户型高档商住两用公寓，利用各组团地下空间形成地下停车场，以临街中小型独立店铺营造商业氛围，提升小区价值的规划设计原则。公司委托合肥规划设计研究院、合肥建筑设计研究院、合肥民用建筑设计研究院三家设计单位参与新加坡花园城项目的规划设计和方案设计。三家设计单位的设计成果各具特色，都在最大程度满足开发商要求的基础上尽量做到建设成本的节约。其中合肥规划设计研究院的几点创意更是引起了我们的注意。第一，使小区的每一块土地都发挥了作用，建筑物布置既紧凑又合理，最大限度地降低了挡光、噪音等不利影响;第二，小区整体功能布局非常合理，物业管理用房、设备间、控制室、消防水池等配套附属设施均设计在比较恰当的位置，没有对住宅、公建、停车位等可售空间造成明显浪费:第三，建筑形式有利于后续施工图设计阶段结构设计的成本控制，20层的高层建筑可以采用框架结构，利用电梯井道形成部分剪力墙，大大降低了工程造价。经过最终总体评价，公司采纳了合肥规划设计研究院的方案。3.3新加坡花园城小区施工阶段的成本管理3.3.1建立施工阶段成本管理组织体系房地产开发企业在项目施工阶段成本管理的核心任务是确保成本的实际支出额不超过成本目标值。为做好该阶段的成本管理工作，首先应当建立相应的成本管理组织体系，制定具体的成本管理制度和业务操作流程，明确参与成本管理主体的责、权、利。负责工程现场管理的工程部要严格控制工程质量和进度，避免由于甲方工作失误而造成工程质量方面的成本超支，同时应做好整个项目的进度协调，杜绝由于进度拖延而对成本引起连锁反应。3工程部还要会同监理单位做好工程量签证，工程量签证应当报送审批及时，依据理由充分，内容详尽具体。设计部要进一步加强施工图审核把关，严格控制设计变更，对必须发生的工程变更要设计多种方案以供工程部选择。成本控制部要随时掌握工程进展动态，核对已完工程造价，为财务部门工程款拨付提供依据。成本控制部还要对工程成本进行动态监控，精确计算各阶段已发生成本支出，将其与计划值相比较，分析成本误差对最终成本目标的影响程度，并向各相关部门发出预警信息。成本管理组织体系通过以上事前、事中、事后控制，发现偏差及时调整，把工程造价控制在投资估算确定的范围内。参与工程建设成本管理的主体除了建设单位、设计单位和施工单位，还包括受建设单位委托的监理单位和造价咨询单位。监理单位的主要职责是在建设单位的授权范围内，代表建设单位在工程质量、工程进度、建设资金使用等方面对施工单位进行管理和控制。造价咨询单位的主要职责是为建设单位提供造价咨询服务。作为建设单位自身，还要针对项目成立项目部，对施工单位、设计单位、监理单位、造价咨询单位的相关活动进行有效的安排、组织、监督和协调，从而保证项目成本目标的顺利实现。14为了规范新加坡花园城项目参建各方的建设行为，促使承建单位保证承建工程的质量和进度，实现项目投资效益最大化，公司通过招标选择了辽贸监理、大工监理、土木监理等三家合肥市比较有实力的监理公司，同时在公司内部也成立了由工程部和造价部土建、水、电等各专业人员组成的项目部，与项目监理机构的工程师配合，对工程质量、投资、进度进行控制。公司还聘请了合肥邦尼工程造价事务所为新加坡花园城项目提供造价咨询服务，包括校对复验已完工程工程量，搜集分析主要建材价格信息，统计分析成本偏差，编制各阶段成本动态报告等工作。3.3.2成本管理目标动态监控对成本管理目标进行动态监控是保证成本目标实现的必要手段。在项目的规划设计阶段和工程招投标阶段，项目的成本管理目标已经得到了具体明确，在项目的施工阶段，为了掌握成本目标的执行情况，必须要对各项成本支出进行汇总、分析，并与成本目标进行比较，为成本决策提供依据，这就是成本监控。成本监控是动态的，要贯穿于项目施工的整个阶段。因为在施工阶段之前，不管准备工作做得多么细致充分，还是会有许多疏漏遗忘的环节，并且在施工过程当中存在着许多不确定性因素和不可抗力，都会对开发建设成本产生一定的影响。成本动态监控的另一个意义还在于对成本累计偏差的控制。在施工过程中，经常会出现一些细小的成本偏差，就某一项工作而言，其产生的成本偏差可能微不足道，但如果把这些类似看起来可以忽视的偏差综合起来，对成本目标的影响很可能是巨大的。因此成本动态监控必须注重细节，防微杜渐。新加坡花园城项目的成本动态管理分为月度成本目标考核、季度成本目标考核和年度成本目标考核。新加坡花园城项目实行的是工程量清单计价方式，项目单价已经在合同中有所明确，不可调整，因此成本考核的重点是工程现场额外发生的工程量、设计变更和材料价格。工程部负责如实反映当期施工单位完成的工程量，设计部负责提供当期发生的设计变更，成本控制部负责搜集下发当期主要材料限价，并对工程量和设计变更进行核对，得出实际成本发生额，并与目标成本比较，分析产生成本偏差的原因，向公司做出书面汇报。例如2006年2季度的成本目标考核报告显示，该季度成本超支230万元，主要原因是该季度受国际市场的影响，铜价格出现了较大幅度的增长，对建设成本影响较大。通过对国内外市场的预测，近期相关有色金属价格可能还要出现大幅度波动，而新加坡花园城项目在9月将需要大量的铝合金型材制作门窗，公司启动的应急预案，紧急调拨资金给型材供应商，签订供货期货合同。这样虽然9月份铝合金型材市场价格增长2洲，但有和约在手，节约资金将近150万元，部分缓解了由于铜涨价所带来的成本超支。3.3.3协调管理质量、进度和成本目标质量、进度和成本是建设工程三大控制目标，三者之间存在着对立和统一的关系。在确保工程质量的前提下，加快工程进度，缩短建设周期，虽然需要增加一定的投资，但是可以使整个建设项目提前投入使用，从而提早发挥投资效益，还能在一定程度上减少利息支出，如果提早发挥的投资效益超过加快进度所增加的投资额度，则加快进度从经济角度来说就是可行的。另一方面，在确保建设工期的前提下，严格质量管理，虽然需要增加一次性投资，但是可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的。16因此建设工程施工阶段的成本管理，必须兼顾工程质量和进度。新加坡花园城一期于2006年6月开工建设，与购房业主签订合同2084年10交付使用，建设工期比较合理。但从2006年底公司销售部的一份客户调查显示，不少客户存在较强的购买意向，由于无法看到房屋现状和小区景观，始终处于观望状态，不肯签订合同，甚至有的客户转向购买其他现房楼盘，给公司的销售回款带来较大影响，并直接影响到工程建设资金的调配使用。为此，公司决定加快建设进度，尽快树立工程形象。我们要求所有施工单位进行冬季施工，认可由此增加的施工费用，此举大大增强了购房者信心。2006年3月，我们提前施工小区内外的景观绿化工程，改变了建筑工地周围脏、乱、差的形象。工程形象进度的改变极大的刺激了购房者的心理，新加坡花园城一期的销售率到2008年5月已经达到了9%5，回款率达到8%6，圆满完成了既定目标。经过后期统计，新加坡花园城一期冬季施工费用增加约80万元，景观绿化工程返工维修费用约为12万元，虽然多支出92万元，但销售回款取得了意想不到的效果，提前还贷节约利息支出120万元，总体来看加快工程进度不仅没有增加成本，反而节约投资28万元。新加坡花园城项目质量目标定为市优工程，已于2007年评选为省世纪杯工程，圆满完成了质量目标。新加坡花园城项目的质量管理侧重三方面的内容:施工质量、材料质量、功能标准。施工质量主要由监理进行现场控制，在此不再赘述。材料质量和功能标准也是决定工程质量的重要因素，对工程投入使用后的使用成本和维修成本影响很大。新加坡花园城采用了更加坚固耐用的塑铝门窗，耐久性良好的外保温系统，国际知名的三菱电梯。地下车库超出规范要求增设了热风幕、内保温、通风循环等系统。小区设置了红外监控、智能远传等装置。以上举措虽然一次性投资较大，但后期使用过程中质量问题较少，便于物业维护保养，可以降低管理费用，综合考虑还是有利于成本节约的。3.4新加坡花园城小区竣工阶段的成本管理3.4.1组织工程竣工验收施工单位己经完成了合同约定各项内容，工程质量通过了公司内部组织的自检自查，工程档案资料齐备，具备验收条件，该项工程即已进入竣工验收阶段。竣工验收由建设单位组织，会同勘察、设计、施工、监理等参建单位及政府主管部门对建设项目进行总体检查评价，建设工程只有在通过竣工验收后才可以投入使用。竣工验收的依据包括相关的法律、法规、工程合同、设计文件、工程验收规范等。对于建设单位来说，严格控制工程竣工验收，不仅是对工程质量的最后把关，也是对工程成本进行控制的必要手段。如果通过验收的工程仍然存在严重质量缺陷，给使用者造成了经济损失，开发商将投入大量的精力来处理各种质量投诉，判定责任主体，组织施工单位进行维修，不仅耗费资金，而且会给公司的声誉带来不利影响。新加坡花园城项目针对竣工验收，专门成立了竣工验收小组，由工程部牵头，联合物业人员、监理工程师、勘察设计人员、施工人员，对工程进行了严格的检查和试验，经各方确认达到要求后，填写工程质量检查报告，递交建设单位审批。合肥YY房地产有限公司认为具备竣工验收条件，组织勘察、设计、施工、监理等参建单位对工程实物进行实地验收，并请政府主管部门对验收过程进行监督。工程竣工验收完成以后，工程实物和工程档案资料的移交也是一项非常重要的工作。我们组织监理单位和施工单位各专业工程师对物业进行详细的技术交底，包括工程的基本概况，使用过程中的注意事项，各种控制设备的具体位置、性能和操作方法等。另外，对于竣工图纸和工程档案资料的移交也要高度重视。竣工图纸不仅是工程最终实施状况的证明文件，而且是一份重要的历史文件。工程档案资料则如实记载了工程建设过程中施工、监理、试验、检查的真实情况。竣工图纸和工程档案资料对工程以后的使用、维修、改建、加固都有重要作用。一个竣工图纸和工程档案资料不齐备的工程，对以后的使用、修理、改建、加固，都将带来很大的麻烦，造成人力、财力和物力的浪费。新加坡花园城项目在建设过程中设计变更较多，为了物业管理的方便，我们最终要求设计院出了一套完整的竣工图留给物业，并给物业提供一套施工档案和监理档案。3.4.2核对工程量工程量核对是指根据设计文件及承包合同中关于工程计量的规定，建设单位、监理单位和造价审核单位对施工单位申报的己完成工程的工程量进行的核对。在竣工阶段，工程量核对的重点包括施工单位是否按照合同约定完成全部工程内容及工程量计算方法是否符合规定。在招投标阶段，我们曾经向投标单位提供过工程量清单，但当时的工程量是在图纸和规范的基础上估算的工作量，不能作为施工单位结算工程价款的依据。因此新加坡花园城项目竣工结算的工程量核对工作，我们制定了“工程量计算方法固定不变，工程内容以实际发生为准”的原则，要求相关单位要严格遵循以上原则进行工程量的计算和校队，而对于不合格的工程，监理单位和造价审核单位可以拒绝计量。3.4.3办理竣工结算新加坡花园城项目在这一阶段成本管理的重点是核实各分项工程使用的综合单价是否与签订合同时的综合单价一一对应，并审核竣工结算汇总金额是否准确。由于工程量清单计价中的工程数量未包死，我们按竣工图纸、设计变更等竣工资料重新准确计算工程量。设计变更增加的分项工程在招标时的工程量清单中无相应项目单价的，重点核实增加项目的综合单价是否按招标文件及施工合同进行编制，编制是否合理。几乎所有的施工单位在竣工结算时都以各种不同理由向我们提出了工程索赔，我们对这些事由一一进行了细致分析，只要情况属实，理由充分，均予以认可。同时，我们也根据自身掌握的情况向个别施工单位提出了反索赔，对工程造价作以合理削减。经过反复核对，新加坡花园城项目各单位工程造价结算终于结束。与合同造价相比，各单位工程结算造价均有所出入，以华府一期A组团3#楼为例，合同造价为3100.6万元，建设过程中因工程变更签证增加的费用为72.7万元，工程结算价为3173.3万元，超出成本目标2.34%，在可以接受的范围之内。第四章 成本改进的保障措施4.1建立适应项目成本管理的组织模式对于新加坡花园城这样规模大、标准高、工期紧的项目，采用项目部式组织结构形式是一种非常可行的保证措施。项目部式组织结构形式是在企业中成立专门的项目机构，独立的承担项目管理任务，对项目目标负责。项目部与企业的职能部门有所不同，企业职能部门通常以专业进行职能划分，有一定的管理权限，而项目部则集成了企业各部门的专业人员，公司赋予每个项目部人员相应的岗位职责。项目部式组织结构形式的优点在于将项目参与者的力量集中于项目，能够加强对项目的领导，实施统一指挥，使项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，适用于企业进行较大的、持续时间较长的项目，也适用于要求在短时间内完成且费用压力、经济性要求高的项目。1zl另外由于项目部涵盖了公司各职能部门的专业技术力量和管理力量，对于一些决策权限要求不高的技术问题和管理问题，不必经过公司职能部门之间的层层转达，只需通过项目部内部的组织协调，就可以非常及时有效地得到解决。4.2组建高素质的专业化人才团队高素质的专业化人才是企业提高管理水平的根本保障，企业即使有再完善的管理制度，再先进的管理理念，缺乏高素质的专业人才，也只会在执行过程中杂乱无章，失去方向。因此越来越多的企业已经把人力资源作为第一资源，