第三章 企业外部环境分析sun.ppt

第三章企业外部环境分析，企业总是存在于直接或间接影响企业生产和运营活动的特定外部环境中。企业的外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动和发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的是确定给企业带来好处的有限机会和企业应避免的威胁，并将其用作企业制定战略目标和战略的起点、依据和约束。企业的外部环境根据对企业的作用和特点，(1)小型外部环境(产业环境):直接影响企业生产经营的客观因素。由行业性质、竞争对手情况、消费者、中间商和其他社会利益集团组成。(2)宏观外部环境间接影响企业生产经营的客观因素。主要包括政治法环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等。企业，客户，竞争对手，供应商，产业性质，政治法，经济，科学技术，社会文化，宏观环境，微观环境，外部环境，外部环境分析阶段，确定影响企业的主要外部因素变化监控使用多种模型监控主要外部因素变化，第一节宏观环境因素分析，PEST分析，政治法律环境，经济环境，社会文化环境，技术环境，企业，练习，下一产业的PEST分析：1，食品饮料产业2，纺织产业/服装3，第二节产业竞争力分析，企业获得超额利润的条件是进入有发展潜力的产业，在这个产业中占据有利的竞争位置。企业的产业环境分析，包括产业竞争力分析和竞争分析。第二节产业竞争力分析，产业分析的首要任务是探讨企业所属产业的长期盈利能力，找出影响产业吸引力的主要因素，对未来产业的发展方向做出客观预测。(1)确定企业的发展方向，保持良好的盈利能力；(2)明确在这个产业中起重要作用的竞争力，对这些势力施加影响；(3)预测产业的变化，采取事前措施；第二节产业竞争力分析，波特提出的产业竞争力分析模型，作为最受欢迎的分析工具，现在也被广泛引用。模型的基本内容企业最关心的是该行业的竞争强度。行业的竞争强度由5种基本竞争力决定。这5种竞争力之间的合作，以长期利润率衡量，决定了产业的激烈竞争和基本盈利潜力。波特的行业竞争力分析模型、行业竞争者现有企业之间的竞争、供应商、买方、潜在订户、替代产品、一、新订户的威胁、新订户的威胁大小取决于进入壁垒的高低和现有企业的反击程度。进入壁垒：产业外企业进军本职工作时必须付出的各种价格。1，进入壁垒，(1)行业规模经济行业最小有效规模越大，进入壁垒越大。生产、广告、购买、销售都有规模经济问题。1、进入壁垒，(2)产品差异：产品和服务的客户需求的独特目的。内容：独特的质量和性能；品牌、图像服务产品组合等。产品差异化程度越高，进入壁垒越大。1，进入壁垒，(3)要投入巨额资金，使资本需求进入一个行业，在这个行业站稳脚跟。1，进入障碍，(4)转换成本是客户更换供应商必须支付的额外成本。供应商对客户越重要，客户的转换成本就越高。1，进入壁垒，(5)销售渠道企业单独建立的分销渠道，良好的合作关系和信誉，品牌等。，1，进入壁垒，(6)与规模经济无关的成本优势专利技术，垄断技术有利位置，资源政策和法律学习曲线，2，原有企业复仇，攻击性降价，广告费用，促销或诉讼增加。分析了我国汽车产业的进入壁垒，其次，现有竞争对手之间的竞争也是现有企业之间的竞争，是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。各产业竞争的激烈程度不同。企业之间的竞争手段包括价格战、广告战、产品创新和其他非价格因素竞争。其次，现有竞争对手之间的竞争程度决定了行业现有竞争对手之间的竞争激烈程度的因素包括：(1)竞争对手的规模和能力比较；(2)行业增长速度、第二、现有竞争对手之间的竞争水平；(3)固定成本或库存成本；(4)产品差异和转换成本；(5)行业整体生产规模和能力增长范围；(6)企业兴衰的竞争战略和背景差异；(专业化高的固定资产退出费用(高额劳动合同费、定居费)战略相关的情感障碍政府和社会的规制，在退出障碍高的情况下，经营不好的企业也要继续运营的情况下，现有企业之间的竞争可能会很激烈。综合分析进入壁垒和出口壁垒，更好地掌握产业内的竞争。出口壁垒，从产业利益的角度来看，最好的情况是进入壁垒高，退出壁垒低。在这种情况下，新进入者将受到限制，在本行业未能成功营业的企业将离开本行业。第三，替代产品的威胁，第一，替代产品替代产品？替代品是指功能与本行业产品相同或相似的产品。第三，替代产品的威胁，如何识别替代产品？从满足客户需求的功能角度，而不是从外观、名称等角度(替代产品性能的相似性)来看，第三，替代产品的威胁、第二，替代部件的威胁威胁威胁大小取决于替代产品与原始产品的功能价格比率(性能/价格)。第四，买方的交涉能力，客户是企业产品或服务的买方，可能位于个人、家庭、组织、政府部门、国内或海外和地区。限制顾客的交涉能力，分析其购买行为和特点，是企业成功经营的基础和前提。第四，影响买方谈判能力的买方谈判能力：买方对成本结构的相对集中度和购买规模产品的比例；购买产品的标准化水平；产业转换成本。转换成本，降低买方的协商力。收入水平等会影响买方的价格敏感度。后方整合能力。确定产品对买方质量性能的影响程度信息的程度、5、供应商交涉能力、企业面临供应商不断提高供应价格、降低产品或服务质量的威胁。5，影响供应商交涉能力、供应商交涉能力的因素：(1)供应产业由多家公司控制，集中程度高于买方产业；(2)供应商不必与替代品竞争；(3)供应商供应的产业不重要；(4)供应商的产品对买方非常重要；(5)转换成本高在本节中，在摘要、2、5种力中，各力的大小和形状发生了变化，企业需要关注这些变化。选择某行业的公司进行产业竞争力分析，如作业、可口可乐公司、乳品或饮料公司(青岛啤酒、蒙牛集团)、茶叶公司、出版集团、媒体企业、服装企业、纺织企业、家电企业等。第三节竞争对手分析，对行业内竞争的进一步分析是谁是竞争对手？主要竞争对手是谁？竞争对手的现状、优点和缺点？竞争对手的目的、目标、战略和战略是什么？“认识自己”的分析目的：挑战自我担保，第3节分析竞争对手是指对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位提出主要挑战的竞争对手。识别竞争对手：对企业最具威胁性的竞争对手；企业选择的攻击对象。雀巢的对手，世界最大咖啡公司的最大对手，是世界范围内推动连锁的星巴克星巴克星巴克1971年西雅图，小咖啡屋32年以来的6500家连锁店，60000多名员工，一季度10亿美元，利润8000万美元2003/2，财富，第二，竞争对手的假设分析，竞争对手的目标是环境前提和对自己的认识，认知前提称为假设。竞争对手的自我假设是企业不同行为方向的最根本的动机，通常有助于理解竞争对手的假设，准确判断竞争对手的战略意图。第二，竞争对手的假设，第一，对自己的力量、市场地位、发展前景等的竞争对手的假设2，对竞争对手的行业及行业中其他企业的假设。了解竞争对手对自己和环境的认识中存在的偏差和盲点，有助于企业采取有利的竞争行为、方式，为什么联合利华落后于采购？中国市场广阔而复杂。因为地区、文化、风俗、需求也不同，为了更好地满足市场需求，研发的其他种类的产品，联合利华仅次于宝洁。广告宣传的缺陷聘请著名电影女星作为品牌代言人是rix soap的一个特点。吉尼斯广告的对象群体可以说是追求干练经济的城市居民。联合利华为什么落后于普罗克多？中国市场很大，但联合利华的市场不大。特别是从80年代初期到90年代中期，中国大陆的消费者大部分对国际品牌一无所知，毫不关心，强调国际品牌是错误的。另外，由于注重经济的传统惯例，大多数消费者对联合利华的产品非常尊敬。联合利华为什么落后于普罗克多？为了追求市场份额，联合利华在促销和降价上花了很多钱。第三，竞争对手当前的战略，目标：揭示竞争对手在做什么。能做什么呢？了解竞争对手的具体竞争方式及其对本企业的影响。第三，竞争对手当前的战略，审查竞争对手的措施：1，竞争范围：地区；地区；地区。全国世界2，战略意图：成为主导型领导者；成为行业领导者的一员(前5名)；在行业排名中击败一两个位置上升的特定竞争对手。保持公司的现有地位。第三，竞争对手当前的战略，第三，积极扩大市场份额目标，获得短期利益目标(强调利润水平，而不是销售额)，必要时放弃市场份额，第三，竞争对手当前的战略，第四，战略姿态主要是攻击型；主要是防守型；攻击和防御的组合5，竞争战略低成本分化集中，4，分析竞争对手的潜在能力，1，核心能力2，增长能力竞争对手在人力、技术、市场份额等方面有增长能力吗？在财务和对外融资方面，竞争对手能否保持持续增长？第四，分析竞争对手的潜在能力，第三，快速反应能力企业对环境变化的警觉性和立即反应能力4。适应变化的能力竞争对手能否适应外部环境的变化，如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术提升、通货膨胀和经济衰退？有严重的退出障碍吗？5、持续性、第4部分市场信号识别、对竞争对手的信息来源系统的理解、持续观察和收集竞争对手信息公司的年度报告、公司经营者最近的媒体证券分析师的报告、业务媒体上发表的文章、公开公司的新闻信息、在互联网上搜索信息、与竞争对手客户、供应商、前员工进行咨询、侦察竞争对手的方法、美国幸福杂志、竞争对手的垃圾购买等18种侦察竞争方法购买竞争对手的产品进行分析。匿名参观竞争对手的工厂。在港口或火车站记录竞争对手货车的数量。在空中拍摄和研究竞争对手工厂的照片。分析竞争对手的招聘合同。分析竞争对手的招聘广告。竞争对手的方法，询问客户或经销商有关竞争对手产品销售的问题；派人参加竞争者的事业活动或主要客户的事业活动。审问竞争对手供应商，了解其产量。为了了解竞争对手的价格，冒充顾客提出价格。与竞争对手的主要客户对话，收集信息。购买竞争对手以前的员工。