现代企业车间主任现场管理运作实务

车间主任现场管理运作实务,车间现场管理知识车间生产管理过程车间劳动管理过程车间物资管理过程,生产运作是指从投入到产出之间的转换关系,典型的社会组织的输入、转化和输出,生产运作是指从投入到产出之间的转换关系,投入要素管理1、人：工作评价、人力开发、组织设计2、机：工厂布置、工艺装备、设备管理3、料：物料采购、运输、保管、发放4、法：生产计划与控制、作业研究、质量控制5、环：市场结构、政府政策、经济形势、企业文化等环境,产出要素管理1、高质量（稳定性、高的设计质量）2、低成本3、缩短交货期4、服务注意“适当性”管理的重点与当前的竞争环境相联系,生产运作是指从投入到产出之间的转换关系,管理的目标,在需要的时间，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务,是由外部环境提出的,是由生产过程的运行规律提出的,点（工序管理）线（流程管理）面（环境管理）,生产过程,工艺阶段1,工艺阶段2,工艺阶段3,工艺阶段n,工序1,工序2,工序m,生产技术准备过程、基本生产过程（主要环节）、助生产过程（如风、水、气、电、维修）、生产服务过程（供应、运输、检验工作）,准备阶段,加工阶段,装配阶段,工艺工序,检验工序,运输工序,企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,计划：运营能力；产品或服务。什么、多少、何时进度安排组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。生产方式：福特方式、丰田方式控制：如何保证按计划完成任务。进度、质量、成本、库存,车间现场管理特点,基础性整体（系统）性群众性（突出对人的管理）规范性（制度上）动态性（适应环境）,车间现场管理原则,利润=价格-成本,经济效益原则科学性原则弹性原则标准化原则,生产过程的分类,按范围分按性质分按劳动属性分按流程分,广义生产过程（包括生产技术准备，外部生产）狭义市场过程（原料投入到生产出合格产品）,生产过程的分类,按范围分按性质分按劳动属性分按流程分,加工装配式流程式,流程式生产,工艺过程连续的生产炼油化工冶金食品造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。,工艺过程离散的生产机床家用电器计算机汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重。,加工装配式生产,按性质分,生产过程的分类,按范围分按性质分按劳动属性分按流程分,劳动过程自然过程,生产过程的分类,按范围分按性质分按劳动属性分按流程分,生产技术准备过程基本生产过程（主要环节）辅助生产过程（如风、水、气、电、维修的）生产服务过程（供应、运输、检验工作）,备货型生产,按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。家用电器标准件劳保用品,按生产组织特点分（补充）,订货型生产,按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。,按生产组织特点分（补充）,企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,合理组织生产过程的基本要求,要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性,原料、零件、部件、成品在各阶段、各工序之间的流动是紧密衔接、连续不断的，在时间上和空间上要尽量消除“等”（JIT）做到这一点：要做到这一点：,合理组织生产过程的基本要求,要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性,指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。做到这一点：要做到这一点：工艺要素之间、工艺能力之间、“人机”之间,合理组织生产过程的基本要求,要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性,指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。在空间上，加工的空间过程的、装置的空间布局、工具、工件的摆放等,合理组织生产过程的基本要求,要使生产过程保持连续性比例性均衡性经济性,要做到这一点投入的要素要素是否有替代品要素的组合是否合理变“废”为宝深加工、产业链延伸,这些要求对不同企业、不同的产品、不同的客户要求是不同的,计划,企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,生产计划概论,1、计划管理概论“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过程。计划是一个过程，计划工作的步骤为：调查研究预测未来设制目标制订计划计划执行监督检查和改进“计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。,生产计划概论,1、计划管理概论计划的特点（相对其他管理职能而言）：着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源的短缺、有限性。克服未来情况的不确定性：首要管理职能：“凡事预则立，不预则废”计划工作的普遍性：每一位管理者都需要克服资源限制克服不确定性,生产计划（书p67）,规定企业在计划期内所生产的产品品种、产值、质量、数量、消耗、进度和生产能力利用程度包括计划指标内容（对产品）和生产能力指标内容（指标三要素）某某公司2009年计划生产产品A1000件，其中一等品950件，二等品50件。实现销售收入1000万元质量指标：四个标准,生产能力指标,生产能力,是指企业的设备与设施(固定资产),在一定时期内,在先进合理的技术组织条件下,所能生产一定种类产品的最大数量。,核定企业生产能力以主要设备组和主要车间生产能力为基础，从最基层的生产环节开始核定，以核心生产能力为中心进行综合平衡。计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。,生产能力核定,设计能力查定能力：技改、投入的变化、工艺的变化等计划能力：在计划年度，根据原材料、动力供应条件以及设备的技术状况，工厂企业设备所能达到的生产能力,全部设备（除不配套、备用设备）设备利用率同一设备生产不同产品时的折算,某车间车床组共有车床18台，加工结构与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台、900台、1200台、400台，车床组的台时定额分别是10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10%，试计算该车床组生产能力及负荷系数解（1）车床组的生产能力为：306821890%=79315（台时）（2）完成计划产量所需71000台时（3）负荷系数为0.895,生产计划（书p67）,这些指标是相互影响的生产计划是企业综合计划的主体生产计划制定的依据：市场（销售计划）、利润和成本计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划。,物料需求计划(MRP)的制订原理,T,表示生产所需时间（）表示所需求的数量比例,60,投产期,60,需求期,Y,40,投产期,40,需求期,X,80,投产期,80,需求期,W,30,投产期,30,需求期,V,20,投产期,20,需求期,U,10,投产期,10,需求期,T,7,6,5,4,3,2,1,制订生产计划的原则,经济效益原则（社会效益）,市场需要原则,以销定产,量力而行留有余地,综合平衡,单位、部门之间的平衡生产、销售、库存之间的平衡要素投入的平衡与其他计划之间的平衡,生产运行调度的作用与职权,作用：保证生产顺利运行、实现生产作业计划收集生产动态和有关数据协调关系、贯彻领导指示职权：检查监督权指挥调度权了解学习权调查处理权汇报贯彻权,看板管理及其应用,是日本丰田汽车公司首先创造发明的，以“看板”作为传达生产指令，反馈指令执行情况的工具。管理理念。丰田生产方式（TPS)ToyataProductionSystem,JIT,准时领取、准时运送、准时生产,车间劳动管理,劳动生产率与指标劳动定员及其组织劳动定额及其贯彻工资及其分配形式,一、劳动生产率的概念和计算,是人们在生产中的劳动效率。提高劳动生产率不仅有助于节约劳动消耗、降低产品成本，而且有助于提高企业的市场竞争力。我国与西方发达国家相比在劳动生产率方面有较大的差异。有正指标和逆指标之分,与产出有关的,单位产品投入消耗有关的,一、劳动生产率的概念和计算,劳动生产率的计算形式是多种多样的,一、劳动生产率的概念和计算,劳动生产率的计算形式是多种多样的,一、劳动生产率的概念和计算,劳动生产率的计算形式是多种多样的,提高劳动生产率的途径,影响生产率的三大类因素技术因素硬因素操作者行为因素软因素软硬结合因素-管理因素,提高劳动生产率的途径,充分调动员工的积极性积极采用先进的科学技术不断改进操作方法提高工人的技术水平和劳动熟练程度采用先进合理的劳动组织形式巩固和加强劳动纪律实行科学管理,劳动组织设计从消耗的人、财、物的标准和产出出发（劳动定额）,劳动定额概念是在一定的生产技术和劳动组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的必要劳动消耗，或规定在单位时间内应当完成的合格品数量。劳动定额形式：时间定额、产量定额、看管定额,工时消耗分类是指工人在一个工作班内全部工作时间的消耗。研究工时消耗的目的在于正确认识工人在生产过程中劳动消耗的规律，确定哪些劳动消耗是必要的，哪些是不必要的，以便采取措施减少和消除工时损失，为制定先进合理的定额提供依据。劳动定员是企业根据既定的产品方案、生产规模、生产技术条件和工人技术水平，按照精简机构、节约用人、增加生产、提高效率的原则，规定较长时间内各类人员所需数量和质量的配备标准。,定员的原则：定员水平必须先进合理定员标准要相对稳定正确处理各类人员之间的比例管理,定员的方法：按劳动效率定员：用于以手工操作为主的工种按设备定员：用于以机械操作为主的工种按岗位定员：用于大型的联动设备或装置的看管或操作的工种；辅助工种和服务工种按组织机构、职责范围和业务分工定员：用于管理人员和工程技术人员的定员,工人工资等级制度,技术等级标准：应知、应会、工作实例工资等级表：工资等级数目、工资等级系数、工资级差工资标准：规定一定时间内一定等级的基本工资数额。,工资形式,计时工资计件工资结构工资：基本工资、岗位（技术或职务）工资、年功工资、浮动工资奖金津贴,奖金计算,某班组实行产、质、耗三项考核相结合的核算指标。该班组月计划产量1000箱，实际1050箱，单箱产量奖金单位为2元（超产产量相同）。本月产品质量状况：优等品为2%，一等品为85%，合格品为10%，不合格品3%。质量的否决系数是优等品为120%，一等品为100%，合格品为80%，不合格品0%。核定的单箱费用50元，实际发生51300元，费用按实际节约的30%兑现奖金。求该班组月末的奖金。,质量否决后计算产量：10502%120%+105085%100%+105010%80%+10503%0%=1001.7质量否决后的奖金：1001.72=2003.4费用节约的奖金：（105050-51300）30%=360总奖金；2003.4+360=2363.4,车间物资计划管理,物资消耗定额和储备定额车间物资使用管