领导力素质模型及测评汇报(20161027).ppt

某集团公司领导干部领导模式建设与评价项目报告，*年*月*日，产品目录，20000 eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee这不仅给企业带来新的机遇和活力，也给企业的经营管理和人才队伍建设提供了更高的要求强调在某集团公司领导层坚持创新经营思路，以人为本，组建优秀领导干部队伍，实施人才战略，提高企业利益人才战略的有效实施，首先明确符合公司战略发展需求的高层管理者素质要求，在此基础上进行科学、规范、标准化指导能力评价为系统化、规范化提供选拔、培养和储备干部能力的依据和基础，定位某集团公司领导素质模型项目的需求，目标之一：通过顶层采访解读某集团公司的管理者领导素质模型，解读公司的发展战略， 深入研究高绩效管理者的行为特点，结合国内外同行业先进企业的基准研究，建立适合某集团公司战略发展需求的顶层管理者能力素质评价标准体系领导素质模型。 定位某集团公司领导素质模型项目的需求，目标2 :根据领导素质模型设计领导素质模型，设计管理者领导素质评价中心，通过360度的问卷调查， 对现有管理人员和后备干部进行领导素质盘点，了解他们与公司未来发展战略所需的重要能力差异，为干部的聘用、选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导素质模型项目的需求定位，目标3 :油田领导干部综合素质现状及对策建议项目组和油田领导干部管理专家共同通过网络360度评价，对现有领导干部综合素质进行盘点， 了解他们与公司未来发展战略的综合素质差异，在此基础上提出领导干部队伍建设的对策建议，为干部的聘用、选拔、培养和发展提供科学依据。 某集团公司领导素质模型项目的需求定位是：目标4 :转移领域内的专业知识和技能在项目实施过程中，项目组成员与油田内部管理专家合作，共同调查分析，共同考察鉴定， 在确保本项目顺利进展和研究成果科学合理性的同时，不断提高内、外管专家和研究人员在本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执行能力等专业知识和技能，将输血功能有机转化为造血功能。素质、素质模型和构建原理是根据特定的组织、文化、岗位集团、具体的作用和岗位，有效区分一般业绩人员和优秀业绩人员的一系列组织素质组合，构建素质模型的基本原理：“发现20%的素质，这些素质会带来80%的业绩差异”。 如何构建能够发现对未来业务需求影响最大的素质模型：我们科学严格的方法是构建集团公司领导人领导模型，构建高、低、高、本次领导模型，项目研究过程，某集团公司领导模型，业务战略，战略基准研究(6个)，概念形成(ConceptFormation )，BEI行为采访(中层28，上层2 )问卷调查(第166名中层)，优秀干部行为事件采访(BEI )，高层领导人行为采访，高层管理者领导问卷结果，某集团公司文化的解释， 基准研究基准参考：不断追求创新、诚实、责任、个人服务、战略思维、卓越性、高效执行(体系建设、学习总结、业绩主导)、成就方向(挑战目标)、坦率交流、团队领导(激发团队斗志、培养部下)、 大型集团型企业业务建立相似性较为完善的素质模型，根据所选基准企业、模型的构成，我们的研究结果，我们发现了某集团公司领导人的重要素质，并可以分为四类。 其中，我们将“忠诚奉献”作为某集团公司的核心能力素质。 这四种素质分别为：领导模式词典、目录、项目结果的应用与展望、领导评价结果分析、领导评价基本情况、领导素质模型构建、领导360度评价、共300人：正处级102人、次处级198人，满足以下要求：1) 3 )资格定义：根据企业具体情况，在保证评价结果有效的基础上，由内部人员和外部专家共同制定。 例如，与被评价者的工作关系、思想意识(责任性等)、熟练度等。 4 )评价人的资格审查：填写人的资格在每次评价之前，根据审查组前期决定的资格要求进行评价，每次评价。 5 )评价者的调整：在每次评价前进行修改，根据修改结果考虑是否需要更换。 如果有资格的人很多，可以每年按一定比例调整，选择不同的填写者，也可以降低学习效果。 调查表电子化形成结果报告，评估团体报告的基本结论，(1)通过团体报告，可以得到各维的卓越级别、优秀级别、良好级别和基础级别分类标准。 为录取、绩效管理和领导发展提供了客观参考，为干部管理工作提供了定量依据。 (2)正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 (3)岗位级比较分析表明，党组领导和行政级领导得分相近，技术级领导得分较低。目录、项目结果的应用与展望、领导评价结果分析、领导评价基本情况、领导素质模型构建、性别结构、单位结构、总计43单位、单位分布相平衡。单位结构如下图所示：职场种类结构、等级结构、能力等级标准(4维)、能力等级标准(10维)、4维整体分析、4维不同等级的比较分析、4维职场的比较分析、10维整体分析、10维不同等级的比较分析、10维职场的比较分析、10维比较分析、10维比较分析、 相对优势：追求全局、实用工作、开拓进展、系统学习、团队建设5项卓越、灵活发展、改革创新、沟通协调4项是中间状态的相对劣势之一，因此是重点开发提升的对象，是各部门的十维比较分析，第一，总体而言， 相对优势是实用敬业、开拓进取、团队建设三大优势，相对劣势是影响力和沟通合作两大优势。 其次，从差异化比较来看，务实敬业、影响力、沟通合作等趋势较为一致，考虑相关性较高的大局，改革创新趋势不太一致，关联性较低。 第三，影响力、沟通合作是他们的劣势，而且他们各自的相关性很强，所以是重点开发提高的对象。 目录、项目结果应用与展望、领导评价结果分析、领导评价基本情况、领导素质模型构建、项目结果应用与展望、项目结果采用、项目结果采用构建领导素质模型、 特定能力素质要求的制定，岗位的录用是否首先符合应考虑能力的岗位具体能力素质要求，其次考虑经历、经历等次要因素，“内部化”原则：由于要了解某集团公司的业务运营状况和运营习惯，集团干部自身就是某集团公司的内部成员“合作沟通能力优先”原则：岗位干部的录用选拔由很多能力要求构成，但团队的合作能力和有效沟通能力，因为内部组织沟通和外部客户沟通都很重要，所以成为最重要的两个评价标准。 “从业务”原则：实现部门合作需要与各业务部门沟通，实施当初由于自身业务合作流程尚不完善，建议水平直接从各业务部门抽出。 例如：处级干部录用选拔的一些原则需要对处级干部录用确定基本的选拔原则，项目结果应用录用选拔，项目结果应用业绩管理，优缺点是、关键业绩指标、能力素质模型可以量化，业绩结果判断客观， 一种个人绩效评价体系，在某些关键岗位上仅仅强调指标的目标值，对于只注重工作表现不足的个人职业发展没有指导作用，定性描述可能是全面的、不主观的，组织对员工绩效要求明确的行为表现，使员工明确自己的工作方向和应完成的绩效表现* 能力素质达标评价，绩效指标达标评价，项目结果应用绩效管理个人评价体系涉及多方面把握的员工个人职业生涯设计思路，*以关键绩效指标和能力素质为主要考核标准，岗位职责履行情况， 支持体系需要支持他们的发展，追踪评价机制、个人发展计划等领导力的发展不仅要以个人发展为目标，以提高组织业绩为最终目标，项目结果应用领导力的发展，领导力的发展需要分三个阶段进行。本项目着重于第一、第二阶段，第一阶段了解战略文化，建立领导模式，第三阶段培养系统建设，第二阶段提高自我认知，建立个人发展规划，建立适应某集团公司业务战略发展的领导模式，通过人才评价，领导干部自我评价通过帮助制定个人能力发展计划的人才地图，组织了解人才现状，设计领导能力培养支持系统：设计学习路径和培训课程，帮助管理者提高领导能力，发展领导能力， 项目结果应用领导力筛选重要人才，特别培养、特别培养和维护人才，a，a，l，l，p，p，s，s，Assessment，评价， 学习、(学习)、(实践)、(标准)、(标准)、(能力评估系统)、个性化学习程序自定义、多功能实践计划、能力建设标准、能力提高在系统循环过程中贯彻指导，贯彻TEL 感谢您的聆听和阅读，将能力标准框架应用于采用选拔制度，确立指导素质指标棒推进能力冈匹配标准、能力冈匹配标准(正处级)的计算公式：党群冈匹配度=评分结果/(党群冈能力标准*党群冈重要度系数) *100%技术冈匹配度=评分结果/(技术冈能力标准* 技术岗位重要度系数) *100%行政岗位适合度=评分结果/(行政岗位能力基准*行政岗位重要度系数) *100%综合适合度=各能力适合度的和/能力数，职场适合度基准(副处级)为计算式：党群岗位适合度=评分结果/(党群岗位能力基准*党群岗位重要度系数) *100%技术岗位适合度=评分结果/(技术岗位能力基准* 技术岗位重要度系数)