工厂车间现场管理课件.ppt

1,工厂车间现场管理,2,课程主要内容,序第一部分一线主管的作用与角色第二部分车间现场日常管理第三部分生产过程浪费的控制第四部分目视管理与作业安全控制第五部分车间人员管理的艺术第六部分一线主管的提升与超越,3,4,只有生产出顾客满意的产品或服务(附加价值)，才能使公司生存和发展，那么附加价值是在哪里实现的？,现场：实现（）的场所,管理层必须高度关注,现场与管理,5,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现场,现场,管理阶层的控制,管理阶层的支援,6,“现场管理”的关系：“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。,7,产量P：站在效率立场，制造令顾客称心满意的产品,Production,1、标准工时3、每日/月产量2、标准产能4、效率达成目标,质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品,quality,1、制成一次交检合格率3、翻修返工率2、批报废率4、客户质量投诉次数,8,成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度,cost,1、材料消耗率3、设备综合效率2、人员作业效率4、生产能耗,交货期：抓住时机，即时满足顾客需要,delivery,1、生产计划达成率3、货期达成率2、工序转序及时率4、客户投诉次数,9,安全：建立安全的作业环境，消灭、减少安全事故。,1、三级安全教育3、作业安全的防护2、危险源的控制、安全事故分析,safety,士气：员工的积极性，投入工作的愿意。,Morale,1、员工满意度3、缺勤率2、离职率4、员工工作效率,10,1、人2、机3、料,4、法5、环6、信7、测,达到以上PQCDSM目标需考虑的关键要素,11,一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。西点名言,第一部分、一线主管的作用与认知,12,1、现场主管所处的环境,直接上司,技术,品质,生管,物控,设备,人力资源,13,2、现场主管的职责之一1）.按计划进行生产安排负责生产进度的控制2）.负责产品的质量提高和稳定产品的质量3）.通过有效组织生产各要素提高生产效率4）.减少浪费和降低成本负责成本的控制,14,2、现场主管的职责之二5）.防止工伤和重大安全事故发生6）.负责员工考勤和生产纪律管理协调、激励和指导一线员工减少员工的流失率,提高一线员工的素质7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理,维持一个优秀的现场管理,责任大、事务杂、人难管,3、现场管理特点,15,4、管理是什么?,有效运用（），通过他人完成工作，以达到企业的（）,资源,目标,运用,16,下表中列出了三类现场主管的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个主管进行评价。,17,管理的目的就是达到,1+12的效果,18,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,管理的本质-主导,19,你必须明白，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,1、人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二,20,放弃主导权的具体表现是：1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。,放弃主导权的管理者,21,管理三境界,22,对现场关注的制度,23,第二部分：车间现场日常管理,的细节失误100的失败,24,把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉保罗.盖尔文不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克.韦尔奇,25,现场作业规范-标准,经过验证，能达到最好的效果的做法，规定以后类似的事项也按这样去做，这个规定的要求大家共同遵守的规则就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。,26,最基本、最重要的管理工具。代表最好、最容易和最安全的工作方法。作为工作目标。作为训练的基础。提供维持及改善的基础。建立成为稽查衡量绩效的的基础。提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。,标准主要特征,27,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,28,建立改善观念,改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,29,日常管理常用的表格a.生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表b.领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单c.送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单d.设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单,30,PDCA循环：计划执行查核处置SDCA循环：标准化执行查核处置,处置,系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。,31,改进的SDCA与PDCA历程,时间,改进,AP,CD,AS,AS,CD,AP,CD,CD,32,车间日常管理:1.观念：日事日毕，日清日高。3.班前早会的重要性：a.提高工作的计划性与效率b.有利于生产的落实和异常问题及时处置c.利于提醒员工，防止问题重犯d.促进工作沟通有利于营造良好团队,33,流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多产品在不断地流动，混料的概率高中间半成品和在制品种类繁多效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。流水线管理要点：计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作做好定置、区域规划、标识和管理工作对不良品及时修复，防止混料做好换班、换线的交接和确认工作努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。,34,产能、效率及生产线的平衡产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算.单台设备的产能节拍时间.流水线的产能值就是瓶颈工序的产能.整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决定。,35,做好周/日生产排程的关键工作1.详细地做好车间产能的规划工作，认真盘点在制库存情况。2.深入一线了解机器性能和人员特点。3.做好产品标准工时的测算和汇总工作。4.做好产能效率稼动率的分析和计算。5.监视生产进度并及时向生管报告进度异常。,36,生产排程需考虑的因素：1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。,37,订单优先顺序原则：处理加工时间（天）到期日（天）A35B46C27D69E12我们应该如何决定订单的优先次序呢?,38,生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。,39,如何提高产线效率1.认真详细地做好产能规划工作。2.明确标示瓶颈工序，可考虑对瓶颈工序的外包作业管理。3.在生产现场全面推进5S活动。4.对设备做好周期的点检和维护工作。5.争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。7.分条线设置生产效率奖，定期实施考核和、评比，最好每月能与薪资挂钩。,40,如何做好现场交接管理工作班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示4.含糊应付交接工作是事故之源,41,1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取临时处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.制订纠正措施6.标准化以防止再发生。,解决现场问题的步骤,42,先去现场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,43,采取临时处置措施,生产线停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取临时的处置措施。但临时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。,44,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？”直到找到问题的真正原因为止。,45,标准化以防止再发生,一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。,制订纠正措施,针对问题发生的真正原因制订的措施,消除了原因的措施,才是纠正措施.,46,5W2H问题分析法,When:问题发生的时间,Where:问题发生场所,关联部门,Who:当事人是谁,What:什么问题,Why:为什么会发生问题,How:如何发生的，现在怎么样,Howmuch:导致多少后果和损失,47,第三部分：生产过程浪费的控制,48,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时，发觉竟然多达400公里。从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流程。你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？,49,生产现场七种典型浪费:制造过多的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程中的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良品的浪费,50,51,原因：,人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,52,尾料的控制,标识隔离单独记账使用前检验出货时做标识,53,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良,采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减,54,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,55,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当,U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以,56,现场5S管理1、整理（Seiri）；2、整顿（Seiton）；3、清扫（Seiso）；4、清洁（Seiketsu）；5、素养（Shitsuke）。,57,58,现场区域规划要求现场区域规划中重点处理的关系A、人与物的结合状态a状态人与物能马上结合并发挥效能的状态；b状态人需要花时间和气力寻找才能和物结合；c状态人与物已失去联系；,59,车间场地的定置提示A.按标准设计现场定置图B.生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌C.易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定,60,D.车间、班组卫生区的定置，并设置责任区信息牌E.临时停滞物(包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等)都要有明确定置区F.垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志G.按定置图的要求，清除与区域无关的物品,61,车间工序、机台、工具的定置提示A.要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定B.工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置要求C.材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求D.必须按标准设计工具箱内的定置图,62,4.加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善,63,4.加工上的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,64,连愚笨的人也不会做错事的设计方法。1、使错误绝不会发生2、使错误发生的机会减至最低,防错法,1即使有人为疏忽也不会发生错误不需要注意力。声音报警2外行人来做也不会错不需要经验与直觉。傻瓜照相机3不管是谁或在何时工作都不会出差错不需要专门知识、高度的技能。手写输入法,65,断根原理籍“排除”的方法来达成例：放错了就放不进去。堵塞模具某一腔。,防错法应用原则,保险原理籍用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。（一）籍“共同”动作必须同时执行来完成例：操作冲床，双手必须同时按按钮。（二）籍“顺序”动作来完成例：设备门没关好，则不动作。,66,设备损失浪费,故障损失工程变换、调整损失开工/暖机损失速度低下损失不良、修整损失停工损失,67,故障的种类,突发型故障设备因突发性停止的故障，依据时间长短可再细分为：致命故障、长时间故障、一般故障（5-10）、小停止（5分钟以下）等劣化型故障设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故障，又可分为:机能低下型故障；品质低下型故障自然劣化强制劣化,68,故障是因人而起的,并非是“设备坏了”而是“我们把设备弄坏了”设备多数是由：螺栓、螺母、链条、皮带、轴承、马达、开关等零件构成，当每一个零件都能担当工作时，设备才可以正常工作，如果未正确使用，各个零件会积累压力，早晚会放弃自己的担当，设备就会不良。,69,灰尘、污垢、原料粘着摩耗、松动、松弛、漏腐蚀、变形、刮伤、龟裂温度、振动、噪音等之异常,故障是冰山的一角,潜在缺陷物理的心理的,故障,使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！,70,自主保养步骤,71,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化,库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存,72,减少空间-降低成本,73,如何管理车间物料?1、定置区域、标示清楚2、控制在制物料库存，做到适时、适量3、定期盘点和核对物料4、对不良物料单独分区，及时处理5、对呆、废料应及时处置6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验7、车间物料管理应遵循5S管理原则如何管理呆、废料？1、建立呆、废料的鉴定标准2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐3、呆、废料处置应做到“三及时”4、建立呆、废料处理程序5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识,74,讨论:过剩余料是退库好还是留置产线备用好？你的过剩余料是如何处理的？,75,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,补助动作的消除运用四大经济原则作业标准,76,减少动作的浪费动改法,又称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。目的：以最小的动作投入，达到最高的工作效果。,77,1双手并用原则,双手的动作尽可能同时开始、同时结束；除规定休息时间外，双手不应同时空闲。,2对称反向原则,双臂或双手之动作，应反向对称为之。,78,3排除合并原则,排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。,4降低等级原则,动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作,79,如：电灯的开关、电视摇控器等,80,手指分别工作时，其各个负荷，应按照其本能，予以分配。,手指负荷能力分析,81,5适当的姿势原则,应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害之动作。,82,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,能回收重做的不良能修理的不良误判的不良,83,品质管理,84,制程检验包括：1、首检2、巡检（IPQC）首检适应的条件：1、新产品批量生产前2、模具更换时3、模修和机修后4、更换材料供应商5、每天生产前巡检巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施,85,ISO对不合格品控制要求1总言：组织应确保不符合要求的产品得到识别和控制，以防止其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。2组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品a)采取措施，消除已发现的不合格b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行或接收不合格品c)采取措施，防止其原预期的使用和应用3不合格品处置后a)应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步记录。b)在合格品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求。c)当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格影响或潜在影响程度相适应的措施。,86,如何做好现场不合格品的控制1.对不合格品进行标识和隔离2.在现场设置不合格品管制区域3.运用醒目的颜色标示不合格品4.对不合格品进行详细的记录5.与品管沟通及时确定不合格品处理措施6.返工后的不合格品应重新再检验7.教育现场员工识别不合格标识8.对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施,87,脑力风暴法1.何为脑力风暴法？2.如何开展脑力风暴法？,脑力风暴四原则1.禁止批评2.自由奔放3.追求提案量4.充分活用别人的创意,88,5M1E质量分析法影响产品质量的因素:人（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）检测（Measurement）环境（Environment）,89,典型实用的QC工具因果图因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形,Y,X,X,X,90,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”生产效率低落步骤二：找出大方向原因从5M1E方向着手。生产效率低,环境,管理,人员,方法,材料,机器,91,步骤三：找出形成大原因之小原因。,环境,管理,人员,温度,湿度,薪资制度,污染,考核制度,管理人员,缺乏训练,不足,生手多,变换多士气,不良高,维修多,场所乱,没有标准,经常中断,工具,不良多,厂家多,不足,故障高,方法,材料,机器,品质,生产效率低,开机率低,92,步骤四：找出主要原因，并把它圈起来。,环境,管理,人员,温度,湿度,薪资制度,污染,考核制度,管理人员,缺乏训练,不足,生手多,变换多士气,不良高,维修多,场所乱,没有标准,经常中断,工具,不良多,厂家多,不足,故障高,方法,材料,机器,品质,生产效率低,开机率低,93,步骤五：主要原因进行再分析。步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏场所,缺乏教材,缺乏训练,94,第四部分：目视管理与作业安全控制,95,海因里希安全法则,死亡/重伤事故,轻伤事故,险生事故,车间作业安全,96,人的不安全行为（1）未经许可开动、关停、移动机器。（2）开动、关停机器时未给信号。（3）开关未锁紧,造成意外转动、通电或泄漏等。（4）忘记关闭设备。（5）忽视警告标志、警告信号。（6）操作错误(指按钮、阀门、手柄等的操作)。（7）奔跑作业。（8）供料或送料速度过快。,97,物的不安全状态,98,血的教训促使总结出了预防事故的3E原则：Engineering工程技术改进运用工程技术手段消除不安全因素Education教育（说服教育和人员调整）掌握安全生产知识和技能，树立“安全第一”思想Enforcement强制或惩戒必要的行政和法律手段约束人们的行为。,99,目视管理,目视管理的定义通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，来管理人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等。,100,目视管理法的特点,用眼睛看得见的管理;从远处就能看得很清楚;“好”与“不好”立即可分晓,谁都能指出;谁都能遵守,并能立刻矫正;简单易行，谁都能使用。,不能发现问题，就不可能解决问题！,101,102,103,1让问题看得出来,可视管理的第一个目的,要使问题曝光,使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。,制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。,104,2接触事实,可视管理的第二个目的,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。,105,3可视5M,测量(Measurements),人员(Manpower),机器(Machines),材料(Materials),方法(Methods),106,人员方面(作业员),作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。,你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？,你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。,你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,107,机器方面,你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。,当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,108,材料方面,你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。,将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。,物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,109,方法,督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,110,测量,你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。,你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标,仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？,111,现场里必须显示,趋势图提案建议件数生产进度质量改善目标生产力改进换模时间缩短工厂意外事故的降低,112,第五部分：车间人员管理的艺术,113,管理者拥有的管理资源A.职权法定权；奖励权；惩罚权；B.影响力（信任爱护尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；,力服为下,才服为中,德服为上,114,典型的几类现场管理者1、专业技术型2、官僚主义型传声筒3、自由散漫型讲困难4、劳动模范型吃力不讨好5、哥们义气型新任的干部如何进行角色转换,115,1、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司,如何与上司相处？,116,接受命令的三个步骤,步骤1立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义,注意点1不清楚的地方，询问清楚为止注意点2复核，向主管确认命令的内容注意点3要让主管把话说完后，再提出意见或疑问,117,如何处理好与间接主管的关系?,尊重、建设性态度站在公司大局立场、不推诿控制好自己情绪以公司规则与流程为沟通依据与间接主管相关事项需及时向其反馈涉及变动、异常事务需及时提报直接上司记得要求直接上司协助,118,员工良性关系的开端-认识员工同仁来多久:他的专长:学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:个性评断:目前需求是什么:,生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:,119,损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现：1)以自己的标准待人2）以直觉或有色眼镜看人3)一棍子打死4）以权压制员工，不够宽容、理解5）情绪化、易冲动,120,公平：,同一标准衡量所有适用的人、事、物,公正：,所用标准适合吗？标准是否兼顾了各方要求标准是否由相关方参与标准是否切实可行是否带来好的结果或影响,121,公开,公开规则公开信息公开结果,以身作则,122,管理者对下属讲话十忌,我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?你不服从，就别干了/两条腿的人多的是随时可以让你走人/我是主管,我会怕你不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过不关我事你怎么这么笨/一听就知道是撒谎最讨厌的就是你/早就不想要你了我也没办法老板都这样，天下乌鸦一般黑他们这些人怎么总是找我们的毛病,123,如何处置与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工1.班组中的老油条2.过去的竞争对手3.过去的老同事或老师傅4.夜郎自大或有特殊背景的员工处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员工。3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执行力气氛。,124,如何批评性格暴躁的员工性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。,批评技巧:1.不要在愤怒时批评下属2.不要当作第三者的面批评下属3.不要在背后批评4.不要比较和重复批评5.不要使用污染人格的方式批评6.先肯定后批评，防止一棒子打死,125,如何处置总找借口搪塞的员工借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦2.缺乏敬业精神和服从意识处置方法：1.培养爱岗敬业的职业品质2.为其设置工作目标，对其工作结果实施考核3.与表现优秀员工共同完成工作任务4.对其采取胡萝卜加大棒的政策5.对其工作结果考虑采取计件制,126,如何正确引导独生子女员工独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜2.文化素质较好，但适应性较差3.自尊心强，依赖性大引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工作任务。5.培养他们的生活自理能力和心理承受能力，增强战胜困难的意志和毅力，使他们逐步成熟起来。,127,“一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。“员工中的小团体”现象如何处理？,128,案例分析:黄建平主管安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起,129,互动练习:试分析黄建平和周立冲突的原因？如果你是黄建平应该怎么做？黄建平和周立冲突如何解决？,130,如何防止员工虚报加班1、健全加班申报管理制度2、防止员工代打卡现象3、实施突击查岗4、统计公布员工的加班时数，让大家监督5、专人负责核实加班时数6、实施指纹打卡或图像打卡办法7、摄制并记录打卡实况，供人事核实8、严惩虚报加班者,131,管理者的工作沟通,关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。,132,沟通不是什么?,沟通口齿伶俐,沟通的目的:统一思想、协调行动,133,有效沟通原则,我们不是神仙瞎子摸象时刻记得你要的是什么赢了嘴，输了心注重人际关系不认可你人，就不认可您的一切，包括观点、想法、建议等等,134,沟通障碍,主观障碍根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上。晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。,135,想表达的100%表达出的80%听到的60%明白的40%认同的20%,沟通信息的巨大流失,136,倾听的艺术,聽,137,倾听的四个层面听而不闻有小孩假装聆听结婚择而听之热恋积极聆听初恋站在对方的角度，他为什么这么说呢？,138,10招提高倾听能力,1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3.寻找重点或中心概念，而略过细节。4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。7.致力消除环境或行为造成的干扰。8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10.组织所听到的，以重述方式确认。,139,沟通的效果,7%文字,38%声调,55%肢体语言,说（表达）的关键要素,140,身体动作+面部表情,感兴趣，认同,不感兴趣，不同意,身体动作+面部表情,有疑问，不同意,有疑问，思考中,身体语言,有麻烦,很苦恼,144,常见的肢体语言与含义表,145,海尔张瑞敏谈领导,员工的素质就是领导的素质;部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;只有落后的主管,没有落后的部属!,146,关于部属的问题,不知做什么？改善/教导,不知怎么做？制订计划/分析原因,147,新员工的上岗培训重点1、设备操作2、作业安全3、产品工艺4、关键工序5、现场5S,148,1、职务定期轮换：,定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的作