某公司绩效考核培训材料(非常实用)

.高水平的识别绩效评价，绩效管理基本知识绩效管理绩效目标绩效评估绩效反馈，目标，绩效管理基础知识：什么是绩效管理，绩效是员工在履行工作职责或职责要求时表现的核心行为和有效的阶段性结果。成果，责任结果(什么)，主要行动(如何)，=，绩效管理基本知识：什么是绩效，1，结果中，a比B2好，主要行动中，b在执行中的主要动作对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围起到积极的促进作用，因此更好。绩效管理：管理人员和员工就如何实现绩效目标和绩效目标达成协议，并帮助员工成功实现绩效目标的管理方法。业绩管理必须是主管日常管理工作的一部分。业绩管理不是简单的任务管理，特别关注通信、咨询和员工能力的提高。有效的绩效管理需要监督和员工之间持续的双向沟通。业绩管理基础知识：什么是业绩管理？绩效管理的责任，管理员和员工的责任，管理员的责任，公司的人力资源，绩效管理的实施，绩效标准的建立(在每个职位上实施)，绩效管理系统的建立，明确绩效管理的作用，加强工作的计划性，明确工作责任和“好事”的具体含义，降低目标的模糊性。通过战略层次分解，确保公司的战略重点和执行，改善与经理的沟通，使主管更清楚地了解自己的工作成果和实现过程，建立和加强企业文化，提高企业管理水平，通过绩效评价确定优势和缺点，发扬优点，改善不足的绩效，鼓励员工，提高个人绩效和人均效率，提高组织的整体绩效。员工、公司、绩效管理的原则和方向、责任结果以及重大事件行动过程的工作态度和工作能力必须体现在工作绩效的改善上。结果和行为两个维度，引导员工以正确的方式做正确的事情，不断追求工作效果。目标承诺评估启动经理和员工都必须就绩效目标达成协议，被评估人必须对绩效目标做出承诺。考试，评价组合评价启动功能部门必须定义绩效评价者，在评价时充分征求绩效评价者的意见和评价。并以此作为评价的依据。客观性以建立在基础上的PBC目标为基础，强调日常经营中的观察，以记录为基础，注意量化和定性的结合，以资料和事实说话。业绩管理原则和取向，业绩管理基础：评估系统框架，第一部门主管绩效承诺，第二部门主管绩效承诺，中、子员工绩效承诺，年度、季度综合评估，试用期员工综合评估，试用期员工，正式员工，绩效管理标准：绩效管理和绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一个阶段。两者的差异很大。业绩管理有四个方面：业绩目标-牵引工作方向：根据实际情况设定你的管理人员和你需要实现的工作目标是你工作的重要基础。绩效咨询-通过沟通提高绩效：在实现目标的过程中，主管和您会双向沟通正在执行的问题和必要的解决方法。这就是得到监督支持的过程。绩效评估-评估摘要：对阶段工作的充分审查和汇总，以及员工通过相应评估检测业务绩效的坐标。绩效反馈-下一领域：员工和主管的正式沟通，回顾上一阶段工作的得失，提出改进意见；而且，制定下一阶段的事业目标，关键是最终沟通变得真诚。绩效管理基础：绩效管理周期、绩效目标、绩效咨询、绩效评估、绩效反馈、PBC双向通信、绩效管理基本知识绩效管理绩效目标绩效咨询绩效评估绩效反馈，目标，PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表达。PBC使用贯穿整个业绩管理流程，PBC由w、e和t三部分组成。绩效目标的形式：PBC、结果目标(w)、执行承诺(e)、团队合作(T)、PBC模板、信息提供和确保公司整体绩效目标的一致性。绩效目标通过自上而下层次分解，确保部门目标和公司目标的一致性，保持部门目标和个人目标的一致性，最终确保个人绩效目标都围绕公司目标紧密展开，并向所有人明确自己的工作对公司的贡献。明确个人工作方向，通过有效牵引实现自我管理。初期制定的绩效目标是整个评估期间的工作内容和工作方向，通过绩效评估目标，有意识地有效地完成各项工作，目标就是完成各项工作的项背。绩效管理的基础。绩效目标是主管实施绩效咨询、绩效评价和沟通反馈的主要依据，也是绩效工作是否完成的重要判断标准。PBC:牵引工作的方向，制定绩效目标的好处。PBC来源，公司的总体战略目标，部门1目标，部门2目标，部门3目标，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，个人PBC，PBC的SMART标准，PBC的SMART示例，绩效管理基本知识绩效管理绩效目标绩效评估绩效反馈，目标，绩效咨询的目的1，改进阶段是管理人员在部门内构建和实施“双向通信”系统的过程，监督人员可以理解和监控员工目标的实现过程。协调和配置现有资源，使员工实现目标。2、提高工作方法和技能，有助于随时修改员工行为和目标的可行性偏差；跟踪和修改目标/计划。3、发掘员工的个人潜力，帮助员工提高工作技能，提高工作自信。绩效咨询：沟通改进成果，当目标不明确，特别是不能确定困难或障碍的时候，在工作中发现变化和特殊情况工作调整时，绩效咨询：什么时候需要沟通。语言通信和非语言通信：口头通信(例如面试、会议、电话聊天)和书面通信(例如文档、电子邮件)正式通信和非正式通信：垂直通信、水平通信、倾斜通信单向和双向通信；绩效咨询：通信类型。此诊断框帮助员工确定可能妨碍个人绩效目标实现的问题，即业绩不佳的迹象和原因。绩效咨询：自我诊断，有在这个领域工作的知识和经验吗？有应用知识和经验相关的技能吗？有无法控制的外部障碍吗？你有正确的态度和自信吗？、绩效诊断方块、绩效管理基本知识绩效管理绩效目标绩效评估绩效反馈，目标，绩效评价是对一段时间内工人的整体工作情况进行综合评价的监督。绩效评估：汇总和评估；评估流程：启动；主管和员工之间的沟通PBC绩效咨询(沟通、跟踪、检查)；开始评估；完成员工自述；评估评估评估评估人评估；评估人(直接监督)将评估结果；评估人，评估前需要明确的评估关系，员工的评估评估评估通常有三个职责：绩效评估人、评估责任人和评估复核人，他们与员工一起承担评估责任。检阅拥有者是员工的直属主管。评价负责人综合各绩效评价者提供的意见和依据，与被评价者的PBC进行客观评价。审核所有者负责整个流程绩效管理责任主体，包括设置目标、管理日常工作、控制评估比率、沟通评估结果、应用评估结果的建议等。绩效评价者根据相应工作目标的完成进行客观评价，并提供事实依据。审核审核者或审核团队对绩效管理负有监督和指导责任。评估审核人不能擅自更改员工的评估结果，如果对评估负责人的评估有异议，则应与评估负责人沟通协调解决。评估责任，绩效评价的基本阶段，完成绩效目标承诺，定义评级标准，比例控制，防止误解，提供结果。PBC完成、员工每月结束PBC完成、下个月根据工作承付款拟定下个月的绩效承付款、仅供参考、定义评估评级，仅限信息，组织绩效对个人的影响，仅限信息，比例控制是防止绩效评价结果流入形式的必不可少的手段之一。比例控制的原因是1，距离远才能找到最好的职员，起到鼓励先进、鞭策落后的作用。客观地看，员工的工作表现和工作结果也是良好的，微不足道的水平。3、比例控制的理论基础是统计的“正态分布”。4.没有比率的话，所有人的评价都可能是好的“大锅饭”。企业的实际运营有这样的教训。5、比例控制，也简化了管理。为什么比例管理，绩效管理基本知识绩效管理绩效目标绩效评估绩效反馈，目标，结果反馈：此后，绩效反馈目的，工人在此绩效周期内，就自己的绩效是否符合目标、行为态度、评价结果达成了共识；探索、分析未实现成果的原因，制定业绩改善计划。审核人和被评估人就下一个业绩周期的目标进行协商，个人业绩承诺经理将组织的期望传递给员工，提供有关员工职业计划和发展的信息。双方相互信任：建立和保护彼此的信任。目标明确：明确说明面试的目的。仔细听：积极听取下属的建议，告诉他们在途中不要挂断。着眼未来：更加关注未来的改善，无意义的指责和批评；优缺点共存：关注劳动者的长处，不要直接指责。结果反馈：沟通原则，如何查看评价结果，a，优秀，超越所有要求，出色地完成任务，进一步。b，你完成了承诺或部分超额，但需要更高水平的工作。c，能干，你实现了大部分目标，但是在工作中，改进了很多分析，需要更多的努力来保持原来的成果。d，劣化，远离既定目标，对工作不气馁，主导性分析不能改善的原因。e，很穷，你远离既定目标，不要对工作失去信心，主动对监督，双方共同分析原因。仅信息，结果反馈：评估上诉路径、完成员工自述、评估人评估、评估人(直接主管)提供评估结果，评估人(小组)提供评估结果，审核人和被评估人有权评估投诉。如果评价有异议，可以提交评价组，评价结果的应用，每月评价，年度评价，奖金支付职位提升职位调整工资调整中辞职股权分配，仅供参考。绩效评估-评估摘要：对阶段工作进行充分的审查和总结，以及对员工测试工作绩效进行相应评估的显示。绩效反馈下次：员工和主管的正式沟通，回顾上一阶段工作的