企业员工训练与发展

2020/6/11,7-2,企業員工訓練與發展,7.1訓練與發展的意義與系統化程序7.2訓練需求分析7.3訓練的設計與準備7.4非管理職員工的訓練方法7.5管理發展與訓練的方法7.6新進員工社會化與引導7.7訓練成效的評估,Chapter7,2020/6/11,7-3,訓練與發展的系統化程序如何進行訓練需求分析設計訓練活動時有哪些學習原則注意如何確認受訓員工已做好受訓準備不同訓練方法的特點，包括非管理職員工訓練、管理發展與訓練，以及新進員工社會化與引導等有哪些不同的準則可用以評估訓練成效如何設計一個訓練成效的評估方式,學習目標,2020/6/11,7-4,7.1訓練與發展的意義與系統化程序1/2,何謂訓練與發展訓練(training)：是指組織為了促進員工對於工作相關職能的學習，所進行的計劃性努力。通常焦點較窄，而且也較偏向短期績效導向發展(development)：較偏向於拓展員工的技能範疇，以因應未來的責任要求。訓練的系統化程序參考圖7-1,2020/6/11,7-5,訓練與發展的意義與系統化程序2/2,2020/6/11,7-6,7.2訓練需求分析,組織分析考量訓練實施的情境因素，以決定訓練對於組織的合適性的程序。任務分析確認任務執行所需知識、技能、以及行為，並決定在訓練中應加強重點的過程。人員分析在於了解那些員工需要接受訓練，以及需要那些訓練項目。,2020/6/11,7-7,組織分析,組織策略方向可取得的訓練資源管理者與同儕對於訓練的支持,2020/6/11,7-8,任務分析,幾個步驟：選擇要分析的工作。與擔任該工作員工及其主管進行訪談，初步列出工作中所包含的各項任務。確認初步列出的任務表列。分析執行該任務所需之知識、技能或能力。,2020/6/11,7-9,人員分析的方法員工自行評估1/3,2020/6/11,7-10,人員分析的方法員工自行評估2/3,需注意的問題：績效評估的偏誤。如寬大偏誤(leniencyerror)及嚴格偏誤(strictnesserror)。大部份員工表現均佳，未能發掘出少數員工的訓練需求。現有的績效評估系統、指標或構面不一定適合用以作為訓練需求分析之用。,2020/6/11,7-11,人員分析的方法員工自行評估3/3,可能的調查對象：員工。主管。顧客。,2020/6/11,7-12,7.3訓練的設計與準備1/8,學習的原理清楚的目標與期望目標設定理論(goalsettingtheory)實作機會實作提供接受指導機會。內隱知識仰賴做中學(learningbydoing)。,2020/6/11,7-13,訓練的設計與準備2/8,行為模範(behaviormodels)社會學習理論(sociallearningtheory),2020/6/11,7-14,訓練的設計與準備3/8,成功經驗自我效能感。訓練安排：任務分割(tasksegmentation)：拆解複雜的訓練任務。逐步塑造(shaping)：對於愈來愈接近最終受訓目標的行為表現提供獎賞。媒介目標(proximalgoal)：將最終目標拆解為幾個次目標，並鼓勵逐項完成次目標。,2020/6/11,7-15,訓練的設計與準備4/8,集中式(massed)與分散式(distributed)學習回饋與強化強化理論。回饋提供兩種角色：提供執行成果的資訊。激勵效果。,2020/6/11,7-16,訓練的設計與準備5/8,員工的訓練準備確定員工有足夠的訓練準備。員工是否已具備必要的個人條件(能力、態度、信念及動機)，而足以學習受訓內容，並將之應用於工作中。工作環境能夠有助於學習，並且不阻礙績效的發揮。,2020/6/11,7-17,訓練的設計與準備6/8,自我效能(self-efficacy)人們對於他們是否有能力組織並執行一連串行動以達成某項成就的評斷。影響自我效能的因素：,2020/6/11,7-18,訓練的設計與準備7/8,影響自我效能的途徑：提供訓練完整資訊，提高員工對受訓內容的掌握度。提供其他的成功經驗。表達對於受訓員工掌握訓練內容的信心。訓練過程中提供員工回饋。,2020/6/11,7-19,訓練的設計與準備8/8,其他訓練準備讓員工充分了解訓練的可能助益。建立有助學習的工作環境。,2020/6/11,7-20,7.4非管理職員工的訓練方法,2020/6/11,7-21,單向講授法1/3,課堂講授遠距學習視聽教學一些優點：學習進度具有相當彈性。展示現場難以展示的設備及事件等。訓練內容不因臨場狀況而改變。節省交通時間與成本。,2020/6/11,7-22,單向講授法2/3,電腦為基礎的訓練優點：彈性。節省交通時間及花費。容易針對個別學習者進行調整。,2020/6/11,7-23,單向講授法3/3,E-學習(E-learning)受訓者透過網際網路或內部網路獲取訓練內容。整合遠距學習、視聽教學、CD-ROM等訓練方式。受訓者可掌握對訓練的自主權。,2020/6/11,7-24,參與實作法1/2,在職訓練(on-the-jobtraining,OJT)實作加即時回饋，訓練效果通常不錯。效果不佳通常導因於：缺少建構良好的訓練環境。訓練者的訓練技巧不佳。缺乏定義清楚的工作績效指標等。,2020/6/11,7-25,參與實作法2/2,學徒制訓練(apprenticeshiptraining)在專精的師傅指導下，進行完整的訓練及經驗傳承的一種訓練方式。模擬(simulation)設定一個與工作場合相類似的情境，讓受訓者在此情境中學習。在安全無虞狀況下，提供嘗試機會。,2020/6/11,7-26,群體建立法1/2,交叉訓練(cross-training)讓成員接受類似其他成員的專業訓練。協調訓練(coordinationtraining)訓練團隊成員如何相互協調、分享資訊以及進行決策等。,2020/6/11,7-27,群體建立法2/2,團隊領導訓練(teamleadertraining)針對擔任領導者角色的人施予訓練。體驗訓練(experientialprogram)運用具挑戰性、結構化設計的戶外活動以訓練及發展團隊工作技能及領導能力。,2020/6/11,7-28,7.5管理發展與訓練的方法1/4,管理發展(managementdevelopment)傳授管理者有助於其成功的知識、技能或觀念的過程。重在拓展個人的經驗，以及提供個人在組織中未來角色發展的較長期視野。,2020/6/11,7-29,管理發展與訓練的方法2/4,管理者在職訓練與發展工作輪調學習不同的技能，體驗不同的決策情境，增加對於組織整體了解。儲備幹部訓練。教練法或導師法(mentoring)指派資深高階人員擔任受訓者的教練或導師。,2020/6/11,7-30,管理發展與訓練的方法3/4,行動學習讓管理者全程與組織中其他人共同參與特定專案，以分析解決組織問題，擬定行動計畫並負責執行。,2020/6/11,7-31,管理發展與訓練的方法4/4,管理者職外訓練與發展個案研究法管理競賽研討會角色扮演,2020/6/11,7-32,7.6新進員工社會化與引導1/5,社會化(socialization)讓新進員工融入組織成為有效能成員的過程。引導(orientation)讓新進員工熟悉組織、任務以及工作單位的正式過程。,2020/6/11,7-33,新進員工社會化與引導2/5,成功引導方案的特點鼓勵新進員工提出問題。提供工作的社會關係資訊。主管應在引導過程中擔負關鍵職責。避免讓新進員工感覺困窘或受貶抑。讓新進員工與主管及同儕能有正式與非正式的互動。讓新進員工對公司產品、服務以及顧客有所了解。,2020/6/11,7-34,新進員工社會化與引導3/5,社會化策略制度化vs.個人化策略社會化過程的情境或系絡集體化(collective)vs.個人化(individual)正式化(formal)vs.非正式化(informal)社會化過程傳達的資訊內容序列化(sequential)vs.隨機化(random)固定式(fixed)vs.變動式(variable),2020/6/11,7-35,新進員工社會化與引導4/5,社會化過程的社會與人際層面連續式(serial)vs.分離式(disjunctive)授予式(investiture)vs.剝奪式(divestiture),2020/6/11,7-36,新進員工社會化與引導5/5,社會化策略的影響個人化的社會化策略較可能形塑員工的創新角色導向。制度化的社會化策略則較能有效的降低新進員工的角色衝突、角色模糊性，提高留任意願、工作滿足感、承諾感。社會與人際層面構面對於員工調適有最重要的影響。,2020/6/11,7-37,7.7訓練成效的評估1/2,2020/6/11,7-38,反應,情感反應(affectivereactions)。效用評斷(utilityjudgments)。效用評斷準則與學習及行為準則的關聯性，高於情感反應準則。,2020/6/11,7-39,學習,學習準則偏重在衡量甫受完訓的當時，受訓者在觀念、知識或行為上是否有所改進。,2020/6/11,7-40,行為,強調的重點是訓練移轉(transferoftraining)。,2020/6/11,7-41,結果,訓練