著名咨询公司--某大型集团战略报告PPT课件

1、SS集团战略计划(精要版)、青岛、2004年8月、2、目录整体战略A.1设想、使命、 整体战略A.2业务战略与战略协作A.3整体战略实施提案业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块整体定位B.1.3贸易板块战略行动B.1.5贸易板块发展战略实施提案B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略、 3 a .总体战略、4、A.1愿景、使命、总体战略、5、SS集团愿景：成为核心业务领导者、拥有一流网络、提供增值服务和高效集成资源的持续卓越的服务型国际化大企业百年产业集团愿景(vision ) 经营持续追求远大目标终身奋斗的远大理想Internationalized、Networks、Good-to-Great、High-valued、SS集团Hiking、国际化，拥有一流网络、持续优秀的百年强企业、集成资源、增值服务器Keep-leading，核心业务领先，以Hiking字母开头的6 SS集团应成为持续优秀的服务型国际化大型百年产业集团，中国企业的平均寿命仅为2年，国内比较大的集团公司的平均寿命也仅为5年！ SS集团的愿景是创造持久卓越的百年强企业！ 如何做一百年强企业？ 十大核心、七十大核心简要说明，制度是纲领，集体制度是集体内部的法律，集体制度面前“人人平等”。 制度是保持企业持续发展的基础和基础。 因为文化，企业文化是集体的精神资源，是企业文化的贯彻，要从头到尾，由中层干部推进，深入员工每个人。 以人为本集团实施“英才战略”，着力构建内部企业家团队，形成大企业家、中小企业家共存、相互学习和健康成长的氛围。 引导战略、有战略计划后采取相应行动是集体发展的行为原则，同时不忽视外界环境变化对原战略的影响，及时调整战略。 持续学习、持续学习的能力是小组努力的核心竞争力。 小组通过培养良好的学习氛围，接近学习型组织。 领导业务，通过“领导业务”，在区域市场内、细分市场内获得竞争优势，通过集团不懈努力获得“领导”市场地位。 增值服务通过服务质量增值、服务整合(包括服务)增值、个性化服务增值、技术和技术增值、品牌增值等获得竞争优势。 通过资源整合、市场资源整合，通过直接利益集团内部资源整合，提高整体运营效率，通过社会资源整合，获得间接利益。 品牌经营、服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。 “用增值服务促进品牌，用品牌拓展增值服务空间”。 稳健运营、稳健运营是基业常青企业的重要特点。 集团在融资、财务管理等方面继续保持稳健的运营模式。 8、SS集团的使命是，通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式，通过我们的努力，更充分地利用社会资源，并通过我们的运营增加价值，集团定位于服务型企业，集团贸易板块，房地产业务的发展， 其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，培养新业务(教育、医疗和市政公共设施建设)也是如此，最终为了提高人们的生活质量，改善人们的生活方式。 金融业务、物流业务的发展，希望其前提和最终目的通过集体的努力，更充分地利用社会资源，通过集体的运营获得价值增值。9、SS集团整体发展战略、集团整体发展战略(1-5年):引领产品开发设计，以核心商品实业化为基础，保障国外网络和品牌建设，引领贸易主业增长的房地产业务、短期收益性项目， 积极发挥尽快完成创业资金积累的金融业务杠杆作用，及时发展物流业务，积极探索培育与公司愿景、使命相符的新业务(市政公共设施建设、医疗和教育等)， 以积极开拓和扩展深圳等经济发达和资源集中地区市场的制度建设为大纲，重视企业文化建设，保证人才战略，最短时间、最大程度地加强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。10、A.2业务战略与战略合作、11、贸易板块发展战略总结、贸易板块战略、集体贸易板块战略定位：以产品研发设计为首，以核心商品实业化为基础，整合利用内外资源， 构建系统生产和质量监控体系的非核心商品逐步培育实施采购制品牌向国内外流通和推广的商贸实体集体贸易板块实施6项战略措施： 1、沿产业链上下游延伸、 实施纵向一体化2 .并购合作横向一体化3 .形成核心业务/产品专业经营，优化产品结构，提高产品等级，增加技术含量4 .建立采购网络，提高采购能力， 成为顾客稳定长期购买代理5 .重视顾客提供增值服务6 .利用对外贸易经营优势，向中小生产企业出口代理的贸易板块子公司的业务交叉严重改变现状，必须形成集体力量并加以整合。 集成贸易板块采用逐步引导的方式，集团确定发展前景广阔、具有一定竞争力的核心产品，作为重点支撑、逐步扩大核心业务的强核心产品，时机成熟时，适时开发集团内同类产品的业务吸收研发设计中心、海外市场开发中心12、金融业务发展战略总结，金融业务战略，集团金融业务的战略定位：金融是集团未来积极培养的业务之一，在1年至5年内，集团主要利用金融业务杠杆作用为贸易板块和其他产业发展提供支持的基础上，逐步建立新的业务平台， 通过积极并购扩张、发挥协同效应、细分市场领先地位、增强金融业务本身竞争力十年的努力，金融成为集团内重要业务和主要利益来源之一的集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略合作要素”两个要求入手， 首先审查金融业务，集团1-5年内重点介入的业务是信托、担保、期货，在这一领域，在加大力度、增强实力的同时，积极观察培养业务是银行和金融租赁，在这一领域积极楼层、慎重介入的各个金融子业务区块，在业务战略中， 分别阐述了进出口方法和发展重点和战略，13、房地产业务发展战略总结，房地产业务战略，集团对房地产业务的战略定位：在成为集团重要利益来源之一的5年内，成为青岛、胶州半岛等地区具有影响力的专业高质量房地产供应商。 形成高品质品牌形象，以高品质产品赢得客户满意的集团房地产业务专业化(产品定位于中高级房地产产品)，差异化(通过明确的市场定位、规划设计和良好的房地产服务建设房地产产品差异化竞争优势)和区域化(房地产业务最近以青岛市周边地区为主， 加强发展中逐步扩展到其他地区)实施三项战略的人力资源管理，培养资源整合能力，加强成本管理，完善财务管理，实施品牌建设五项战略措施，培养房地产企业核心竞争力。 14、物流业务发展战略总结，物流业务战略，集团物流企业仍然是传统的功能型物流经营者，为客户提供一些有限物流功能的集团物流业务定位：降低集团贸易总成本，加强集团贸易支持功能的内部资源整合， 积极寻求外部合作机会，今后5年，要从传统物流服务转变为现代物流服务，在现代意义上成为第三方物流供应商的物流业务发展过程中，整合集团内部资源，提高自身竞争力。 整合包括易达货代和永盛货代两个内容的货代、箱站、陆运公司要集团内部贸易资源整合集团积极寻求对外合作的机会，实现向现代第三方物流服务业的成功转型。 15、积极定位新业务战略，积极培养新业务，寻求新的发展机遇，及时介入市政公共设施建设、医疗和教育等产业，首先考虑本地化的优势，实施本地化运营， 如果出现可以积累管理经验的其他地区机会，采用可以慎重扩展的合作联盟方式进行产业培育，是比较合适的方式，在这三个产业的培育和发展过程中，重视集团品牌和企业文化的培育和推进。新业务战略定位，16、第一层开拓当前核心业务运作，第二层发展新业务，第三层开拓未来业务机会，能力要求可能不明确，通过合并和发展自己需要的能力，实现相对完善的能力基础、能力、 胜利者和幻想者、企业家、业务维护者、员工、探索/专利的地位，建立创业环境，集中于业绩的重要成功因素，选择方案的价值，销售收入，利润投资资本回报率，衡量标准，企业必须均衡管理三个发展水平的业务，实现企业的长期持续发展，17，遇到困难，失去竞争资格， 失去未来的利益能力，想要发明新的未来，产生观念，但是没有新的业务，因为未来没有种子，但是，、核心业务受到严重威胁，公司面临生存危机，过于重视核心业务，没有新的业务。 最初由于核心业务和新业务不足，无法为三级动力提供资金，许多激动人心的未来业务选择没有转变为新业务，虽然正在建设下一代业务，但没有发展三级未来业务确保长期发展， 战略合作：三级业务要平衡发展，一级业务严重影响集团最近的发展，要确保集团资金资源倾向贸易板块，维护竞争优势，强化竞争地位，挖掘核心业务潜力。 二级业务具有快速发展和创业性特质，在追求增加收入和市场份额的同时，表现出强大的机遇型特征，在机遇出现、集团资源允许的条件下，可以考虑业务规模的扩大。 第三个层面是对未来业务的探索和尝试，通过持续的尝试，为企业的持续发展找到合适的新增长点。 战略合作：三个层面的发展战略布局是SS集团实现持续增长的关键，通过第三层面、医疗教育市政公共设施建设、第一层面、贸易板块、第二层面、金融物流、第十九层面、战略合作：长、中、短线之间的合理合作， 实现SS集团长期稳定增长趋势，短线业务收益水平下降，长线业务补偿，长线业务收益水平下降，短线业务补偿，集团实时监测各业务进度(以月为单位)，确定理想投资和扩展速度，尽量形成集团整体稳定增长趋势20、战略合作：为了SS集团的持续发展，各业务战略之间的战略合作效应，即必须追求长期短线之间的战略合作，产生房地产、大量现金流/利润的可能性、套期保值项目、物流、贸易、金融、教育、医疗、 房地产和套期保值资本运营项目可成为集团短期利益来源的贸易、医疗和市政公共设施建设属于中线业务的教育和物流属于长线业务的金融产业各子业务块，更加考虑其融资和资本运营功能。 以短业务现金流和利益支撑中线业务员发展的中线业务现金流和利益支撑长线业务的发展。 现金流，现金流，短线，中线，长线，市政公共设施建设，21，A.3总体战略实施建议，22，战略实施过程是动态的“先放后收容”循环过程，原始状态为“放”，第一批“收容”，第二批“放”，第二批“收容”，1，战略实施战略实施是一个动态过程，由于内外客观环境可能发生变化，执行人员的变化执行效果和期待效果有很大差异。 2 .战略实时控制和战略审计。 基于以上理由，开始执行时，小组应实时评估战略控制和效果，评估战略效果与预期效果的一致性。对于各财务年度，战略发展部必须对集团整体战略进行战略审计。 3、产业扩张与整合。 进入新产业，其产业发展前景良好，但关于产业培养过程，培养不良，经营不善，也许必须考虑退出，因此，从这个角度来看，战略实施也是一个动态过程。 23、集团需要建立完善的战略决策支持系统，合理，团队往往赞同西方传统战略理论，优势是适应大企业系统全面的战略思维，风险小。 缺乏战略是中庸之道，缺乏创造力和市场灵活性，连续收集战略信息，进行环境分析，进行战略主题研究，协助战略决策者深入思考，需要收集并处理大量数据，进行详细的推算和方案比较，制定计划方案，进行可行性分析。 内部构建战略决策支持体系，整合外部整合专家资源，整合外部管理专家，由战略方向论的整合行业专家进行产业方向论的整合政府部门专家进行政策环境论，构建团队决策体系，充分发挥企业家个人敏锐的市场洞察力和感觉， 建立科学规范决策过程，确保个人理性和团体理性能迅速反应，保证决策效果，直觉、个人决策方式往往与东方管理风格相联系，有利于创造新的战略创造力、决策速度快、掌握市场机遇， 企业战略能力依赖个人技能和视角，24、集体战略管理部门建立健全的战略管理和控制体系，配备相应的战略管理专业人才，保证战略的有效实施，制定需要内部分析的外部分析、发展战略、长期目标、战略目标分解、资源配置、政策确定年度目标，评价企业优秀战略制定优秀战略的企业很多，但是在市场上成功的企业很少。 造成这种差异的原因是执行。 据统计，所有成功的战略只执行了10%。 在失败的战略中，70%是由于执行失败。 建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于执行。 25、建设顺利融资渠道和安排合理融资结构是集团整体战略实施的重要前提，集团目前存在“短贷长投”现象，如果不能有效解决， 这一现象在今后的战略投资过程中更加明显的集团能够充分发挥房地产公司和锦隆公司短期利润来源的作用，目前集团能够充分发挥海协信托发行计划的筹资功能，增加信托资金占集团资金的比例， 在优化资金结构达到降低成本的作用的同时，集团通过介入银行业，可以降低集团资金成本的长期银行贷款可以考虑项目融资方式，从现在开始，集团考虑实施产品公司、京华珠宝公司的