解析肯德基革新

肯德基创新分析苏走进杭州路70号的肯德基店。他带着原木色的桌椅穿过前廊，明亮的春光洒进大厅，让他放慢脚步，欣赏墙上绿色、橙色和鲜黄色的卡通涂鸦。在最后的台阶上，林书豪的真实肖像正在舞动。他没有停下来，向左拐进了一个浅色的隔间，然后工作人员拉开了滑动门，它立刻变成了一个私人采访空间。作为百胜餐饮集团全球董事会副主席、中国区董事长兼首席执行官，苏见证了百胜餐饮从纸上的概念到现实的转变。房间里没有发现典型的“肯德基红”。取而代之的是，墙的颜色是白色和灰色，空间通过涂鸦线流动。在隔间的中央是两张可以容纳十个人的长餐桌，并配有酒吧椅子。只有在西方家庭餐馆使用的悬挂灯发出微弱的光线，食物被金色的光环和香味覆盖，使人更加垂涎三尺。在餐桌上使用电脑和阅读书籍不会受到光线的干扰，你可以独自享受宁静。这就是苏想要的中餐馆的感觉。透过绿色植物花架的隔断向中央大厅望去，那里采用的光谱就像是晴天，在光线的影响下，人们的心情似乎更加愉悦。虽然顾客来来去去，但喧嚣只是偶尔会进入隔间。大门外的柱子和墙壁被迷人的咖啡色所取代，仿佛空气中弥漫着浓郁的香味。在横梁上，肯德基的红色增加了更多的黑色，平静和完整，就像城堡里的红色天鹅绒窗帘。走在这里，人们会情不自禁地往里看。然后你会在入口处看到一张黄瓜、玉米、西红柿、辣椒和洋葱的三维图片。一声“哇”的惊呼会立刻打开你的心扉和胃口。这正是苏想要的。苏的西游记当肯德基1987年首次来到中国时，它遵循了美国快餐的经营方式：明亮的红色和白色、快节奏的音乐和不太舒适的座位都是中国同龄人学习的模式。当时，快餐的概念是让消费者快速吃饭，然后快速离开餐馆。当西方文化的新鲜被时间冲淡时，更多的基本消费需求将占据主导地位。2004年，苏提出“立足中国，融入生活”的战略。在菜单和营销活动中，它根据中国消费者的营养需求和饮食特点不断推出新产品。在接下来的几年里，肯德基平均每年推出不少于20种新的短期产品。与此同时，消费者变得越来越自信，将社交和商业活动加入到餐馆的功能需求中，并对营养和多样化选择提出了更严格的要求。因此，连锁快餐不再仅仅依靠成本优势生存。品牌内涵需要创新。在吃营养的同时，享受生活也是必要的。系统再造势在必行。然而，没有完美的细节就不能代表未来的变化会扼杀品牌。百胜餐饮有一个“西游记”的理论，是苏创造的。他说，肯德基、必胜客等品牌都是唐神父的。他和他的团队是孙悟空，猪八戒和沙和尚。品牌建设的过程就是保护唐僧、取经的过程。只有经历起起落落，才能有伟大的成就。苏不喜欢看的背影。它只代表短期。这位190万的首席执行官专注于企业发展的高度和长期战略。他还经常告诉团队从未来看现在。在通往未来的路上，他有足够的注意力来承受财务业绩的起伏。同时，他也是一个看不起细节的人。员工尊重他，害怕他。如果他们不能做足够的家庭作业来报道，他提出的任何问题都可能导致记者“一针见血”。肯德基的“心脏”配置2014年3月24日，肯德基在全国4600多家门店推出了前所未有的15种产品，被称为“肯德基菜单创新”。在原始菜单的59个项目中，7个被删除，1个被更新，14个被添加，使菜单项的总数达到66个。在这15种产品中，10种是新产品，5种重新上市。也是苏提出一次增加15种产品，而以前的节奏是每月一到两种。他喜欢打破规则和挑战，不断创造新的概念。他听不到“不可能”这个词。他是一个公认的会让人发疯的人。团队抱怨说这个想法太疯狂了，但同时它又无法抑制自己的兴奋，急于充电。苏的魅力就在于他带领的队伍冲上了他所指的山顶。自从他1989年接管中国以来，他的表现几乎一直很稳定。太棒了。也被建成中国餐饮业的“黄埔军校”。但是这背后的项目并不像增加或减少产品那么简单。？内部选择百胜餐饮集团有一个新产品委员会，苏亲自参加。其成员还包括公司的管理层、计划部、市场研究部、产品研发部、采购部、质量管理部、食品安全部等人员。他们将决定产品的未来。选择是一个非常艰难的过程。新产品委员会的品酒会通常在中午12点开始，下午6点7分结束。一次品酒会需要30到40种产品，有时甚至更多。在评选会议上，研发部门将首先提交产品，介绍概念，成员们将逐一品尝，并举手表决。只有当他们赢得了至少一半的选票，产品才能进入下一个层次，否则他们将被当场淘汰。这些初级产品不是纯粹的口味，也是从“销售”的角度来看的。品味是个人的，而销售涉及一系列问题，如操作和原材料供应。曾经是短期热门的“血肉联系”不得不作为短期产品每年上市一次，因为它无法解决当时的软骨供应问题。但是现在它已经成功地解决了这个问题，从而在15个产品菜单创新中占有一席之地。一般来说，产品开发由计划部门领导，由研发部门协调。但是苏却打破了的规矩。他建议研发部门应该带头。在普通人眼里，从事产品研发的人都是技术人才，不了解消费者的需求，不够灵活。但是，从苏的角度来看，这些问题都不是问题，因为他们可以学习了解消费者和研究市场需求，但他们的优势更强。他们实际上是百胜的“厨师”。他们了解产品，了解技术，研究品味，然后与规划部门的优势合作成为完美的合作伙伴。这一战略的制定也成为了肯德基产品在过去几年变得更加中国化、更加脚踏实地的重要原因之一，使得豆浆、麦片粥、油条等中国人喜爱的品种出现在肯德基的餐饮选择中。？外部选择在评选会议上通过投票的新产品将进入下一轮市场和消费者测试。有时研究部门会先找到一家餐馆，邀请一些消费者去尝试一下，并收集意见。由于中国是一个幅员辽阔的国家，消费者的看法和口味各不相同，研究部门还将在全国范围内选择几个城市进行消费者测试，看看这种产品是否能满足各地消费者的口味。即使到最后，它也会在一个或几个城市短期内上市，“真刀真枪”也会受到考验。然而，最酷的事情是，肯德基简单地把产品留下来的权利交给了消费者。“炸鸡PK活动”始于2013年12月底，一直持续到2014年2月。陈坤和柯震东这两位当红明星分别代言了“吸吮手指原鸡”和“金香鸡”产品。消费者在线投票和消费者研究的最终结果将决定这两种产品的未来。结果原鸡肉获得超过1078万张选票，高于金香鸡的983万张。在深入分析中，研究小组发现消费者对这两种产品有相同的偏好，但吮吸手指的原鸡在“独特性”指标上领先。因此，管理层决定将吮吸手指的原鸡保留在长期菜单上，但会不时推出后者或类似的创新产品。？厨房翻新选择产品只是开始。一次性添加15种产品后，厨房能满足需求吗？肯德基是快餐行业中第一个使用通用蒸炉的公司。以前，它只出现在五星级酒店。随着15个新增产品中烘焙产品的增加，厨房需要增加烤箱。困难在于，由于4600多家商店在不同的年份开业，而且每家商店都有不同的厨房类型，如何科学合理地安排烤箱成了一个大问题。操作人员已经考虑过堆叠烤箱，但是存在安全隐患。他们还记得几年前在星级酒店厨师盯着牛排和鱼的方法。首先，取出烤鱼，继续烤牛排。只有厨师的经验才能决定牛排是否熟，但这在标准化的餐馆里是行不通的。因此，德国的研发团队、运营团队和工程师经过长时间的研究，开发出了一套实现混合烘烤的方案。目前，烤箱可以同时烤培根、鸡翅、鸡腿等不同的食物。每个项目的烘烤时间都是设定的，当时间到了，烤箱会自动提示，这样烤箱的容量就可以优化，不用担心人为错误。除了烤箱，厨房里的另一个问题是如何在类别增加后摆放货架。以前，仓库里的食物是放在常温、冷冻、冷藏和保温的柜子里。员工很容易找到，采用先进先出的方法。产品增加到66款后，势必会改变原来的位置。运营部一个接一个地画出不同商店的仓库形状，并试图进行规划。该计划的目的是尽可能根据几种厨房类型制作规划模板。不会有食品安全隐患，也不会给员工提货带来不便。与立式保温柜一样，运营部应根据每家餐厅的销售额，规划哪些产品放在一层，哪些放在两层，哪些同类产品放在保温柜内，以便于操作，并能放更多的产品。所有商店需要做的就是在操作手册中找到相应的餐馆模式并进行比较。？编写手册尤其重要的是，在规划完成后，发布每个餐厅的操作手册。在R&D部门设定了产品的基本操作程序后，运营部门负责提炼产品，而餐厅优化部门负责设定标准。这15种产品面临的最大挑战是标准化、流程化和系统化。操作部门必须首先整理出每种产品的操作步骤，步骤越简单，员工出错的概率就越低。第二是为每种产品写一份手册。该手册包含图片、文本、光盘和组织形式，以重组所有产品的最佳口味欣赏期、关键操作点和食品安全重要控制点。为肯德基菜单创新准备的手册有近200页和20多张光盘。？内部测试由于这一重大菜单创新的复杂性，运营部进行了内部测试。他们发现了不同类型的餐馆，白天营业，晚上关门后才能营业。工作人员将把各种物品放在厨房的仓库里，而一些工作人员将充当顾客来下订单。所有员工都将上岗模拟真实餐厅的运营，看看整个过程中存在什么问题。作战部副总裁亲自监督了这场战争，并在一夜之间进行了实战演习。演习结束后，我们将讨论哪些环节需要调整，以及如何做得更好。我们下次会再做一次。在这个过程中，如果有产品变更，运营部门将不得不重新规划和调整，并且需要将近半年的时间来优化该过程。？培养本可以在过去两周内完成的培训这次花了两个月的时间。每个环节的精确控制是为了降低员工的出错率。百胜解决了所有可能的错误链接！总部注：百胜！尽可能在初步设计中将总部称为餐厅支持中心。在所有的前期工作完成后，支持中心特意将广告时间从3月24日，即15款产品正式发布的那一天，推迟到4月2日这是苏所要求的细节。与整个品牌的变化相比，菜单创新只是冰山一角。包装已经改变，员工制服已经改变，并且增加了数字预订和预付平台。当然，最值得注意的是，商店已经被改造成像家里的餐馆一样温暖，成为人们社交和放松的地方。在这种变化中，团队的合作就像两个齿轮一样一圈一圈的啮合，而苏是帮助团队解决“疑难杂症”的人，因此关于“大哥”的传说也就有了多种版本。每年，当来自全国各地的数千名餐厅经理参加百胜餐饮集团的餐厅经理会议时，他和管理团队都会向