物流财务预算

预算管理实施方法第一章总则第一，为了进一步加强公司的管理，控制成本成本，提高经济效率，全面实施经济责任，根据国家有关法律、法规及地方交通集团相关制度方式，结合本公司的实际，特别制定本管理制度。第二条预算是以价值形式反映企业未来一定时期的资产和盈利能力，在这个制度下，预算是指企业生产活动的综合预算。第三条预算管理是利用预算全面制定公司未来整体经营计划，是计划、调整、控制和评价公司各种内部资源的一系列行动过程，要与保存和增值企业价值的目标完全相适应。第四条在本制度中，预算单位是指公司的总部和各子公司。预算执行层次代表子公司、专案部门及所有层次的功能部门。第二章预算内容和分类第五条综合预算主要由以下部分组成：(a)业务预算业务预算是各种业务预算，包括预算年度内的日常业务预算和特殊业务预算。1、日常业务预算主要包括项目招标预算、正在建设(新中标)的项目主要业务效益预算年度完成预算、正在建设(新中标)的项目年度成本预算等。2、指各种专业决策预算，如资本预算、资金预算、投资预算等。(b)财政预算财务预算是预算年度内财务位置的估计，是现金收支、运营绩效和财务位置的合并预算，包括利润预算、收入成本预算、期间费用预算、主要资产负债项目预算和现金流预算。1、利润预算主要包括营业利润预算、其他营业利润预算、投资利润预算、补贴收入和营业外收支预算。2、销货成本预算主要包括销货收入预算、销货成本预算和销货利润预算。3、期间费用预算主要包括管理费用预算、财务费用预算。4、主要资产负债项目预算主要包括货币资金预算、短期投资预算、应收预算、库存预算、长期投资预算、固定资产预算、短期银行借入预算、应付帐款预算等。5、现金流量预算主要包括营业活动生成现金流量预算、投资活动生成现金流量预算和资金活动生成现金流量预算。6、资本支出预算主要包括外国长期投资(一年以上)预算、短期投资(债券)预算、固定资产收购支出预算、固定资产改造支出预算等。第三章预算编制的程序、原则和基础第6条预算编制程序：预算编列必须透过下列程序，使用由上而下、由下而上、由下而上及由下而上的方法：1，发行目标：公司首席执行官在每年11月推出了公司的总目标和部门目标。2、上报准备：根据目标，各预算单位结合单位特点和预测执行条件，提出详细的预算计划，并在每年11月底前向预算委员会报告。3、平衡审查：预算委员会审查各预算单位的预算草案，进行沟通和综合平衡。4，修改反馈：将初始编制的预算程序反馈回每个预算单位，征求意见。5，审批审核：通过自下而上、自下而上、自下而上、自下而上、自下而上的修改，调整预算执行层的预算计划，编制公司的总预算，查看公司最高决策层的审批情况，报告性交通组审核情况。6、执行发放：经地方交通集团批准后，成为正式预算，逐步降低各预算执行单位的执行。第7条预算编制原则1、现金流量驱动原则。确保企业为避免财政风险，保持接收、数量和行动、余地。2.用资金预算统筹全局，用成本费用预算控制局部原则。使用资金预算作为主预算的起点和归宿，通过费用预算控制不必要的支出。3、经济效益优先原则。明确成本管理目标，确保资产保留和价值。第8条预算编制的基础：1、以同一产业的平均净资产收益率为起点，确定目标收益。2、根据市场需求编制运营预算；3、根据内部管理要求制定成本预算。4、以追求潜在利益机会为基础，提出投资预算。5、追求现金收支，制定资金预算和现金流量预算；6、影响预算编制的其他因素。第四章预算管理组织第九条预算管理机构的设置要遵循“高效、适度、强大、经济”的原则。第十条公司的法定代理人对公司的预算管理负全部责任，公司有预算的综合验证机关预算管理委员会，公司内部预算管理的最高权力机关，由公司的团队成员组成，由公司的经营合同、市场扩展、工程、设备资料、综合业务、人力资源、再审、工会等部门负责人组成，具体的预算管理日常1、预算管理委员会的主要职责：确定预算目标，制定预算管理的具体措施，控制方法和奖惩制度，审查预算方案，平衡，调整组织的预算发放，预算准备和执行中的问题解决，组织审计，评估预算执行，督促完成预算目标。2、预算委员会工作制度：每年第一季度审查上一年度预算执行情况，审议本年度预算。每年第四季度主要组织准备下一年度的综合预算。及时召开会议研究，对预算产生重大影响。调整预算，进一步审查和建立工作决议体系。3、预算管理委员会的主要任务是组织公司的预算编制、审查、总结、上报、报告等具体工作，跟踪预算执行情况，分析财务预算和实际执行的差异和原因，提出改善管理的措施和建议。4、业务合同、市场拓展、工程、设备材料、综合服务、人力资源等相关职能部门，对与本部门相关的预算编制、执行、分析、控制和公司总预算进行综合平衡、调整、分析、控制、评价等。职能部门主管负责本部门预算执行结果。5、预算执行层次负责预设预算编列，提供预算编列与预算追踪的基本资料(依预算管理功能)。项目部门应根据项目建设组织的设计、后期预算或上一年的实际完成情况，安排项目的收入、费用、费用和现金流量预算。第五章预算编制要求和责任分担第十一条预算期间：预算期间应与会计期间一致，并规定为季度、年度预算。第十二条预算编制应以扎实的内部基础管理工作为前提，确保规范的会计基础工作，同时，涉及原始数据的识别、处理和整理的人员要对数据的实际可靠性负责，并要签名强调数据的审计。第十三条经营预算编制的责任部门以公司本部和各子公司、项目部经营合同部为对象，按照一级经营一级原则报告审计情况。公司及其附属公司经营合同部根据公司的年度生产计划和市场预测编制项目投标预算表，新中标项目年度主营业务成本预算表，新中标项目年度主营业务利润预算表，在建项目年度主营业务成本预算表，各项目部合同部，财政部应编制在建项目年度主营业务利润预算表和0103010。第十四条经营合同、市场拓展、工程、设备材料、综合服务、人力资源等相关职能部门，应根据企业总目标编制相关子预算。第十五条财务预算编制的负责部门以公司及其所属子公司的复审部门为对象，根据运营业务预算和相关职能部门的部门预算，审查、汇总公司的财务预算。第15条主要预算表的责任分担1、项目投标预算(市场开发部、运营合同部)2、新中标项目的年度主要业务费用预算(运营合同部、再审判部)3、新中标项目年度主要事业利润预算(事业承包部，再跑腿)4、新中标项目的年度间接费用预算(运营合同部，再业务部)5、建设项目年度主要业务费用预算(项目承包部、工程部门、机械材料部门、财务部门)6、建设项目年度主要营业利润预算(项目承包部、工程部门、机械材料部门、财务部门)7、建设中的项目间接费用预算(项目管理部、财务部门)8、管理费用预算(财务审查部门、相关部门)9、财务费用预算(财务审判部)10、投资收益预算(财务审查部门)11、其他事业利润、营业外收支、补贴收入预算(综合部、机械部、复审部)12、利润预算(财务审判司)13、资产和负债预算(财务审查部)14、现金流量预算(财务审查部)15、主要财务指标预算(财务审查部门)16、基础设施预算、固定资产改善支出预算、技术革新项目预算、固定资产采购和建设预算(机械材料部、工程部、财务审查部)第六章预算执行和控制第十六条全面预算管理的推进必须管理好“三个结合”。1、实施经营系统，加强预算控制和约束力：预算管理的必要要求是，所有经济活动都以实现公司目标为中心进行，在预算执行过程中执行经营战略，加强公司管理。因此，要围绕实现公司预算，实施经营体系，提高预算的控制力和约束力。预算制定后，公司内部具有“法律效力”，每个预算执行单位必须认真组织实施，并将预算指标从水平和垂直划分到各部门、各环节、各岗位。建立每月资金调整会议、每月预算业绩分析会议等定期会议制度。按预算方案跟踪预算控制管理，围绕资金管理和成本管理两大主题严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，及时执行必要的约束手段，将公司管理方法战略全部集成到统一预算执行中，最终形成完整、全面的预算管理局面。2、深化目标成本管理：全面预算管理直接关系到公司中心目标利益，进一步深化目标成本管理，找出实际情况下影响公司经济效益的主要问题，制定降低成本、提高损失和效率的计划、目标和措施，积极依靠降低整体成本和降低技术成本，加强对成本、成本指标的控制，每月预算。3、与现金流量管理相结合：预算控制基于费用控制，现金流量控制是核心。只有控制现金流，才能确保收益项目资金的及时收回以及各种费用的合理支出。财务部门要严格控制预算资金支付，平衡资金收款，控制支付风险。对于预算内的资金支出，请按照审批过程执行。对预算外的项目支出，必须按照管理制度规定程序获得付款批准。不支付没有合同、没有文件、没有手续的项目支出。第十七条预算报告制度必须建立。每个预算执行单位都要严格执行经营、收益、费用等各种预算，努力完成利益指标。在日常控制中，对于记录传票、改善各种规定、严格执行每月预算、加强及时监控、定期报告预算执行情况、预算执行中出现的新情况、新问题和存在重大偏差的项目，预算单位必须及时找出原因，提出改进措施和建议。第十八条预算办公室应当利用财务报表监控预算执行情况，及时向预算委员会、预算执行单位等提供预算执行情况，实现预算管理流程、动态控制，使公司实现预算目标。第七章预算调整第20条下的预算一般不会调整。但是，如果市场环境、业务条件、政策和法规的急剧变化导致预算编制标准发生变化或预算执行结果出现重大偏差，则可以调整预算。第21条内部灵活预算机制的建立。对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、资金预算之间的调整，您可以根据内部审批系统运行，鼓励预算单位及时有效地采取措施，从而确保预算目标的实现。第二十二条预算调整应当由预算单位逐步向预算委员会提交书面报告，说明预算执行的具体情况、客观因素变化及对预算执行的影响程度。预算处要审查分析预算单位提出的预算调整报告，集中编制调整方案，提交预算委员会审查，报告公司最高决策层次。如果仅涉及特定范围(项目部门、职能部门)，调整不会发生重大变化，将在公司的最高决策级别获得批准和执行。影响公司整体预算的，要报告州交通集团，经审查批准。第二十三条在提出预算单位的预算调整时，决策一般遵循以下要求：1、不能脱离企业发展战略和年度工作目标。2、调整方案应是经济上可实现的优化。3、调整要集中在重要的非正规的非正规的主要差异上。第八章预算分析和评价第24条预算分析系统的建立。再审部分季度预算执行报告，向预算管理委员会报告。预算管理委员会要求各预算执行层负责人参加的预算执行分析会议及时召开，报告预算执行和差异原因。各预算执行单位应充分收集资料，根据情况采取不同的分析方法。充分显示预算执行的现状、发展趋势、潜力。分析会要研究、实施、解决预算执行中存在问题的政策手段，纠正偏差。第二十五条预算委员会要定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，保持预算的严重性。内部审计可以分为综合审计、抽样审计和特别审计，审计结束后，作为预算调整、改善工作和评价的重要基础，编制审计报告。第二十六条预算委员会应当定期向公司领导汇报预算执行情况，并根据完成情况和审计结果审查预算单位。预算执行结果应通过报告、本单位、项目部、部门负责人内部程序规范的审议，作为对此进行财务评价的基本依据。第二十七条全面预算管理是全面参与、全面覆盖和全面跟