组建劳务公司报告

“设立劳务公司”可行性研究报告一.背景介绍1.中原川崎公司中远川崎公司的人员结构:目前公司约有4000名员工，其中2400名为本地员工，1200名为员工(即劳务派遣)，400名为纯劳工。一线生产工人的比例约为55: 45。就所承担的工作量而言，90%的工作量由工人和劳务派遣人员完成，只有10%的工作量完全外包给工程团队。该公司有6个工程团队，上半年的流动率约为10%。下半年计划为5%，年增长率控制在15%以内。工程队劳务人员年收入约为4万元。这一人员配备比例为公司生产任务的顺利完成提供了有力保证。中远川崎劳务管理公司有一个独立的管理部门，即外交部，共有6名成员，包括工程部和人事部。其主要职责是:工程团队的选择、工作时间的统计和汇总、工程团队的年度评估、人工成本的计算、人工价格的核实、工程团队员工技能评估的组织和日常人事管理。2.外高桥造船有限公司(1)人员结构外高桥现有员工约24000人(包括集团总部员工12000人)，其中一类员工2000人，二类员工4700人，三类员工18000人。年度员工稳定率为89%-91%。外高桥将其员工分为三类:第一类:正式员工，与外高桥公司签订劳动合同，一般受聘于公司管理岗位，由外高桥公司人力资源部招聘；第二类:劳务派遣，隶属于金舟劳动服务公司，负责招聘，一般是关键设备操作类岗位，有固定的定额，由作业区日常管理。第三类:外包工人的直接管理。外包工人的劳动关系隶属于当地人力资源管理中心，外包工程团队负责招聘。一般来说，外包工程团队是操作员，日常管理由外包工程团队管理。直接管理团队隶属于金舟劳动服务公司。目前(金舟劳务公司)有6个直管工程队，包括2个管队、1个跑道队、1个工段队、1个脚手架队和1个海事工作队。每个队将有一个长的任务，6个队的总数大约是600。目前，金舟劳务公司总数为4700家，其中管理人员30名，劳务派遣工人4000多名，直接管理人员约600名。外高桥公司引进韩国造船管理模式，在施工队伍的管理模式上，逐步突破国内一般造船企业的“包管理”模式，增加公司自身控制的队伍比例。目前，外高桥“劳务派遣和直接管理工人”的比例约为总人数的20%(据报道，根据国内骨干造船企业的统计，这一比例约为19%)。(2)控制劳动力成本分配合同劳务成本的65%作为组长及以下人员的工资，其余35%作为工资、税金、老板费用、老板利润等。项目组的其他管理人员。外高桥公司将根据生产计划、质量、安全、成本等对项目组进行评估。目前，工程队业主的利润控制在6%到8%之间。劳动者工资支付流程:工程组将编制工资清单并提交给人事部审核。审核通过后，工程团队将把钱存入员工卡。外高桥将向施工队的每个成员提供一份工资条，包括工资、加班费、奖金等。以便让工人们知道他们本月的工资，防止老板之间的磨合现象。(3)劳动福利除住宿和餐饮外，公司还为外包工人提供5000元/年的补充医疗保险，但费用必须在二。我公司劳务状况1.子公司1员工结构:现有工人130人，劳务派遣工12人，劳务服务公司120家，外包工1200人，共计1342人。劳务派遣和直接管理工人的比例为9.8%。管理模式是“包托管”。2.子公司2员工结构:公司现有员工470人，派遣员工61人，外包工程团队43个，员工4000人，总计4531人。劳务派遣与直接管理的比例为1.34%。外包工人的管理模式是“包管理”。3.子公司3员工结构:公司现有员工389人，派遣员工76人，外包工程团队24人，员工1612人，总计2077人。劳务派遣与直接管理的比例为3.66%。外包工人的管理模式是“包管理”。上述单位劳务派遣直接主管占员工总数的比例序列号单位工人人数劳务派遣(直接主管)外包商总数直接管道工占总人数的比例1南通中原川崎24001200400400030%2上海外高桥公司20004700180002470019%3子公司113012 120120014629.8%4附属公司238976161220773.66%5附属347061400045311.34%根据以上分析，XX集团劳务派遣和直接劳务队伍的比例远低于中远川崎和外高桥。目前，集团“劳务派遣和直接用工”占总人数的平均比例仅为4.93%，直接用工比例明显低于同行业重点企业的标准值。如果达到20%的水平，将需要1600名直接管道工。三、当前劳务模式(以包代管)的弊端:1、外包工程团队人员的流动性。人员年流动率过大，流动率为35%-45%。过度流动导致外包工人对企业文化的沉淀减少，公司制定的制度、技术、质量和措施的执行和积累不佳，技术和质量水平未能提高。2.在管理中重用灯光管理。一个包裹的广泛管理损害了公司的利益。在施工过程中，由于对外部劳动力队伍的过度依赖，很容易被他人控制，如维修、单个项目的修改、项目的突然完工等，影响节点的顺利完成。3.外包工人的归属感很差。外包团队不严格控制人员的进入，没有部门面试，由于素质参差不齐，对企业没有影响，为了追求利益而偷工减料的现象屡见不鲜。员工盗窃企业物资，给企业造成严重损害。4.管理不善。外包工人的管理水平普遍较差，教育培训能力不到位。特别是在安全管理方面，他们安全意识差，严重违纪违规，容易发生安全事故，最终导致经济纠纷甚至民事诉讼。5.第二个包或分包合同。项目的全部或部分承包给团队领导，导致大量“团队”附属分包。此外，总承包企业对项目控制薄弱，难以合理控制项目的质量、进度和安全，增加了管理的潜在风险。例如，带钱逃跑、群体上访和劳资纠纷等现象时有发生。6.可控性差。一旦外包商无利可图，他就会打包走人，严重影响公司生产计划的完成，制约公司的生产经营。四.建立直接劳务团队(劳务公司)的必要性1、直接管理劳动服务模式提升企业盈利能力由于其独特的精细化管理特征，直接管理的劳务服务模式能够有效降低项目成本，提高企业盈利能力。首先，直接人工服务模式可以节约直接工程成本。由于其独特的精细化管理特点，直接管理劳动服务模式使企业拥有熟练的工人、熟悉的组织管理文化、值得信赖的员工关系、责任感和积极性，从而有效地减少工程损失，提高企业利润。其次，在直接劳动服务模式下，人员稳定，组织关系清晰，保证了项目的实现目前，我国一些造船企业，如中原川崎、上海外高桥等，已经探索和实践了直接劳务模式，并取得了良好的效益。这种模式下，对劳动力的管理规范化，劳动力成本低，项目控制性强，运营风险低，更适合中国造船企业目前的劳动力模式。对于造船企业劳务分包单一承包商制度来说，直接劳务管理模式也是一种有益的补充。对于施工过程中难度较大、利润较低、不愿意由其他工程团队完成的项目，如维修、单项工程改造、突击扫尾工程等。直接管理工程队就能完成施工，从而保证工程的进度。直接劳务模式可以有效提高造船企业的成本、质量和进度控制能力，从而大大提高造船企业的整体竞争力。五、直接管理劳务队伍(劳务公司)的运作模式1.xxx政府出面成立了一家劳务公司，而第二子公司独立管理。xxxx政府可以“不求一切，只求利用”的形式成立劳务公司。公司法人由xxxx政府自行组建，注册资本为30-50万元，由第二附属公司临时出资，五年内从年度管理费用中扣除。公司成立后，由子公司2委派的管理人员直接管理公司。xxxx镇政府无权干预和签署相关协议。劳务公司的全称如下。xxxxx船舶工程有限公司”应当设立专门的开户银行和账号。劳务公司年产值(净人工成本)的2%作为xxxx市政厅管理费，年终统一支付。届时，xxxx市政厅将根据正式发票收取管理费。日常经营、结算和管理完全由劳务公司自己操作，与xxxx镇政府无关。在人工成本结算中，独立工程队应实行内部模拟人工成本核算、月度核算、单船结算，结算程序完全等同于工程队的结算方式。子公司2将公司内的劳务公司视为独立的工程团队。所有专业管理与公司的专业管理接口，专业评估罚款直接兑现给劳务公司，劳务公司分解为特定的团队或个人。安全风险由公司承担，劳务公司应与子公司2签订单独的安全责任书。为应对工伤和死亡事故，所有人员都应参加工伤保险，并以劳动服务公司的名义购买一些匿名事故保险。还应设立安全基金，从劳动服务公司的月劳务费和年利润中按固定比例提取和存放安全基金(详见安全基金推广计划)，以三种方式降低工伤和死亡事故的风险。2、隶属于现有工程队，子公司2公司独立管理如果乡镇政府设立劳务公司不可行，将从现有项目中选择一个稳定的工程队进行挂靠，劳务公司年产值(净劳务成本)的2%作为管理费每年支付，年终统一支付。其余运营模式与xxxx政府成立的劳务公司相同。具体操作按照子公司1劳务公司的模式进行。2011年3月，为应对工程队工人的不稳定和短缺，公司确保了生产和就业的稳定，提高了员工素质。子公司1在当时的船体团队的基础上建立了一个由公司直接管理的运营团队。上报集团审批后，子公司1于2011年4月1日正式下发文件，成立劳务工程分公司。经过近两年的发展，员工人数从60人增加到了150人劳务公司的全称是xxxx船舶修造服务有限公司，设立专门的银行和账号。隶属于xxxx造船服务有限公司(原xxxx海洋工程技术服务有限公司)。劳务公司年产值(净人工成本)的2%作为管理费，年终时由xxxx公司统一支付给xxxx公司，届时xxxx公司将提供管理费的正式发票。日常操作、结算和开票完全由劳务公司自己操作，与xxxx公司无关。人工成本的结算完全基于独立工程团队对人工成本的内部模拟。在内部审批过程中，除大额费用外，报第一附属公司总经理审批，经理负责日常费用。六、直接管理劳务队伍(劳务公司)发展计划1、人员组织结构在集团劳动服务部的管理下，有一名经理(或兼职)、一名副经理、一名工程主管、一名安全员、一名综合管理员、一名会计以及几个专业团队(船舶、机械、电力等)。)。工程主管、安全员、综合管理员和会计均有聘用，其他人员根据劳务性质派出。2.三年计划将使劳务派遣和直接管理的比例达到20%在子公司1劳务公司的基础上，逐步扩大，团队规模控制在150-200人左右。经过一年的运营和更加成熟的管理模式，集团的直接管理团队将在2014-2016年的三年内达到约1600人，第一年300人，第二年500人，第三年600人。届时，我们的劳务派遣和直接管理团队将占公司总人数的20%以上。七.政策支持为了发展壮大劳务公司，使公司拥有自己的王牌团队，不受其他工程团队的限制，建议集团和公司给予特殊政策支持。1.确保劳务费用的及时结算，每月15日前结算和兑现劳务公司的月产值，并确保每月15日按时支付工人工资。2.在介绍优秀员工时，即具有良好水平、良好态度和经验的员工，工资和福利待遇可以与其他工程团队区分开来，在这些方面显示出吸引力和竞争力。3.改善所有员工的福利和待遇。请参考派遣员工的福利和待遇。为保证人员稳定率，建议在员工技能培训、家庭安置、子女就学、食品补贴、年终优秀员工奖励(红包)、组织周边旅游、及时返厂奖