管控论文关于集团财务管控模式论文范文参考资料

管控论文关于集团财务管控模式论文范文参考资料 摘要：当前集团母子公司日益成为现代企业经营和组织体制中的一种重要组织形式。作为企业集团管控体系的重要组成部分之一的集团财务制约因此备受关注。本文对企业集团管控模式提出了一些见解。 关键词：管控模式；集团财务 0引言 现代企业管理制度指出企业所有权和经营权分离，而集团公司是包括多种组织形式的企业构成的公司，其股权关系和管理模式极为复杂，使得在财务管理上与单一企业存在显著的差别。集团公司呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特征，管理的重点更是确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供有效依据，确保集团战略决策的顺利实施。 集团母子公司管控模式有三种类型：战略型管控模式（集分权相结合）、操作型管控模式（集权型）、财务型管控模式（分权型），在不同管控模式下，集团财务制约体系的建设应有各自的特点。母公司如何对子公司进行财务制约成为一个值得研究的理由。本文将对三种类型的管控模式一一进行分析，探讨各种模式的特点，存在的优点和缺陷，以及如何选择适合自身企业的管控模式。 一、战略型管控模式（集分权相结合）的特征及其优缺点 战略型管控模式是一种“集中决策，分散经营”的管控模式。其基本特点是母公司定位于集团的决策中心、协调中心、资产中心、监督执行和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导下属各个企业的经营管理活动，并相应地分配资源，对其使用情况进行严格监督和制约。 战略型管控模式的优点是母子公司决策和执行是分开的，产权经营和产品经营也是分开的，有利于子公司的专业化经营和激励；同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策制约保证了集团整体发展方向；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。 战略型管控模式存在的不足是战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系不能充分结合，无法发挥真正的作用。且如果过分强调企业法人的经营自主权，淡化了集团核心企业对资产的管理权，造成分权过度。如果过分注重集团核心企业的指挥功能，轻视各成员企业的法人经营自主权，造成集中过度。 二、操作型管控模式（集权型）的特征及其优缺点 操作型管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程制约是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部会把各种相应的职能管理在总部设置得广泛而深入。集团中各下属企业业务的相关性要很高，拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程制约。 操作型管控模式的优点是财务管理决策权集中于母公司，集团母公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置；集团母公司也可以通过集团产品结构、组织结构的整体优化，的方式实现优势互补。操作型管控模式消除了集团母子公司信息不对称的弊端，通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单位资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。 三、财务型管控模式（分权型）的特征及其优缺点 财务型管控模式是最为分权的管控模式，强调结果制约是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。 财务型管控模式的优点是有利于调动各成员单位的积极性和创造性，因地制宜的搞好各项业务。财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低，推动各个子公司的管理人员的成长。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。 财务型管控模式的缺点是企业集团实行分权制难于统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益，不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。分权制弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面对的风险和重大理由，并且当子公司的财务调控，不能与母公司财务调控相一致时，产生将因财务杠杆而造成的资本风险。由于难以有效约束经营者，当子公司享有很大的自主权时，其经营者就可能最大化追求其自身的利益，忽略了集团公司的战略目标，给公司业务的整体发展带来不便。 三种基本的管控模式也是各有优点也各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎选择。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确，不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。别的企业行之有效的管控模式并不见得能在自己企业中复制成功。选择管控模式的必须要从实际出发，考虑集团领导的管理能力以及专业化程度，公司经营业务重点；日常管理事务比重等事项。 对涉及到集团主业发展方向的下属企业，集团就需要选择操作型管控模式，通过采用股权置换、收购等办法使其成为控股公司甚至全资子公司，以达到完全制约，确保主业战略的风险规避：对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可以出让部分股份使其变为控股比例下降，然后采用财务型管控模式。使其不至于过多的牵制集团总部的精力和资源。 事实上下属成员公司的情况多种多样，所以不能实施单一的管控模