绩效考核培训

企业绩效评价与薪酬体系设计实战教学课2011年8月12-14日广州| 2011年9月15-17日上海| 2011年9月23-25日深圳-是的-是的参与对象：企业、业务线董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、业绩、报酬等。参加费：4200韩元/人(包括课程、讲义、午餐、茶点等)-是的-是的会议组织：森田培训网络森田培训咨询服务中心咨询电话：o2o-34O7-125O，34O7-1978(其他折扣优惠，欢迎咨询)-是的-是的企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班内容概述(讲师：蔡伟)课程背景：现代企业经营，越来越关注“以人为本”的人性化经营模式，企业经营的重点也越来越体现在对人的经营战略上。作为现代企业的人力资源经理，要战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的评价激励制度和先进的企业薪酬体系，最大限度地发挥人才潜力，创建优秀的团队，推进组织变革和创新，最终实现组织的持续发展。我们特别举办了“企业业绩评价和报酬管理实战特别讲座”，与中国企业正在推进西方经营模式的各种弊端和疑惑以及中国企业目前改革和创新的时期相适应。蔡伟从知名人士专家那里接受了讲座，旨在培养企业家和人力资源管理人才，拓展和激发创意，引领企业持续健康发展。欢迎参与！课程目标：理解保守改革背景，更新观念，整理改革思路，明确改革目标，职业评价相关知识，科学开展职业评价；认识到绩效管理的重要性，正确认识绩效管理，学习评估方法，全面了解绩效管理的操作程序和设计方法，重点学习KPI，介绍平衡记分卡理解业绩管理推进问题，避免运营上的误会。培训内容：绩效审核流程概述：一.实施KPI和业绩管理系统需要解决的三大问题1、企业构建绩效体系的方法学问题；根据感觉判断，还是根据事实判断？短期评估还是长期评估？短期收益还是长期收益？主要绩效或非重要绩效？业绩管理如何与战略相连接？KPI表现和奖金关联问题？2、经理和员工意识对实施业绩管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做a呢？推进绩效管理为什么这么难？3、管理基础对KPI实施的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、目标和指标是什么2、KPI指标的基本属性和操作注意事项为什么操作尺度问题很困难？为什么不接受这些评价指标可控制性问题评估这些指标后，为什么反行为问题很合适3、KPI指标类型为“财务非财务”、“时间期”、“数量”、“长期短期周期”和“总相对KPI指标类型”4、职能部门的定性指标，如何工作？三.要构建KPI系统，请执行以下操作：公司如何构建KPI系统？多种方法，多种方法的适用范围是什么？如何使企业中高层、中层和底层的KPI指标层次结构相关联？1、通过工作分析阐明责任后，根据职位说明文件查找KPI指标的工作模式和优点缺点及适用范围2、价值树操作模式和优点缺点3、鱼骨图和头脑风暴法四。平衡记分卡1、平衡计分卡是否从四个角度寻找指标？平衡记分卡的本质；2，战略和平衡记分卡之间的关系是什么？战略和战略地图；3、平衡计分卡是根据长期、中期和短期计划编制的吗？平衡记分卡和企业的长期、中期和短期计划；平衡计算子卡是4纬度吗？5、公司水平的平衡计分卡如何在各部门实施？实施平衡记分卡；V.KPI分解方法如果KPI未分解并运行，则会失去基础，但是在分解KPI的过程中会出现很多问题。例如，KPI指标与多个部门相关，您评价谁好？如何解决这些问题？如何分解KPI？1，如何分解KpI的上一层指标与子指标的关系2、分解指标的两种基本方法3、按驱动程序分解KPI指标，3种基本模式4、权利对KPI指标分解的影响、组织结构的影响、指标冲突等注意事项六。预先准备指标找到指标，万事就结束了？还有什么问题？为什么需要定义KPI？如何定义KPI？1，为什么要定义KPI2、定义财务指标时应注意的问题；3、非财务指标，定义时应注意的问题；3、谁提供数据本身，别人提供，利益相关者提供？4、分析几个问题KPI定义；Vii .确定目标KPI的评分方法找到测量指标就行了吗？如何确定目标？超过目标要计算多少分？如果达不到目标，应该得多少分？1、目标设定痛苦；如果不设定目标怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争、资源、能力对目标的影响；5、最适合下属实现目标的联合基础方法6、长期目标如何以较短的周期分解；7、痛苦评价和幸福评价什么时候做了加分，什么时候扣除，KPI评分方法；Viii .业绩管理周期年末成绩是每月成绩的总和吗？年度考试是什么？月测什么？在不同的业务类型和审核周期中，职能部门之间有何区别？风筝考试是什么？月考有什么？2、长期和短期；3、不同层次和职能部门周期；4、KPI指标权重指标的组合设置方法Ix。基本二进制评估方法关心主要绩效指标，非主要绩效指标怎么办？如果不重视不重要的绩效指标，会出现问题吗？如果主要绩效指标和非重要绩效指标都集中在一起，资源是否足够？如何解决这个问题？1、KPI无法解决的问题；2、主要绩效与基本绩效的关系；3、实际上如何使用基本二进制评价方法；X.绩效访谈和沟通1、计划阶段的绩效通信2，咨询阶段3、评估阶段绩效沟通4、分析和改善绩效问题改善组织，改善领导，提高员工；11.实施业绩管理面临的问题和对策；推动KPI不仅仅是人力资源部门或企业管理部门的问题。在推动KPI的过程中存在哪些问题和困难？1、促进业绩管理的组织模式和各部门的责任；2、执行程序；3、实施企业政治和绩效管理4、绩效管理与企业文化；-是的-是的工资单系统设计流程：一、职业分析的作用和意义1、工作分析的作用；为什么工作分析总是不好？二、职业分析方法1、组织与部门责任和工作责任的关系2、常用的职业分析方法-数据分析、问卷、观察、部门责任分解法；三、职业分析阶段和过程1、组织结构设计和流程设计；2、部门责任设计；3、工作职责设计；4、职业资格设计；5、常见的职业设计误区和错误；四、使用工作手册1、工作说明书在薪酬设计中的应用；2、在培训中使用工作技能；3、招聘使用中的工作说明书；4、评价工作手册；简介：薪酬在人力资源价值链中的位置；一、薪酬管理和设计核心问题1、不合理的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的四大问题和两对核心矛盾；3、薪酬管理的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平1.内部公平常用工具职位评价；2.职位评估的常见问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平1.什么是外部公平？解决外部公平的常用工具；如何确定薪金水平？四、报酬与能力的关系1.工资对员工能力的影响；评估员工能力的方法；能力工资设计；五是奖金设计三次连接公司、部门、个人的方法；1、多家公司、部门、个人奖金挂钩模式思考；2、比较几种模型的优缺点；3、集团公司下属分子公司的利益是否应该与集团公司相关联？六、奖金设计和外部因素老板的奖金到底该不给吗？2、采购经理的奖金不能正确发送吗？3、过滤外部因素的影响时；七、薪酬设计公平问题1、事业单位与事业单位的平衡；2、业务部和职能部门的平衡；3、能力不足的人和能力强的人之间的平衡；八、行业各部门奖金设计要点销售部门装订制还是奖金制？2、项目类型工作奖金设计；3、生产部门奖金设计；4、年薪制奖金设计；九，奖金周期1、奖金周期和评价周期；2、年终奖金或年度中奖；3、选择要考虑的点时；4、奖金的延迟；10、奖金在收入中所占的比例；1，100%奖金和100%固定；2、其他类型人在收入中的奖金比例；11、如何解决薪酬设计与企业发展的关系1.企业不同发展阶段薪酬管理的特点2.补偿战略如何有效地激励员工，获得发展12.薪金设计中需要考虑的其他问题1.薪酬和企业文化2.薪金和工作模式13、工资单设计流程和步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪金调整问题相关认证(可选)认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员不缴纳此费)附注：1.参加认证的所有学生，对训练结束考试合格者，在国际国家内颁发中文和英文版本双重职业资格证书，(国际国内认证/全球通过/雇主承认/正式在线咨询；2.注册认证的学生必须提交本人的身份证号码和1英寸数码照片。3.课程后15个工作日内将结业证书发给学员。这张卡可以申请中国国家人才网络存储记录。讲师培训：蔡伟老师，国内著名的人事管理实践专家，工商管理硕士，权威的人力资源管理实践专家，特别是业绩和薪酬体系设计方面的深厚造诣形成了自己独特的实践方法；针对大企业集团、上市公司、连锁集团、高科技企业等多个行业的众多企业，实施了全面的人力资源咨询服务。是中国经营报，人力资本等多个媒体