医院流程

医院流程优化与再造,Hospital Process Excellence and process Reengineering,医院管理者的思考： 我们的流程合理吗？我们的流程需要优化与再造吗？,企业系统钻石图,业务流程,管理与评估系统,企业文化, M. Hammer & J. Champy 企业流程再造1993,工作与组织架构,为什么我们要实施医院业务流程优化与再造？,5,没有流程管理的企业管理运营状况： 一般企业正常工作中，有85的人没有 为企业发展创造价值。 其中5的人看不出来是在工作； 25的人似乎在等待什么； 30的人只是在为库存而工作（增加库存）； 最后还有25的人是以低效率的方法和标准 在工作。 Michael Hammer,6,职能型的组织结构存在难以克服的缺陷 不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 合作、协作能力差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂,医院的状况,7,流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者适应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊”,8,对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常,9,实施流程优化与再造的原因 追求生存与发展 提升竞争力 维持市场领导地位,成本、质量、服务和速度,10,流程的概念 跨越时间和地点的有序工作活 动, 有始点和终点,有明确的输入和输出, 是一系列结构化的可测量的活动的集合。 达文波特T.H.Davenport,术语概念,11,业务流程的概念 为了达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。,12,流程再造的概念 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer), 竞争(Competition), 变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 M. Hammer & J. Champy 企业流程再造1993,13,流程的特点,14,流程构架的层次分类,流程管理学习的ABC,15,流程构架示意图,主流程,次流程,作业,活动,提供输入、经过一系列相关作业，增加其附加价值，产出其結果給顾客,构成作业的最小单元，构成作业的最小单元，活动即工作中一种特定指示,主流程的主要因素，每个次流程都具特定功能，通常以部门区别,作业是组织次流程的主要因素，通常是职位或最小单位的描述,流程,16,工作（流程）,流程的基本模式,17,认识流程 流程名称 流程目的 流程目标 流程涉及的人 流程涉及的单位部门 流程范围,18,流程分类法以贡献大小划分,19,以工作类型划分,（战略）,（核心）,（支持）,20,如何构建业务流程 界定优化范围 组建团队 重新设计 实施原则 大处着想，小处着手 ，迅速行动 沟通无处不在，沟通无极限,21,医院业务流程改善系统分类,中华医院管理杂志2005年第11期,22,决策层的业务流程再造: 采用系统化改造法、全新设计法 审视分析现有流程 调用医院可用资源构造业务流程(包 括组织模式、人员角色、资源配置、 新技术引入与投资等)，从而使医院 工作全局最优,23,医院执行层的业务流程优化: 侧重于在流程内部进行改进调整 它通过分析业务流程的价值链，去掉无 价值的活动，如:缩短住院天数、减少患 者等待时间、增强响应力、降低整个流 程成本等目标。,24,操作层的持续改进:源自全面质量管理 (total quality management, TQM)是 对医院现有业务流程的不断完善和改 进，由医院业务流程具体操作人员参 与，主要注重人与技术的提高。,25,业务流程优化与再造是医院的战略再造和战术再造。从医院全局看，3个不同层次的流程改进方法构成一个医院完整的、动态的流程改进体系，它们在体系中担负着不同的角色，只有将它们有机地融合在一起，才能保障整个医院的高效运转。,根据业务流程优化与再造的凯丁格(WJKettinger)阶段一活动模型( Stage-Activity, SA ) , 医院流程优化与再造的过程可分为6个主要阶段:,26,医院业务流程优化与再造步骤,27,战略决策阶段,项目启动阶段,流程诊断阶段,重新设计阶段,流程重建阶段,监测评估阶段,28,战略决策阶段 建立管理愿景;发现流程再造的机会识别信息技术/HIS的潜力选择优化或再造的流程对象,29,项目启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定项目实施计划和预算 分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标,30,流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，探讨流程存在 的问题和瓶颈，以改进流程效率,31,重新设计阶段包括定义并分析新流程的需求;立新流程的原型和设计方案;设计人力资源结构;分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改进设计。,32,流程重建阶段重组医院组织结构及其运行机制实施新的或改进后的HIS信息系统人员培训新旧流程切换,33,监测评估阶段评估新流程的绩效进入持续改进阶段,医院工作流程,医院采用“过程管理模式”，对医院医疗服务体系的所有工作进行过程分析，设计出总流程。以科室分工为导向的医院，各个科室要在医院工作总流程的基础上，根据本科室工作任务与工作项目设计出本科室的工作流程，作为科室工作的作业指导规范，以保证科室的工作绩效。如果科室的工作流程不能对医疗服务绩效起到保证作用，就需要进行科室流程再造，期望籍此达成科室全面绩效提升的目标。,34,医院工作流程结构,一级流程图：医院级，即医院医疗服务的总体流程图。二级流程图：部门级，即医院职能科室的职能管理流程图。三级流程图：科室级，即科室具体工作的作业流程图。,35,医院工作流程特点,特征：科学的规范化、制度化、程序化。原因：第一，医院医疗服务工作中占9095比例是重复性工作；第二，医院的医疗服务技术工作和服务工作的结果是不可重复的。因此，医院这些不断重复的工作必须要有一个好的结果，要将医院工作流程管理的重点从“结果”前移到结果产生前的“过程”，使每个过程都要“做对的事情”。所以，医院工作流程必须做到程序化、标准化、规范化，使医院工作像一部高效运转的机器，为医院长远发展打造基础管理的平台。,36,案例：医院工作总流程设计,目前，国外医院管理普遍采用“过程管理模式”，使用“流程图”的方法，将医院的医疗服务过程关系（即过程的顺序、相互作用与接口）展开，识别医疗服务过程的内容，确定医疗服务过程运作和控制的准则和方法，对医疗服务过程进行管理，以实现医疗服务过程策划的结果和持续改进。,37,医院工作总流程图,38,案例分析,这个流程图详细表述了病人在院前、院中、出院后三阶段的医疗服务工作流程。就医前的服务，主要为病人提供医疗咨询、预约、健康体检等工作；就医中的服务，要出色的完成与病人面对面的医疗技术和各种生活服务；就医后的服务，主要是对患者的健康情况进行跟踪了解。这个流程非常关注入院前和出院后潜在的医疗服务人群，争取将医院潜在的医疗服务人群变成显现的医疗服务人群，再通过院中的医疗服务将显现的医疗服务人群变成医院的“忠诚顾客”。,39,案例：医院工作体系过程分析,在医院里，医疗服务已经不是个体或者单项的医疗技术活动了，而是一个有机的、协调的、自成独立系统的工作整体。因此，医院要设计出医疗服务工作体系过程图，以充分表达了医院医疗服务产品实现的主程序、管理程序和支持系统的程序。医院医疗服务工作的主过程是指从病人一进入医院开始直至离开医院的全部过程，主要包括医院的急诊、门诊、住院、康复、离院等阶段医疗服务产品实现与不断改进的内容。在市场经济体制下，医院医疗服务的主程序已经扩展到院前和院后，目的是如何根据病人的需求，开展相适应的医疗服务，使病人获得满意。,40,医院医疗服务工作体系过程图,病人需求,门 诊,急 诊,住院,抢救,手术,护理,家政管理,出院,跟踪服务,人力资源管理、院内感染管理工作设施、工作环境、分供方控制,支持,质量方针、目标以及文件管理、内审、管理评审、质量改进管理,病人满意,41,医院工作流程改进,医院工作流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化为一张流程图。例如，在医院一级流程图总流程图中的门诊工作可能只是一个节点，在二级流程图中就是一个完整的门诊职能流程图，而其中的医生接诊工作节点在三级流程图中就是一个完整的门诊医生接诊流程图。,42,医院工作流程改进内容,1.内容精细2.体验得到3.责任清楚4.接