第14讲-控制原理与方法

回顾环节,1、马斯洛的需求层次理论？2、赫茨伯格双因素理论？3、什么是期望理论？4、什么是公平理论？5、什么是强化理论？6、有哪些激励方法？,第十四章控制原理与方法,控制系统的构成控制的过程和基本原则控制类型常见的经营控制方式,本章导入：扁鹊见蔡桓公（新编）,第一节控制系统的建立,一、控制系统的构成1、控制的对象：控制什么要建立控制体系，首先应该明白控制的对象，即明确控制什么从横向看：人、财、物、时间、信息从纵向看：部门、车间、班组、岗位从控制的阶段看：产、供、销从控制内容看：能力、行为、态度、业绩,一、控制系统的构成2、控制目标体系：要求控制在怎样的范围内任何控制活动都是有一定的目标取向控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来(6西格玛)控制应服从与组织发展的总体目标,一、控制系统的构成3、控制的方法和手段包括控制的方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。学校（不坐班）公司（灵活坐班）政府（严格坐班）,一、控制系统的构成4、控制的主体：谁来履行控制的职责组织控制的主体是各级管理者及其所属的职能部门控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；,二、控制的基本前提,控制小案例,洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的：一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当劳店堂里吃到相同质量口味的食品。,第二节控制的过程与原则,一、控制的基本过程1、确定控制标准控制标准的制定必须以计划和目标为依据目标是最主要的关键点对于实现目标有重大影响的因素和环节，都是应加以控制的关键点。2、衡量实际业绩控制的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效,标准不明确会怎样？,一、控制的基本过程3、进行差异分析实际业绩同控制标准之间的比较搞清原因是采取相应措施的前提偏差可分为正偏差与负偏差4、采取纠偏措施（1）改进工作方法（2）改进组织和领导工作（3）调整或修改原有计划,二、控制的基本原则1、重点原则：抓住活动中的重点进行控制关键目标、薄弱环节和例外是管理者控制的重点（1）关键目标总经理应该直接控制1-3个大客户（2）薄弱环节木桶原理（3）例外情况泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的决策。”,二、控制的基本原则2、及时性原则高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。,二、控制的基本原则3、灵活性原则未来的不可预测性始终是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败等情况下，控制仍然有效，因此要有灵活性。,二、控制的基本原则4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要原因之一。,控制案例分析,鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢?,第三节控制类型,扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。,第四节控制的阻力及其防范,一、人们反对控制的原因1、过分的控制：一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越剧烈。2、不恰当的控制点或控制方法：即使不是面面俱到的控制，如果控制点选择不当，也会遭到反对和抵制。控制方法不当也会导致人们对控制不满。3、不公平的报酬：有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩4、责任制度问题：若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。,道路以目,二、抵抗控制的表现形式当人们反对控制时，常常会以以下几种方式表现出来1、对抗某项制度；2、提供片面的或错误的信息；3、制造控制的假象一切正常；4、故意怠工与破坏。,课堂问题：如何应对考勤？,三、管理者消除控制阻力的方法1、建立有效的控制系统要想进行顺利而有效的控制，就必须从一开始就建立一个高效率的控制系统。2、让尽可能多的人参与控制参与可减少和避免人们对变革的阻力。3、采用目标管理采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。4、建立记录备查制度建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。,控制案例,1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林银行造成了.亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。从年月起，他利用一个搁置不用的“”帐户大量制造假帐。在这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。,即使在年月日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“”帐户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”分析与研讨：1巴林银行倒闭的主要原因是什么？2试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。,第五节常见的经营控制方式,一、财务控制通过对一个组织中资金运动状况的监督和分析，对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制。财务控制主要致力于资金的合理运用和增值。,举例,假设张先生于2013年12月获得年终奖金18500元，并发放当月工资3000元；李先生当月月工资同样也为3000元，于年底获得年终奖金19100元。谁实际到手的钱多呢？张先生的个人所得税：18500（35003000）12=1500，适用的税率为3，速算扣除数为0；应纳税额=1800030=540元，张先生税后所得为18500-540=17960元。李先生的个人所得税：19100（35003000）12=1550，适用税率为10，速算扣除数为105；应纳税额=19100（35003000）10105=1755，李先生的税后所得为19100-1755=17345元。,二、时间控制要求组织对其实现目标过程中的各项工作，作出合理的安排，以求按期实现组织目标。网络图、甘特图,1）如果在21周的时间内不能完成这个项目，就要赔偿200万美金。2）如果在19周内完成的话，可以追加50万美金作为奖励。问题：赔偿？获奖？,三、数量和质量控制一个问题的两个方面例如：发表论文,四、安全控制人身安全控制核心是控制各种职业病和工伤事故的发生如：肺重金属中毒财产安全控制变质、丢失资料安全控制保密工作,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,30,控制案例项目管理应用,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,31,（1）项目概况项目名称：B国高速公路工程施工项目42公里的标段工期：1995年7月23日开工，1999年8月23日竣工合同金额：3848万美元投资方：亚行贷款为主，B国当地政府自筹资金为辅业主方：B国P省交通公路局项目咨询（监理）：两个欧洲工程咨询公司和B国一家咨询公司组成的三方联营体工程承包商：中国某工程公司,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,32,（2）问题的产生-1995年7月23日工程开工，工程进展较为顺利1996年8月8日开始铺设42公里的沥青混凝土1997年4月，已完成其中35公里，工程进度形势一片大好!,问题突然产生：已铺设的路面出现大面积的裂纹，并有不断扩展的趋势！,1997年4月28日，咨询（监理）方面勒令该路段施工停工！,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,33,（3）可能的结果是什么？,如果该问题不能够得到及时妥善的解决，会给该工程公司带来什么后果呢？,质量：施工质量不合格，影响承包商的声誉，以及今后在该国项目的投标。成本：如果重建，成本增加，整个项目亏损；时间：工期紧张，不能按期完工；,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,34,（4）如果您是项目的决策者，您认为应该采取怎样的应对策略？,认清问题的复杂性和严重性，需要较长的时间才能解决成立了以项目经理为首的“问题处理小组”，全权决策和处理；转移闲置人力和施工设备，详细记录,请从各利益方角度出发分析，调动一切积极因素，分析问题发展的各种可能，并提出解决问题的思路！（课堂小组讨论5分钟，分组汇报）,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,35,（5）利益相关人的立场分析,业主方：目标是用尽可能少的资金得到质量合格的公路，其中业主方的项目经理是最关键也是最敏感的角色（希望按工期完工，且保证质量）,咨询（监理）方：应该中立和公正，对工程质量负有监督和控制的责任。从其自身利益出发，不希望看到由于施工质量问题而造成路面破坏的现象，否则对其声誉也会带来影响。,建设方（施工承包）：最不愿意看到的情况。,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,36,（6）分析问题可能的原因及其责任,情况一：道路开裂是因为承包商施工质量未达到规范要求，则承包商将承担一切责任。,情况二：道路开裂是由于设计问题产生的。无法满足当地土质、环境以及流量等要求，则所有责任由业主承担！,情况三：道路开裂部分原因是承包商施工质量造成，但主要原因是设计缺陷，则由业主和承包商共同承担责任。,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,37,（7）问题解决的思路,目标原则：保三、争二、避一。,采取的手段：争取咨询方和我方达成共识（因为双方有一定的共同的利益和目标）。,采取的方法：调查产生问题的原意，寻找机会减少损失；整理各种测量数据（施工质量数据），为日后索赔做好必要的准备；密切关注各方的举动,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,38,（8）第一回合结果,1997年6月：咨询方指出是“设计标准问题”1997年11月：业主方指出是“施工质量差和咨询监理控制力度不大”；1997年11月：承包商出示现场数据报告表明施工质量完全达到合同规范和要求。,三方各抒己见，分歧太大，无法达成共识，不欢而散！项目处于停工状态！,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,39,（9）问题发展,1997年12月，亚行现场视察，表示承包商的报告可以接受！1997年12月：业主方表示可以考虑亚行的意见，但是需要请第三方鉴定；,三方达成协议，决定聘请第三国中立的专家独立做现场试样报告，根据报告结果协商处理。,1998年2月，美国公路专家到达现场开始调查。,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,40,（10）第二回合成果,由第三方机构提交了42公里段沥青混凝土过早破坏的根本原因调查报告，指出“根本原因在于设计缺陷”；同时指出“3公里土方施工质量不合格”；在此基础上提出42公里段补救措施建议，建议：*3公里重建，32公里修补，费用由承包商负责；*42公里全线路面加厚，费用由业主承担；,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,41,（11）推进达成第二回合决议,问题得到很好解决，加厚的利润超过修补的费用，同时为工期补偿提供了有力的条件。,42公里施工便道危机恶化,业主迫于压力同意搁置3公里问题,权威针对3公里作了专题研究,业主和咨询决定移走3公里路面,请业主和咨询检查质量,咨询批复3公里修补的变更指令,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,42,（12）巩固和扩大成果,承包商制订了加厚路段的标价，业主同意接受。结果：三方经校对、会谈，确定提价20%，承包商获得超额利润！,承包商私下积极斡旋，促进全路段加厚（旨在：增加工程量）,业主决定加厚其他路段（不仅仅是42公里路段，）,承包商表示承担加厚工程（旨在：为加价争取主动）,原则：承包商的积极主动使其处于主动地位！,2020/6/6,M.LiuNanjingUni.ofSci.&Tech.,43,（13）最终结果,1999年