公司层战略培训教材(PPT 62页).ppt

第五讲公司层战略,山东大学管理学院,课程内容,第一讲战略管理导论第二讲企业使命、愿景与战略目标第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲公司层战略第六讲业务层战略第七讲战略实施与控制,公司层战略,公司战略分为三个层次：公司层、业务层、职能层公司层战略的含义是，一个企业在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。,公司层战略的内容,公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过它的各业务单位实力简单相加的总和总体战略方向的选择，其核心问题是战略态势的选择；经营范围的设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；经营范围的调整，其核心问题是经营领域的协调配置；新事业开拓，其核心问题是新事业的开发方向和成功概率分析；战略途径的选择，其核心问题是通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长,公司层战略的内容,市场渗透产品开发市场开发,水平一体化前向一体化后向一体化,相关多元化非相关多元化,内部发展收购合并战略联盟,稳定型战略增长型战略紧缩型战略,转向战略放弃战略清算战略,公司层战略,成长方向,成长途径,密集型成长,一体化成长,多元化成长,主要内容：,5.1稳定型战略5.2密集型成长战略5.3一体化成长战略5.4多元化成长战略5.5并购战略5.6战略联盟,5.1稳定型战略,稳定型战略，是指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略稳定型战略意味着，企业在战略规划期内准备提供与过去相同或相似的产品和服务，甚至在资源投入和经营目标上与过去保持基本一致稳定型战略并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展公用事业、运输行业和银行等行业的企业常用,5.2企业的密集型成长战略,安索夫矩阵企业成长向量矩阵密集型成长战略：企业在原有的生产范围内利用现有产品市场的优势求得成长，也叫集约型成长战略，或集中生产单一产品或服务的战略,只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，一体化战略才有吸引力一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：前向一体化：水平一体化,5.3企业的一体化成长战略,直接带来经济效益联合作业内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税一体化可提高企业研究与开发的能力确保供应和需求提高进入障碍,纵向一体化成长战略的优势,经营风险提高企业退出障碍上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应如何实现一体化收购合并,企业一体化成长战略的风险,5.4企业多元化战略,企业多元化的历史1950-1970年代是美国公司多元化的时期从1970年代末开始，回归核心业务,多元化战略的概念,多元化战略：企业生产或提供两种以上的产品或服务的经营行为产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有联系实质是不同类型产品和市场的优化组合战略,多元化的层次和类型,低层次多元化,中高层次多元化,极高层次多元化,单一事业型,主导事业型,超过95%的收入来自于某一项业务,70-95%的收入来自于某一项业务,A,相关约束型,不到70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术和分销渠道,A,B,C,相关联系型,不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的,A,B,C,不相关型,不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间通常没有联系,A,B,C,两种可选择的多元化战略,相关多元化战略,不相关多元化战略,多元化的原因,增强战略竞争优势的动机范围经济（相关型多元化）共享活动核心竞争力的传递市场影响力（相关型多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化财务经济（不相关型多元化）资金在内部合理调拨业务重组,多元化的原因,管理者的动机分散管理层就业风险增加管理报酬多元化的刺激因素反垄断规定和税法经营状况不佳未来现金流的不确定性公司风险的降低有形资产、无形资产,多元化是馅饼还是陷阱？,五粮液的多元化探索澳柯玛的多元化迷茫,相关多元化,经营层面的相关性：共享活动公司层面的相关性：核心竞争力的传递市场影响力,相关多元化,实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务,相关多元化,相关多元化带来的战略协同产生竞争优势相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自于价值链上的战略匹配,相关业务的价值链,代表性的价值链活动,Competitivelyvaluableopportunitiesfortechnologyorskillstransfer,costreduction,commonbrandnameusage,andcross-businesscollaborationexistatoneormorepointsalongthevaluechainsofAandB,BusinessA,BusinessB,多元化与战略协同,范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？,资源与能力的共享,电冰箱空调洗衣机计算机,我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,不相关多元化,不相关型多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的类型有二：有效的内部资本市场配置重组,不相关多元化,对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑,多元化和经营状况的曲线关系,多元化水平,经营业绩,许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。,小结：公司经营状况与多元化的关系,管理者动机,资源,刺激,多元化战略,公司经营业绩,内部监控,战略执行,资本市场的影响及经理人才市场,多元化公司的战略评估,一家公司一旦实行了多元化经营，公司高层就需要考虑一下三个问题：(1)公司现有业务群有多大的吸引力？(2)如果坚持现有业务种类，未来业绩如何？(3)如果前两个问题的答案不能令人满意，那么：其一，是否应将运营不佳或没有吸引力的业务剥离？其二，为加强保留业务的增长，应采用什么行动？其三，是否需要进入另外的行业以提高预期收益？制定并执行增强公司整体竞争力的行动计划，是公司层管理人员的中心战略任务。,评价工具-波士顿矩阵,波士顿矩阵，又称为增长份额矩阵，主要是用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具主要目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去矩阵的横轴代表企业实力，纵轴代表市场引力,业务组合理论波士顿矩阵,高低,波士顿矩阵对公司内资金流向的解释,使用波士顿矩阵的注意事项,优化业务组合关键在于使企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡企业必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品，形成一个令人满意的半月牙结构波士顿矩阵具有其局限性：代表企业实力的指标（相对市场占有率）过于单一代表市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一,行业引力企业实力矩阵（矩阵）,行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势,多元化公司的业务组合研究GE矩阵示例,投入投入两可投入两可不投两可不投不投,高中低行业吸引力,强中弱,公司竞争地位,.,评估内容（示例）利润率的波动销售额的波动价格的控制力市场占有率产品寿命周期产品开发周期研究开发周期竞争者进取态度消费者态度.,评估内容（示例）相关经济领域增长率消费人口的增长率地区市场的增长率市场占有率产品淘汰的速度产品创新的速度技术革新的速度需求饱和的程度产品的社会接受率国家对收入的调节国家对增长速度的调节.,GE矩阵示例,行业吸引力加权平均,GE矩阵示例,企业竞争能力加权平均,行业引力企业实力矩阵（矩阵）,强中弱,公司竞争地位,领先地位,发展领先地位,不断进化,资金源泉,不再投资,分期撤退,加速发展或放弃,密切关注,分期撤退,高中低行业吸引力,麦肯锡三层面模型,麦肯锡公司在研究企业增长的过程中，提出了企业业务组合的三个层面理论第一层面：主要是指处于企业心脏位置的核心业务业务占全部的20%，能为企业带来80%利润和流动现金；有增长潜能，但不是未来发展的重点第二层面：主要是指正在崛起的新兴业务具有高成长性，需要持续追加投资；是现有业务的拓展方向或者企业新兴业务的发展方向第三层面：主要是指未来业务或种子业务实现企业未来更长远发展的业务选择,5.5并购战略,“没有一个大公司不是通过某种程度某种方式的兼并收购而成长起来的。”乔治斯蒂格勒82年诺贝尔经济学奖获得者,合并(Merger)两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。吸收合并：A+B=A（B）新设合并：A+B=C,兼并与收购的概念,兼并与收购的概念,收购(Acquisition)一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略业务组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。收购：经营控制权经营资产,兼并与收购的概念,接管(Takeover)属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。,以上各种情况统称为：并购(M&A),企业并购的分类,横向并购：生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购纵向并购：生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或具有纵向协作关系的企业之间的并购。混合并购：业务类型不相关的企业间的并购,按行业关联程度,横向并购（Horizontalmerger）,纵向并购（Verticalmerger）,混合并购（Conglomeratemerger）：,企业并购的分类,善意并购：并购企业与被并购企业通过协商，取得理解和配合后进行的并购。敌意并购：并购企业事先未与目标企业协商，或没有得到目标企业的同意，而通过收购目标企业分散在外的股票，使目标企业被迫接受收购条件而达到并购目的。,按并购方对目标企业的态度,善意并购(Friendlymerger)，又称白衣骑士(Whiteknight),敌意并购(Hostilemerger)，又称黑衣骑士(Blackknight),企业并购的分类,现金并购：以现金作为支付方式进行的并购股票并购：以股票作为支付方式进行的并购混合并购：将现金、股票或其他支付工具混合在一起作为支付手段进行的并购。,按支付方式,现金并购：,混合并购：,股票并购：,并购的原因,增强市场力量,克服市场进入障碍,降低开发新产品的成本和风险,加快进入新市场的速度,多元化的需要,重构竞争力范围,整合的困难,对收购对象评估不够充分,巨额的或超水平的债务,难以形成协调,过分多元化,经理们过度关注并购,公司过于庞大,阻碍并购成功的因素,并购战略实施中的关键环节,1.谨慎选择目标公司并实施善意的并购（1）产业分析：产业总体状况产业结构状况（2）法律分析：审查公司组织、章程（董事会会议记录）审查财产清册、公司对财产的所有权、投保状况审查对外方面和约：使用外界商标、专利权、授权他人使用的约定、租赁、代理、技术授权审查公司债务：偿还期限、利率、债权人的约束审查诉讼事件：是否有对公司经营有重大影响的诉讼案件,并购战略实施中的关键环节,谨慎选择目标公司（3）经营分析运营状况：分析利润、销售额、市场占有率及其变化趋势，找出问题和差距、今后运营状况预测管理状况：分析目标公司的管理风格、管理制度、管理能力与母公司管理的相融性重要资源：目标公司的人才、技术、设备、无形资产（4）财务分析确定目标公司提供的财务报表的真实性（会计事务所）内容：资产、负债、税款。资产评估的合理性（含无形资产）注意资源的互补性及双方的合作意愿,并购战略实施中的关键环节,2、目标公司的资产评估：市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择A、借款B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资,并购战略实施中的关键环节,4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。整合物流、信息流（3）制度整合：管理制度上的取长补短。（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合购并后必须对目标企业进行迅速而有效的整合！,5.6战略联盟,战略联盟是1990年代以来流传最广，是人们耳熟能详的一个词汇。企业之间对合作的追求在一定程度上改变了简单的市场竞争关系，尽管企业之间的竞争并没有因此而变的更为平和。合作实际上是一种竞争手段，是竞争发展到更高级阶段的表现形式。通过合作这种形式，企业可以最大限度地获得自身优势的发挥，从而获取最大的收益。合作既可以在国内形成，也可以在国际间形成。目前世界范围内有近2万家企业形成了合作，其中一半是直接竞争对手之间形成的。学会利用合作战略来寻求新的竞争