灵活多变论文关于绿地的经营哲学机制灵活多变产业多元化论文范文参考资料VIP

灵活多变论文关于绿地的经营哲学机制灵活多变产业多元化论文范文参考资料 从20年前的2000万，到如今的2个2000亿：年业务经营收入超2000亿元，资产规模超2000亿元，绿地在这20年的发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。 做政府所想 为百姓所需 1992年，绿地集团的前身上海绿地总公司由上海市农委和建委共同出资2000万组建成立，旨在通过市场化经营积累资金并投入改善城市绿化。承担着这份“绿色使命”诞生的绿地，从一开始就同时肩负“发展”和“责任”双重目标。 回顾绿地20年来发展的风雨历程，我认为绿地能实现超常规发展的核心动力四各方面：一是大势与环境。我特别感谢这个时代，是小平同志的南巡讲话给了我们发展的经济大平台，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境；二是机制与体制。上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使绿地能够成功走向全国。抢抓机遇，顺势而为，不断完善的体制机制创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成了完全区别于其他企业的发展活力。三是商业模式。绿地始终坚持做强房地产主业，适度发展其它产业，通过多品类产品叠加组合提升附加值，坚持产业适度多元化并不断提升效益，有效平衡了经营风险。四是优秀文化及团队建设。企业要搞好，团队要稳定。绿地唯才是用的用人观，要求领导身先士卒、以“背影效应”领导团队的文化在实践中愈加深入人心。 可以说，在绿地20年的发展中，就一直坚持“做政府所想、为百姓所需”的理念。从刚开始的以房养绿、以绿促房到在“旧改”中赢得市场；从在服务全国中拓展空间到创新驱动，转型升级；现在绿地正积极拓展海外市场，贯彻实施“走出去”战略。顺势而为，逆势奋进，绿地始终在不断变化的形势下探索战略发展的制胜之道，抓住每一个机会，赢得先机。 多元化战略保稳健 绿地在拓展全国市场时，在区域布局上并非以“我”为圆心、根据与上*部的距离来确定拓展半径，而是把全国作为“一盘棋”，通盘进行投资决策。全国化初期，绿地顺应*“西部大开发”、“中部地区崛起”和“振兴东北老工业基地”战略，将中西部地区和东北地区作为拓展“重镇”，充分利用这些地区城市建设的后发机遇，大力投身新城建设，获得了巨大的发展空间和优异的市场口碑。此后，按照“以省会城市为中心，向潜力热点城市辐射”的发展思路，绿地择机进驻战略中心城市，并逐步向经济前景广、市场空间大、需求支撑强的二三线城市渗透，开发规模、市场占有率不断大幅提升。目前绿地房地产项目在全国已形成华东、华北、东北、西北、西南、华南及中部等七大板块格局，实现重点省会城市全覆盖，并在部分省市实现地级市全覆盖。我们已成为投资服务全国投资规模最大的上海企业，绿地房地产销售额中约70%外省市市场，远远超过上海本地收入。对本地的依赖度小，这是作为全国化企业竞争力、品牌影响力的体现。 为了规避行业波动风险，实现企业稳健可持续发展的需要，绿地在产业布局上实现了适度多元化。除了做大做强房地产这一主业外， 绿地在能源与金融产业上也有长足发展。绿地在能源产业上十分注重产业结构升级、增长方式的转变：一是从“大”到“强”的转变，即从以做规模为主向效益与规模并重的转变，更加注重盈利能力提升；二是从“轻”到“重”的转变，即从以物流配送和贸易型为主向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，逐步增加实体性、资源性业务的比重。 金融产业则以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、成为盘锦商业银行大股东、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，提升专业市场竞争能力。 目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁江山，为保障企业整体持续稳健增长起到了至关重要的作用。 “混血”机制灵活多变 多年来，上海市委市政府及市 _等委办始终鼓励绿地探索，虽是国资控股，但不是一股独大，而是由多家国企分散持股，以减少干预。将国有体制与市场机制两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。一方面，企业经营决策的制定、调整与执行，能够做到灵活、及时、有效，使大型企业同样做到转身迅速、步伐轻灵，保持高度市场适应能力；另一方面，“混血”机制帮助绿地确立了独特的内部动力机制。 企业家不是任命出来的，而是干出来的！能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。在经营者层面，经营班子非政府所配，而是由董事会任命。在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。在员工层面，绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。 这种内部激励与约束机制形成了绿地独特的企业文化。文化是企业的软实力，是统领思想的核心，是企业的精神灵魂。在绿地实施全国化战略的过程中，文化的统领作用愈显重要，管理方式、业务策略可以根据不同地域的特点灵活调整，但企业的核心价值观必须对各单位形成统一要求，深入人心，确保企业上下保持一致的愿景、形成发展合力。 责任与梦想推动企业向前发展 做发展要问目的。对绿地而言，这个目的，在创立之初即是“责任”二字，20年后，初衷不改。企业发展与社会责任是相伴而生、相互推动的，企业发展是手段，社会责任是目标，一个企业归根结底要为社会发展创造成果。履行社会责任与企业发展前景一定是正比的。 作为中国综合性地产企业，绿地用企业自身资源与能力来回报社会。在近来全国新一轮保障房建设中，绿地不仅大规模投入参与，更通过创新的规划设计，提升质量、优化房型、完善配套，*保障房“经济不适用”的难题和瓶颈，打造“绿地制造”的“升级版”保障房。目前，集团在各地投资建设了约500万平方米保障房，其中上海地区约200万平方米。我们认为国有企业有专业能力有社会责任来推动保障房建设，提供更高质量、更高性价比的产品。让百姓满意、让政府放心，这是我们的责任，应该不遗余力去做。 推动企业永续发展的原动力，除了责任，还有梦想。 未来十年，中国城市化仍将带来巨大的发展空间，绿地对坚*强做大房地产主业充满信心。以往城市化聚焦于住宅产品，目前则需要更多与城市功能相适应、与生活品质提升相匹配的商务商业地产。各地都需要标杆性城市综合体项目，对产品科技含量、舒适度、节能水平等要求越来越高，这是大企业的机遇，我们要做一般中