信息化与企业核心竞争力

,信息化与企业核心竞争力,产品市场部,2020/6/11,竞争,企业必须创造价值，企业必须对其开展的每一个活动进行分析，寻找它们之间的相互影响。如果企业对那些在战略上具有重大意义的活动能够比竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么它就可以获得竞争优势。竞争策略就是创造一个无可被取代的位置。麦克尔波特竞争优势,目录,一：中国企业信息化发展趋势,二：企业信息化建设综述,三：信息化与企业核心竞争力,四：信息化系统概览,五：企业信息化的实现途径,企业信息化最新趋势,用户关注点,技术导向,技术/产品/营销导向,需求导向/信息化效益,变革/信息化战略,创建/简单应用,建设,优化,客户化,1980,1995,2000,2006,时间,引自:信息化500强报告,2004-2009年大型企业信息化阶段,大型企业整体进入业务和系统整合阶段,17%,43%,10%,33%,41%,2009,2004,1%,建设阶段,成熟阶段业务整合系统整合系统建设基础网络单机应用无应用,39%,16%,数据来源：CCWResearch,2004-2009年中小企业信息化阶段,数据来源：CCWResearch,42%,2%,2%,13%,2009,2004,1.3%,成熟阶段,业务整合,系统整合,系统建设,基础网络,单机应用,无应用,6.7%,15%,14%,8%,15%,45%,36%,42%,2%,2%,13%,2009,2004,1.3%,建设阶段,成熟阶段,业务整合,系统整合,系统建设,基础网络,单机应用,无应用,6.7%,15%,14%,8%,15%,45%,36%,中小企业进入网络建设阶段,目录,一：中国企业信息化发展趋势,二：企业信息化建设综述,三：信息化与企业核心竞争力,四：信息化系统概览,五：企业信息化的实现途径,探讨几个问题：,为什么企业需要信息化？企业信息化的内涵？ERP是什么?ERP能够给我们带来什么?企业信息化的目标是什么？,世界经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战,竞争,新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程,持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力,对于中国的企业来说，则面临着来自外部和内部改革的双重压力,新信息技术,新的产品技术,差异化战略,产能过剩/价格压力,提高客户满意度,管理供应商,缩短货到市场的时间,变革的内部驱使力,变革的外部驱使力,国家政策放松,消费者购买行为,提高利润率,产品的差异化,为顾客提供有价值的服务作好售后服务提供优质的零部件.,降低采购成本提高零部件的质量与供应商共同开发零部件.,缩短产品开发的周期缩短产品进入市场的时间缩短产品的交付期.,开发新的车型为特定顾客服务提供与众不同的服务.,降低成本降低运营费用.,举例：物流管理可以使企业降低整个供应链成本,在激烈的市场竞争获得优势,*典型的范围，根据不同企业的业务特点而变化,整个网络的库存-降低10%to30%*,运输成本-降低5%to15%*,网络营运成本-降低10%to25%*,采购,制造,运输,服务,供应商,消费者,客户,采购原材料-降低6%to12%*,通过成功实施，我们可以看到下面的一些数据，其中在整条供应链上可以节约大量成本。,这里面最核心的部分就是企业的ERP,ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP系统涵盖了企业运营的各个层面，并且还在不断发展和完善,作为信息化的核心，ERP系统是企业开展战略性业务分析，实现企业价值的基石,信息化创造企业所有者价值,ERP的发展已经成为现代企业管理的重要组成部分,20年代,40年代,70年代,信息技术时代,以岗位分工和职责明确的车间管理；以流水线组织进行大规模的生产；以新体制为代表的企业内部管理。,以流程为基础的企业内部的组织管理；大的跨国公司开始形成。,随着信息技术的形成，特别是行为科学的发展，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。,以SAP,Oracle,浪潮等为代表的ERP管理软件的出现，使人们从BPR解救出来。,如何解决流程管理中的问题，同时又能有一套简洁的流程系统,ERP能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化及高效运营,功能驱动业务,财务与会计,生产,市场,阶段1,流程驱动业务,财务与会计,生产,市场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,阶段3,认识流程但是功能支配,程序A,程序B,程序C,程序D,阶段2,市场,财务与会计,生产,ERP的实施还能够推动企业严格按照管理/业务流程运作，实现从人治到法治的过渡,第三方物流,收货物流,收货仓库,发货物流,各发货仓库,到货检验并签收与调货凭单核对,总部物流,开始,审批的调货凭单,接到调货凭单,接到调货凭单,接到接货清单,制作接货清单,接到接货清单,填写收货确认单,接到收货确认单,接到收货确认单,在系统中生成无金额入库单,系统中生成负入库单,复核货运签收回单,在总部系统中增加在途库存,在总部系统中削减在途库存,更新库存台帐,更新库存台帐,与调货凭单核对,发货,接到调货凭单,1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,10,12,存货管理业务流程示例,ERP的特点之一是改变了原有的企业内部信息孤岛的状况，实现了企业运作和信息的集成与优化,生产,R“信息化带动工业化”成为中国新型工业化的道路,中国的企业如何提升核心竞争力？,今天的企业将不具竞争力低效的管理流程以自己内部为中心,不是以客户/供应商为中心有限的商业智能本地执行,不是整个企业/全国/全球,文件,手工录入,打印,审批,手工再录入,今天的企业.,明天的e企业将不同以往的竞争改进的流程以客户和供应商为中心完全的商业智能整个企业/全国/全球执行,自助服务,在线审批,自助服务,改进的商业流程降低成本高级客户服务,明天的e企业.,企业信息化是培育企业核心竞争力的重要途径,更快的信息反对的信息比较式的信息随处可以访问,信息的透明度和智慧化信息能用来采取行动,企业信息化是培育企业核心竞争力的重要途径,用数字说话数字化管理,前端,Built-To-Order(BTO)客户化的产量负的应收账款/存货,AnythingAnyoneAnytimeAnywhere,后端,Just-In-Time(JIT)时间效率成本优化,+,+,客户端,LifetimeValueMgmt(LVM)循环的关系忠诚度/保持力,21世纪的理想企业,目录,一：中国企业信息化发展趋势,二：企业信息化建设综述,三：信息化与企业核心竞争力,四：信息化系统概览,五：企业信息化的实现途径,供应链管理SCM,供应商,策略合作伙伴,大客户,直接客户,代理商,PLM产品研发管理,客户关系管理CRM,ERP,采购,商务,生产,服务,配送,销售,市场,产品,质控,计划,研发,B2B,B2B,B2O,B2C,Web,OA,管理信息系统概述-举例,管理信息系统概述-举例,销售报价,生产排产下达订单,生产领料,销售订单跟踪查询,销售人员,车间,仓库,销售人员,全面管理销售订单，安排生产保证产品交期,帮助企业各业务部门随时查看订单执行情况，调整销售和生产节奏,销售发票可以逆向追踪，查询销售订单详细信息,订单跟踪,企业应用系统场景举例,企业考核销售定量与定性相结合,考核指标体系完整规范，评价分析科学合理,有效激励销售人员，提高企业效益,销售指标,销售计划,销售考核查询,销售回款,分析评价,业务人员,销售主管,销售总监,销售考核,企业应用系统场景举例,折价因素设定,客户分级制定销售政策,销售政策审批,销售人员,销售人员,销售主管,销售政策制订规范灵活，客户满意度提高,销售政策选择多样，适应市场变化需要,方便查询企业对不同客户不同时期的销售政策,报价分析,企业应用系统场景举例,目录,一：中国企业信息化发展趋势,二：企业信息化建设综述,三：信息化与企业核心竞争力,四：信息化系统概览,五：企业信息化的实现途径,企业可持续发展,咨询顾问作用,客户项目成员作用,知识转移,能力培养,双方在项目中的作用,准备阶段,咨询实施阶段,运行维护与推广应用,ERP项目的知识转移过程,企业信息化的实现途径,步骤一、明确企业战略和组织架构,步骤二、整合业务流程,步骤三、信息化战略定位,“全面信息化”战略目标：企业的所有信息应集中于数据中心；企业的所有经营流程全面在线完成，没有手工作进程；所有业务数据经由系统处理，快速形成管理层所需商业智能；以KPI、图表等形式呈现。制定信息化战略时应对以下方面充分重视：统一的信息化平台的规划。至少包括硬件、网络（Internet/Intarnet)、集群数据中心、数据仓库，同时考虑未来新技术平台的延伸，如无线（WLAN）、语言平台等应用系统的规划。ERP、计算机集成制造系统（CIMS）、客户关系管理CRM、供应链管理SCM企业应用信息化何地方起步并无绝对的规定，好的应用软件可以保证企业从任意最急需信息化的领域起步，并最终殊途同归。商业智能及战略决策支持的规划,企业信息化的实现途径,步骤四、配备人员人员培训,管理信息系统项目不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，全新管理的实现在管理模式、管理程序和管理方法上必然要与传统的管理思路发生碰撞，企业“一把手”应亲自主持，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各个流程的业务主管共同参加；另外，还需管理咨询专家的参与。ERP软件最终还是要依靠人去操作，所以，企业在实施ERP系统的过程中，还要做好员工的培训工作，这包括部门负责任、财会人员、供销人员、生产统计人员、仓库管理人员等ERP系统实施所涉及的各部门人员。,企业信息化的实现途径,步骤五、项目论证选择供应商、分阶段实施,项目论证包括：高层的需求分析和项目目标定义系统选型和成本详细预算项目投标管理和供应商及咨询机构选择软件供应商的选择应注意问题：软件产品选型与企业自身需求的配合性、软件功能的拓展性/开放性与互联性、二次开发工具及其易用性、供应商的行业经验和成功经验、售后服务考虑国情、企业管理水平、企业文化、企业信息化水平、人员素质、技术手段、市场环境，而非盲目照搬国外的管理软件。分阶段实施不同规模的企业应根据自身特点，采用总体规划、分步实施、重点突破的策略。对于中、小型企业可从一个部门和一个业务领域着手（小ERP产品），如OA、财务会计管理、采购管理、库存管理、销售管理等。,企业信息化的实现途径,基础数据的整理规范统一企业内部产品编码、管理编码等技术标准，使分阶段进行的系统能够集成及资源共享。共同参与在信息化建设的过程中，最终用户、软件实施方、项目监理方等各方的协作和共同努力对于项目的最终结果是至关重要的。明确、清晰的职责分工和工作定义需要在项目实施的初始阶段就确定下来，然后在项目过程中，通过合理、有效的项目监理，保证项目的质量和进度。项目监理项目监理需要对项目的进度、质量、成本和其他的诸多方面加以监控，以确保结果和计划相符。并且，有效的项目管理可以加速项目的进程。,步骤六、项目实施项目监理,企业信息化的实现途径,步骤七、验收与培训,步骤八、效果评估,有效的模块测试，系统测试和最终