企业规范化管理教程.ppt

现代企业规范化管理,1,更多课程PPT及视频访问：,一、现代企业管理概述,2,几个问题,为什么：中国的企业做不大？为什么中国的企业做不长？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？,3,管理系统导入的误区,误区一：因循守旧、不思进取；误区二：崇洋心态、拿来主义；误区三：个人神话、点子大王；误区四：抄袭剽窃、有形无神；误区五：追赶时髦、抽风运动。关键词：盲目跟风、缺乏目标！支离破碎、不成系统！空有其表、没有灵魂！,4,企业管理的系统,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！,5,企业管理的层级,管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理；管理五段：人性管理；管理六段：知识管理；管理七段：创新管理；管理八段：文化管理；管理九段：战略管理。,6,各级管理者工作侧重,企业高层：A.发展规划；B.控制执行；企业中层：A.目标计划；B.团队建设；企业基层：A.计划实现；B.信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！,7,管理系统导入简图,人本管理系统（愿力）,（目标市场）,发展战略,目标管理系统（能力）,核心流程,（市场导向）,组织结构,（运作功能）,岗位描述,绩效管理,激励机制,（责权明晰）,（目标考核）,（生涯规划）,工作流程,（价值分析）,危机管理,8,危机管理的内涵,针对企业：规划并实现战略目标；持续不断的变革创新；追求企业可持续发展。针对员工：强化全员的忧患意识；实施目标、绩效管理；致力创建学习型组织。,9,规范化管理系统内容,战略目标、经营理念；程序流程、表格设计；组织结构、功能模块；部门岗位、权责价值；规章制度、纪律规范；管理控制、决策支持。,10,规范化管理系统内容侧重,战略目标、经营理念；程序流程、表格设计；组织结构、功能模块；部门岗位、权责价值；规章制度、纪律规范；管理控制、决策支持。注：（表示重要性程度）,11,研讨专题,贵公司管理“九段”做到了那几段？是否需要“升段”？贵公司的五个管理系统是否已经建立和健全？贵公司是否有“管理错位”现象？,12,企业规范化管理（一）发展战略规划系统,13,战略规划的作用,问题：战略有什么作用？您是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划；但如果要考虑企业的持续发展我们就必须重视战略规划！,14,战略的误区,企业战略（规划）,一个美丽的“梦”,达到目标（圆梦）,企业战略（规划）,达到目标（圆梦）,15,不同战略导向的结果,以产业为导向的产品经营：结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营：结果就是持续发展！关键词：持续发展必须战略转型！,16,企业战略的基本结构,公司战略：舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：针对法则，误区：各自为政。关键词：方向明确、目标清晰、计划落实。,17,战略导向的品牌营销,中国企业普遍关注制造和产品经营；以为满足市场需求就能够卖出产品；营销的实质是在消费者心目中注册；必须要确立企业品牌的定位与内涵；以战略为导向经营品牌而不是产品。关键词：企业要想可持续发展必须战略转型！,18,企业战略分析系统简图,成功要素,成功要素,成功要素,成功要素,支持系统,支持系统,支持系统,支持系统,获取成就,进守退转,10年前,5年前,3年前,1年前,1年后,3年后,5年后,10年后,现状,获取成就,获取成就,获取成就,发展规划,优势劣势,发展规划,发展规划,发展规划,关键词：企业的规划是从回顾开始的！,19,企业投资的均衡,技术投资,关键词：水桶效应原则！,企业发展规划,设备投资,运营投资,人才投资,管理投资,20,10,战略的四个分析视角,战略结构,股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）,产业市场波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析,内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）,金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）,组织优化价值链增值财务四大能力评估相关一体化程度抗风险模型,市场研发反馈机制持续发展产品组合规划通路消费链分析,基础,投资风险高,核心竞争力,21,传统决策思维模式,决策谁官大，谁决策！授权你办事，我放心！拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！找政策、找贷款、找关系！降价、吃饭、桑拿、红包！关键词：任务导向，人治驱动！,22,优秀决策思维模式,锁定具体工作目标；设计核心业务流程；构建相应组织结构；确定部门岗位职责；明确岗位职能价值;目标绩效激励管理；招聘培训系统建立。关键词：目标导向，系统驱动！,23,企业发展规划（1）,分析系统：机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。,24,企业发展规划（2）,企业理念：企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。,25,企业发展规划（3）,公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。,26,企业发展规划（4）,公司+竞争战略:企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略。,27,企业发展规划（5）,公司+竞争战略+职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。,28,29,战略规划的目的,明确企业发展的方向；确定企业的阶段目标。关键词：降低企业高层的沟通成本！,研讨专题,请检讨贵公司的公司战略、竞争战略、职能战略是否清晰；请检讨贵公司的短期、中期及长期战略规划的可行性；请检讨各职能组织的目标、策略、计划是否符合企业战略的需求。,30,企业规范化管理（二）流程、表格设计系统,31,32,企业的困惑,企业发展时间越长规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就越大。关键词：用流程拉通部门！流程的权威大于权利！,32,33,流程设计的无边界原则,加强合作流程设计的作用；加强互动流程设计的功能；加强协商流程设计的优势；加强参与流程设计的特点。关键词：跨越部门流程设计的关键！,33,34,流程设计的层级结构,1.核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；2.主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；3.日常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。,34,35,流程再造的目的,解决企业“两低一高”现象；降低企业内部的运营成本；降低企业中层的沟通成本！,35,核心流程框架分析,新产品开发流程,市场定位识别流程,产品销售流程,生产作业流程,售后服务流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算管理流程,支持流程,核心业务流程,市场拓展流程,36,人力资源核心流程,制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理工会关系确保政府法规和条例的符合,评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略选择人才实施内部招聘,管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导,制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工,制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系,制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核和控制实施同行调研和标准借鉴,部署员工队伍,管理员工关系,招聘人才,提高员工质素,管理HR资讯,定义HR计划和政策,37,明显的损失,索赔产能损失,降等级,返工,重新认证的成本,过长的生产周期,赶工成本,客户忠诚度下降,失去交易的机会,检验,延迟交货,过度库存,诉讼费用,过度的维修费用,隐蔽的低质量成本损耗,传统看法,低质量成本损耗COPQ,COPQ冰山理论,38,技术,市场,质检,制造部,总经理,人力资源,办公室,审批,提出研发计划,调研,小试,Y,NG,人力,财务,办公室,产品分析,终止,产品鉴定,缺乏市场先行导向贬值,内耗30%时间贬值,低质量成本损耗,无法对客户增值,低质量成本损耗,利润,成本,价值链优化,39,流程优化示例（1）,流程开始,流程结束,流程有30个步骤,欠缺逻辑,40,流程优化实例（2）,流程开始,流程结束,减少到12个步骤,41,流程再造的流程,明确企业发展战略方向和目标；识别影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。关键词：持续的优化与整改！,42,“推式”流程设计理念,推式流程：采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）总装,43,“拉式”流程设计理念,拉式流程：总装采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）,44,部门职能与工作流程,部门2,业务1,业务2,业务3,业务4,部门1,部门3,部门4,业务主导部门,业务辅助部门,45,发出传真流程,发传真人拟好传真,部门主管审批签字,交办公室文员编号,文员发出传真,复印,正本交还发出人,副本编号,不编号,分别归档,不编号,46,客户投诉处理流程,投诉客户,客户服务部,被投诉部门,主管领导,书面或口头投诉,业务员受理,倾听,致歉,解决,回复客户,将跟进解决,回复客人,报告,呈报,归档,落实情况,协商解决,收报,47,文件和资料控制流程,相关部门责任人,工作流程图,表单、工作文件,文件编制,相关职能部门,1.文件汇总表,总经理,文件审批,文件发布,文件使用,文件更改,失效回收,销毁,资料归档,2.文件发放记录,3.文件更改单,4.文件回收记录,以上1-4项表单,综合部,使用部门,相关职能部门,综合部,48,工作表格设计,日常工作的辅助工具；信息记录与传递的格式；工作成果存储的“八宝箱”；企业与员工成长的“足音”。关键词：数字化、信息化的“基石”。,49,关于表格设计的问题,您的企业有多少张表格？表格设计有多少个模块？每个模块有多少张表格？您经常使用多少张表格？,50,研讨专题,贵公司的流程是否优先于组织结构？贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是拉式还是推式？贵公司的流程是否已设计“大黄点”？请检讨贵公司的流程及表格系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。,51,企业规范化管理（三）组织结构设计系统,52,企业的困惑,如何实现企业规模化管理？如何解决企业跨地域管理？如何落实企业授权与沟通？如何避免山大王与黑箱操作？关键词：“组织模式”变革！,53,现代企业的“无边界管理”,企业的困惑：又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：向对方“接合部位”进攻！拿破仑的“土伦之役”。管理的变革：无边界管理！,54,组织模型变革的趋势,从“塔式”结构演变为：扁平化：哑铃化：矩阵化：,55,扁平化组织特性及基础,扁平化组织的特性：结构简单、权限下移、管辖宽大；扁平化组织的基础：流程优化、信息平台、目标管理；扁平化组织的误区：集权越权、权限上移、中层架空！,56,“塔式”管理,57,塔式管理的优势,通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。,58,塔式管理的缺点,封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。,59,完全不同的组织结构图,60,组织结构的核心,根治问题的方法：,客户满意,研发,人才,生产,品控,销售,财务,供应,61,矩阵管理,矩阵模块,矩阵层次（级别）,62,一个典型的矩阵组织,BCE,BC,2,2,2,1,1,3,3,3,3,3,1,1,2,2,2,3,3,3,3,3,63,矩阵模型的组织功能,“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任。“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，他们对某地区有某种技术的“人”负责；“BC”的功能：“1和2”也许不会有同一老板；在上层组织找一个可以左右双方的人。“3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。,64,矩阵应用实例,客户部,分销部,产品部,服务部,65,矩阵模块的功能,客户部：公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉；分销部：增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争；产品部：产品促销、销售方案、市场评估、价格控制；服务部：安装调试、售后服务、技术支持、业务培训。,66,矩阵管理的核心,推广项目；市场动态；规划策略；商机战机。关键词：联合、协调、共享、互动。,67,矩阵管理的特性,垂直性：各矩阵功能模块垂直贯通；互动性：各矩阵功能模块分工合作；共享性：各矩阵功能模块资源共享；监督性：各矩阵功能模块互为监督。,68,矩阵管理的领导特色,每一员工均可能有2个以上的领导；职责划分以矩阵功能模块为主导。举例：地区总经理：并不直接对销售额负责；其主要职责：公关、协调、跟进、监督。,69,矩阵管理的优势,垂直管理，长线沟通；资源共享，充分利用；互助互动，避免山头；监督制约，难以违规。,70,矩阵管理的弱势,沟通通路较长，可能费时失事；员工多重领导，可能顾此失彼；管理相互制约，可能协调困难;全员素质要高，可能难以达到。,71,什么企业需要矩阵管理,规模跨地区的或国际性企业；追求不断可持续发展的企业；注重远期价值观取向的企业。,72,什么公司在使用矩阵模型,下列公司已经广泛采用了矩阵模型：美国通用电器公司；杜邦化学公司；壳牌石油；德克萨斯仪器公司；麦道公司；波音公司；IBM公司；微软公司，等等。,73,矩阵管理使用的关键,矩阵间成员的沟通与协调；矩阵模块权、责、利划分；充分利用信息网络的优势。关键词：学习型企业，坚持企业培训！,74,组织机构图（优化前）,集团公司公司,总经理,总经理助理,总经理秘书,总监,XX公司总经理,副总,副总,副总,副总,副总,行政部经理,研究中心主任,销售经理,综合部经理,监理部经理,监理部经理,监理部经理,副经理,主管,主管,主管,副经理,主管,主管,主管,副经理,主管,主管,主管,总监,XX公司总经理,总监,XX公司总经理,副总,副总,总监,XX公司总经理,总监,XX公司总经理,75,组织机构图（优化后）,集团中国区域营销总部总经理,集团发展研究部,集团法律部,品牌部（品牌总监）,公关传媒科,行销部（行销总监）,市场部（市场总监）,区域分部,办事处,销售管理科,客户管理科,货运科,终端管理科,市场研究科,市场秩序科,市场推广科,技术管理科,市场服务科,物料科,人力资源开发科,培训科,劳资科,考评科,会计科,财务科,指令科,结算科,广告科,品牌科,总经办,总务科,信息科,行政部（行政总监）,用户服务部（服务总监）,人力资源部（人力资源总监）,财务部（财务总监）,营销管理副总,综合管理副总,分公司,76,“作战态势图”的启迪,敌方兵力布署,我方兵力展开,集团军,集团军,集团军,司令部,总司令,77,集团中国区域营销总部总经理,集团发展研究部,集团法律部,结算科,公关传媒科,销售管理科,客户管理科,货运科,终端管理科,市场研究科,市场秩序科,市场推广科,技术管理科,市场服务科,物料科,人力资源开发科,培训科,劳资科,考评科,会计科,财务科,指令科,广告科,品牌科,总经办,总务科,信息科,品牌部（品牌总监）,行销部（行销总监）,市场部（市场总监）,行政部（行政总监）,用户服务部（服务总监）,人力资源部（人力资源总监）,财务部（财务总监）,营销管理副总,综合管理副总,分公司,办事处,区域分部,客户与市场,组织机构图（新的概念）,708,直线式组织结构,首席执行官CEO,员工1,员工2,员工3,员工4,员工5,员工6,员工7,员工8,员工9,员工10,助理机构,79,宝塔式组织结构,员工,员工,员工,首席执行官CEO,助理机构,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,80,矩阵式组织结构,首席执行官CEO,研发部,财务部,制造部,市场部,项目1,项目2,项目3,项目4,助理机构,81,区域式组织结构,首席执行官CEO,产品生产本部总裁,区域2总裁,区域4总裁,区域3总裁,区域1总裁,助理机构,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,人力资源,研发,生产,销售,82,事业部式组织结构,首席执行官CEO,助理机构,事业部1总裁,研发部,财务部,制造部,人力资源部,研发部,财务部,制造部,人力资源部,研发部,财务部,制造部,人力资源部,事业部3总裁,事业部2总裁,83,复合式组织结构,公共事务经理,法律顾问,风险评测经理,首席执行官CEO,产品事业部1总裁,研发部经理,财务部经理,制造部经理,人力资源部经理,产品事业部2总裁,研发部经理,财务部经理,制造部经理,人力资源部经理,战略规划经理,区域1总裁,区域2总裁,84,研讨专题,请检讨贵公司组织结构，根据企业发展战略需求，做出新的、优化后的组织结构，并说明设计的理念、思路和特点。,85,企业规范化管理（四）部门及岗位描述系统,86,部门职能界定的原则,工作目标的一致性；机构不重置不矛盾；能共享信息、资源；分工协作加强服务;扁平化、慎设副职；小“政府”大“社会”。常见误区：只有职责，没有工具！,87,质量管理处部门职能（1）,在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；,88,质量管理处部门职能（2）,负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。,89,人力资源部职能说明表,部门名称：,人力资源部,所属部门：,基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。,主要职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。,90,与其它部门公共职能:1.协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2.协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；3.协助行政管理中心完善各项管理制度；4.与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。,工作形式：1.人力资源存量与利用统计分析季报；2.职务空缺月报；3.员工满意度调查分析年报；4.人力资源成本分析年报；5.人力资源发展规划年报。,91,部门设置：4个部,部门名称,编制设置,实际配备,人力资源开发培训中心劳资考评,对部门考核主指标：对部门考核副指标：,备注：,92,部门设计指引,部门目标说明；部门关系说明；部门任务说明；公共职能说明；工作形式说明；部门编制说明；考核指标说明；其他事项说明。,93,岗位职能界定的原则,建立任职资格描述；建立岗位价值分析；建立能力模型系统；用资格描述规范授权功能；用价值分析规范付酬标准；用能力模型规范判断功能。关键词：因事设岗！,94,质量管理科科长岗位职责（1）,在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；贯彻和宣传党和国家质量法规和政策；负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草及其实施的监督检查；参与内部质量体系审核，负责准备相关资料；参与新产品生产质量体系的建立工作；,95,质量管理科科长岗位职责（2）,进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运行；组织日常QC小组活动，并做好指导和检查工作；负责做好质量考核工作；协助人事处做好职工的质量培训工作。,96,岗位描述指引,五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。三指引：流程指引、表格指引、工作指导指引。,97,职位说明书（一）,工作关系表,协调、联络、配合、检查,授权、督导、检查、培训、考评,执行、请示、报告、建议,权力范围,相关部门,下属岗位,直接上司,对外联络：,隶属部门：,工作地点：,薪酬类别：,编制时间：,职位名称：,负责对象,98,职位说明书（二）,安排：,培训,利用办法：,管理岗位：,信息,损坏赔偿：,费用标准：,损坏赔偿：,费用标准：,应酬,配置岗位：,通讯、工具,发放岗位：,办公设备,指引,清单,类别,资源配置,99,职位说明书（三）,专业知识,家庭情况,身体情况,仪表,性别、年龄,个人条件,职业道德,语言,技能,希望条件,必要条件,类别,学历,任职经验,任职资格,100,续上表：,尊重他人,敢担风险,勇于负责,勤恳,决策、领导能力,效果,时间观念,品德,敢于求新,授权能力,组织能力,应变能力,合作、协调能力,工作能力及素质要求,效率,工作业绩,心态,工作纪律（勤）,希望条件,必要条件,类别,101,职位说明书（四）,表格指引,程序指引,指导书指引,工作内容,岗位职责,102,职位说明书（五）,言行,仪表,目标,检查人,标准,项目,工作标准,工作,103,研讨专题,请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述、并设计实现各功能的“工具”系统。请检讨贵公司的岗位设置，做出岗位描述的五表、三指引。,104,企业规范化管理（五）规章制度设计系统,105,规章制度、纪律规范,规章制度的定义：全体员工均须遵守的规则；规章制度的误区：越多越细、越严越罚越好；优秀企业的特征：明显地缺乏规章制度！关键词：死制度难管大活人！,106,规章制度的功能,管理体系的规范功能；行为准则的界定功能；绩效管理的标准功能；违规行为的处罚功能。关键词：规范管理的有效工具！,107,规章制度的类别,财务制度；人事制度；行政制度；法律制度；会议制度；系统管理制度。,108,研讨专题,请检讨贵公司的规章制度系统，条款是否可以尽量精简，精简后的内容是否能够坚决执行。,109,企业规范化管理（六）管理控制系统,110,总经理的困惑,需要发展规划目标在那里？需要经营管理方法在那里？需要信息资源渠道在那里？需要拍板决策筹码在那里？需要优秀员工人才在那里？需要资本资源来源在那里？关键词：您是否一定要“日理万机、千头万绪”？,111,管理控制、决策支持,职业经理人的考量：您有几个控制的大模块？每个模块有几个控制点？每个控制点信息反馈频率？信息来源及接收分析部门；经处理的信息支持企业决策。关键词：思路清晰、谋定后动！,112,控制系统建立,确定和识别控制点；确定需控制的信息；设立起控制的标准；建立信息沟通渠道；控制手段必须确立；及时纠正偏差问题